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公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念屬性（公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念屬性包括）

發(fā)布時間：2023-03-17 13:01:43 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 31 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念屬性的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略
2、企業(yè)戰(zhàn)略的定義
3、公司戰(zhàn)略管理的概念是什么？
4、公司戰(zhàn)略有哪幾種戰(zhàn)略類型?試就每一種戰(zhàn)略類型舉出一個企業(yè)實例

公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念屬性（公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念屬性包括）

一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是什么意思啊?主要說的是什么內容?看完我整理的什么是企業(yè)戰(zhàn)略后你就會明白! 文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

什么是企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，并將其分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略及產品戰(zhàn)略等幾個層面的內容。

企業(yè)戰(zhàn)略概念

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)技術開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊?，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。市場營銷學對企業(yè)戰(zhàn)略的定義是企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

當一個公司成功地制定和執(zhí)行價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時，能夠獲得戰(zhàn)略競爭力(strategic competitiveness)。

一個戰(zhàn)略(strategy)就是設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個意義上來說，戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。

當一家公司實施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢(competitive advantage)。只有當競爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰(zhàn)略產生了一個或多個有用的競爭優(yōu)勢。此外，公司也必須了解，沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用于復制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。

超額利潤(above-average returns)是指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。風險(risk)是指一項特定的投資的盈虧的不確定性。利潤通常用會計數(shù)據(jù)來計量(如：資產收益率、股本收益率、銷售回報等)，也可用股票市場收益為基礎來衡量(如：月盈利率=【期末股價-期初股價】÷期初股價×100%)。在較小的風險投資公司中，有時會以增長的規(guī)模和速度而不是傳統(tǒng)的利潤指標來衡量公司業(yè)績(如：年銷售額)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義

1. 是企業(yè)整體經(jīng)營管理策劃中的核心

2. 是企業(yè)整體經(jīng)營管理策劃的重點和關鍵

3. 是企業(yè)整體經(jīng)營管理策劃中的“指向標”

企業(yè)戰(zhàn)略流程

一、戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析在于總結影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：

⑴確定企業(yè)的使命和目標。把企業(yè)的使命和目標作為制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

⑵對外部環(huán)境進行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

⑶對內部條件進行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;了解企業(yè)有關的利益相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。

二、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：

1.制定戰(zhàn)略選擇方案

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

⑴自上而下。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。

⑵自下而上。企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，但要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。

⑶上下結合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。

三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對集權與分權程度的把握上。

2.評估戰(zhàn)略備選方案

評估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。

3.選擇戰(zhàn)略

指最終的戰(zhàn)略決策，即確定準備實施的戰(zhàn)略。如果用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：

⑴把企業(yè)目標作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。

⑵提交上級管理層審批。

⑶聘請外部機構。

⑷戰(zhàn)略政策和計劃。

三、戰(zhàn)略實施和控制

戰(zhàn)略實施和控制就是將戰(zhàn)略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：

⑴在企業(yè)內部各部門和各層次如何分配使用現(xiàn)有的資源。

⑵為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。

⑶為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，有必要對組織結構做哪些調整。

⑷如何處理出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè) 文化的適應問題，如何通過對企業(yè)文化的管理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。

企業(yè)戰(zhàn)術與戰(zhàn)略

在企業(yè)的范疇內，戰(zhàn)略是目標和策略的組合，是企業(yè)遠景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。其在實戰(zhàn)中通過充分利用資源和戰(zhàn)術，執(zhí)行政策，以達到實現(xiàn)政策目標。戰(zhàn)術是指以產生特定效果或以結果為目的的一項活動或一系列活動。

首先，戰(zhàn)略是方向性的，戰(zhàn)術是實踐性的，是需要在具體的環(huán)境下實施的。戰(zhàn)術是從屬于戰(zhàn)略的，沒有戰(zhàn)略指導的戰(zhàn)術不會有太大的價值;而戰(zhàn)略也是需要各種戰(zhàn)術支持的，沒有看準時機，及時出牌，戰(zhàn)略永遠只是空想。

其次，戰(zhàn)略具有非線性特征，它提供了多個可以相互替代的途徑，每個途徑的選擇也不止一個，有時候允許出現(xiàn)的結果也不止一個;戰(zhàn)術是一個具體目標，選擇相關方法，最終實現(xiàn)它。

再次，戰(zhàn)略具有遠期性，全局性，它著重于企業(yè)的長遠利益;戰(zhàn)術是短促的，因為時機轉瞬即逝，具體的戰(zhàn)術在具體的環(huán)境里起作用，而環(huán)境是復雜的，變化的，因此戰(zhàn)術也是復雜，不易復制的，有時情況很相似，運用相同的戰(zhàn)術，結果往往差異很大。

戰(zhàn)略需要考慮多要素，使多要素達到協(xié)同效應，制定人除了考慮外部的大環(huán)境外，還應考慮企業(yè)內部所擁有資源，比如生產資源，人力資源，信用資源，財務資源等等，以達到多資源和多方法的使用。

現(xiàn)在我以阿里巴巴為例，分析公司的戰(zhàn)略謀劃與執(zhí)行。2010年阿里巴巴提出企業(yè)發(fā)展的三大愿景1、成為分享數(shù)據(jù)的第一平臺，2、幸福指數(shù)最高的企業(yè)3、活102年，實現(xiàn)企業(yè)使命：促進“開放、透明、分享、責任”的新商業(yè)文明。

制定未來十年戰(zhàn)略目標：

·我們要為全世界締造1000萬家小企業(yè)的電子商務平臺

·我們要為全世界創(chuàng)造一億個就業(yè)機會

·我們要為全世界10億人提供消費平臺

為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，他實行了相應的戰(zhàn)術，如建立B2C商業(yè)體系，達到淘寶信息平臺與中小企業(yè)信息的交流，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，中小企業(yè)與顧客有直接的聯(lián)系，他們最了解顧客的實際需求，做到三方的交流順暢，數(shù)據(jù)共享，達到多贏的效果。創(chuàng)造更好的商業(yè)氛圍，制造更多的創(chuàng)業(yè)機會，并根據(jù)社會的發(fā)展制定新的商業(yè)模式，實現(xiàn)三方共同發(fā)展。

戰(zhàn)略不常變，戰(zhàn)術會時常調整，執(zhí)行更是千變萬化，阿里巴巴的愿景或許二十年內沒有變化，但他的商業(yè)模式就會隨著市場的變化而變化，從之前的B2B到現(xiàn)在的B2C乃至至于C2C，都是在中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展的大背景下，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而服務的。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)戰(zhàn)略的定義，在職場上我們難免遇到很多的坎坷，關于這個問題法律也有明確的規(guī)定，不拘小節(jié)才能夠進步，職場上的人也是形形色色的，以下是企業(yè)戰(zhàn)略的定義，你學會了嗎？

企業(yè)戰(zhàn)略的定義1

1、安德魯斯的定義

美國哈佛商學陸軍教授安德魯斯認為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和提示企業(yè)的目的和目標，提出實惠目的的重大方針和計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應對員工，顧客和社會作出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。

因此，從本質上講，安德魯斯的戰(zhàn)略定義是通過一種模式，把企業(yè)的目的，方針，政策和經(jīng)營活動有機地結合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，裝不確定的環(huán)境具體化，以便較容易的著手解決這些問題。

2、魁因的定義

美國達梯萊斯學院管理學教授魁因認為，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的，政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。一個制定完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)組織根據(jù)自己的優(yōu)勢，劣勢和環(huán)境中的預期變化，以及競爭對手可能采取的行動而合理地配置自己的資源?？驅Υ硕x作過進一步的解釋，認為戰(zhàn)略應包括以下內容：

（1）有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素：a，可以達到的最主要的目的（或目標）；b，指導或約束經(jīng)營活動的重要政策；c,可以在一定的條件下實現(xiàn)預定目標的主要活動程序或項目。在魁因的定義中，確立一個組織的目標是戰(zhàn)略制定過程中一個不可缺少的部分。

（2）有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力而制定的。所謂戰(zhàn)略推動力是指企業(yè)組織在產品和市聲這兩個主要經(jīng)營領域里所采取的戰(zhàn)略活動方式。不同的戰(zhàn)略概念與推動力會使企業(yè)的戰(zhàn)略產生不同的內聚力，均衡性和側重點。

（3）戰(zhàn)略不公要處理不可預見的事件，也要處理不可知的事件。戰(zhàn)略的實質是建立一種強大而又靈活的態(tài)勢，為企業(yè)提供若干個可以實現(xiàn)自己目標選擇方案，以就會外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況，不管外部力量可能發(fā)生哪些不可預見的事件。

（4）在大型組織里管理屋次較多，每一個有自己職權的層次都應有自己的戰(zhàn)略。這種分戰(zhàn)略必須在一定程度上或多或少地實現(xiàn)自我完善，并與其他的分戰(zhàn)略相互溝通相互支持。

總之，魁因的定義與安德魯斯的定義有類似之處，它們都屬于廣義的戰(zhàn)略定義。

3、安索夫的定義

美國著名的戰(zhàn)略學家安素夫指出，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，有必要先確定自己的經(jīng)營性質。有的企業(yè)根據(jù)產品系列的特性確定經(jīng)營性質；有的企業(yè)根據(jù)構成產品系列的技術來確定經(jīng)宮性質；還有的企業(yè)是根據(jù)所有的市聲確定自己的經(jīng)宮性質。如“機床公司”，“鋼鐵公司 ”，“電器公司”。企業(yè)不管怎么樣確定自己的經(jīng)營性質，目前的產品和市場與未來的產品和市場之間存在著一種內在的聯(lián)系，安索夫稱這種現(xiàn)象為“共同的經(jīng)營主線”。通過分析企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”可以把握企業(yè)的方向，同時企業(yè)也可以正解的運用這條主線，恰當?shù)刂笇ё约旱膬炔抗芾怼?/p>

企業(yè)如果將自己的已經(jīng)營性質定義得過寬，則會失去共同的經(jīng)營主線，也就是無法制定合適的戰(zhàn)略。例如，一個自稱“交通運輸?shù)钠髽I(yè)”，便找不到共同的經(jīng)營主線。首先，這類企業(yè)的經(jīng)營范圍會愈來愈廣泛，如市內交通，城市間交通，空中運輸，水上運輸?shù)?；其次，用戶的范圍相當廣泛，如個人，家庭，企業(yè)，機關單位等；最后，產品范圍也相當廣泛，如汽車，火車，輪船，飛機等。這種變量可以形成無數(shù)個組合，產生出無數(shù)條共的經(jīng)營主線，使企業(yè)無所適從。

當然，企業(yè)也不能將自己的經(jīng)營性質定義得過窄。在發(fā)達的今天，許多企業(yè)實際上是在若干種不同的行業(yè)里從事生產經(jīng)營活動。同時行業(yè)的界限也隨著科學技術的發(fā)展不斷地變化，不斷地產生出新的行業(yè)。今天，納米技術，生物技術，基因工程，網(wǎng)絡技術的應用，已推出了許多新行業(yè)。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略必須一方面能夠指導企業(yè)的生產經(jīng)營活動；另一方面能夠為企業(yè)的發(fā)展提供空間。

總之，安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略定義與安德魯斯和魁因的不同，應該是屬于一種狹義的戰(zhàn)略定義。

4、明茨伯格的定義

加拿大麥吉爾大學管理學教授明茨伯格對于企業(yè)戰(zhàn)略的定義有著自己的獨到之處。他指出，生產經(jīng)營活動中，人們在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內涵，說明人們可以需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。在這種觀點的基礎上，明茨伯格借鑒市場營銷學中四要素的提法，提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃，計策，模式，定位和觀念構成了企業(yè)戰(zhàn)略的5P。之五個定義是從不同角度對戰(zhàn)略這一概念加以闡述的。

(1) 戰(zhàn)略是一種計劃、從本質上講,戰(zhàn)略具有”行動之前”的含義、明茨伯格指出,戰(zhàn)略是一種有意識的,有預計的行動,一種處理某種局勢的方針、根據(jù)這個定義,戰(zhàn)略具有兩個本質屬性;其一,戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的,以備人們使用;其二,戰(zhàn)略是作為一種計劃寫進企業(yè)正式文件中的,當然不排除有些不公開的,只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略、

(2) 戰(zhàn)略是一種計策、這是指在特定的環(huán)境下,企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種”手段”、例如,一個企業(yè)的競爭對手想要擴大生產能力時,便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和提高生產能力、由于該企業(yè)資金雄厚,產品質量優(yōu)異,競爭對手無力競爭下去,便放棄擴大生產能力的設想、然而,實際情況卻是,一量競爭對手采取了放棄的態(tài)度,該企業(yè)并沒有將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施、因此,這種戰(zhàn)略只能稱為是一種計策,使之對競爭對手構成威脅、

(3) 戰(zhàn)略是一種模式、明茨伯格認為:戰(zhàn)略是一種模式,它反映企業(yè)的一系列行動、這就是說,無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮,只要有具體的經(jīng)營行為,就有戰(zhàn)略、當年的福特汽車公司的總裁亨利`福特要求”T型”福特汽車漆成黑色的行為,就可以理解為一種戰(zhàn)略、

戰(zhàn)略作為一種計劃與戰(zhàn)略作為一種模式,兩種定義是相互獨立的、在實踐中,計劃往往可能在最后沒有實施,模式卻可能事先并沒有具體計劃,但最后卻形成了、就是說,戰(zhàn)略可能是人類行為的結果,而不是人類設計的結果、因此,我們可以稱第一個定義為戰(zhàn)略是設計的戰(zhàn)略,而第三個定義的戰(zhàn)略是已實現(xiàn)的戰(zhàn)略、

(4) 戰(zhàn)略是一種定位、前三種定義沒有準確地回答一個基本問題,既戰(zhàn)略到底是什么?魯梅爾特指出:“一個人的戰(zhàn)略會是另一個人的戰(zhàn)術——個事物是否是戰(zhàn)略，取決于當事人所處的地位。”同樣，它也取決于當事人所處的時間。今天看來是戰(zhàn)術的問題，明天可能就會被證實是戰(zhàn)略的。因此，有些細節(jié)問題在一定時間，一定程度上應該視作戰(zhàn)略。例如，在與通用汽車公司競爭中，亨利`福特一世痛失市場份額的原因之一就是他只同意將汽車漆成黑色，而拒絕漆成其他顏色。油漆顏色的選擇看起來不是一個戰(zhàn)略問題，但最后卻成為了不折不扣的戰(zhàn)略問題。

由此可見，戰(zhàn)略的范圍很廣，它可以包括產品及生產過和，顧客及市場，企業(yè)的`社會責任與自我利益等任何經(jīng)營活動及行為。不過，最重要的是，戰(zhàn)略應是一種定位，是一個組織在自身環(huán)境中所處的位置。對企業(yè)講，就是確定自己在市場中的位置。這就是戰(zhàn)略的第四種定義。在這里，戰(zhàn)略實際上成為企業(yè)與環(huán)境之間的一種中間力量，使企業(yè)的內部條件與外部環(huán)境更加的融洽。換句話說，戰(zhàn)略就是要把企業(yè)的重要資源集中到相應的地方，形成一個產品和市場的“生長圈”。

總之，把戰(zhàn)略看成一種定位的概念是通過正確地配置企業(yè)的資源，形成企業(yè)有力的競爭優(yōu)勢。

（5）戰(zhàn)略是一種觀念。這一定義把戰(zhàn)略看成為一種觀念，它體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認識方式。例如，有些企業(yè)是進取型的，創(chuàng)造出新的技術，開拓了新的市場；而有的企業(yè)則一成不變，固守在早已建成的市場上。企業(yè)的經(jīng)營者對客觀世界的不同認識會產生不同的經(jīng)營效果。

由此可以看出，戰(zhàn)略是一種觀念的定義，強調了戰(zhàn)略是一種抽象的，概念，只存在于需要戰(zhàn)略的人的頭腦之中。把戰(zhàn)略看作是一種觀念，就像同價值，文化和理想等精神內容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略的觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享。在這個定義里面，還需要強調的是集體的意識，個人的期望和行為是通過集體的期望和行為反映出來的。因此，研究一個企業(yè)的戰(zhàn)略，要了解和掌握該企業(yè)的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎上采取行動的。

企業(yè)戰(zhàn)略的定義2

一、戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析在于總結影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：

（1）確定企業(yè)的使命和目標。把企業(yè)的使命和目標作為制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

（2）對外部環(huán)境進行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

（3）對內部條件進行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；了解企業(yè)有關的利益相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。

二、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：

1、制定戰(zhàn)略選擇方案

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

（1）自上而下。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。

（2）自下而上。企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，但要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。

（3）上下結合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。

三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對集權與分權程度的把握上。

2、評估戰(zhàn)略備選方案

評估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。

3、選擇戰(zhàn)略

（1）把企業(yè)目標作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。

（2）提交上級管理層審批。

（3）聘請外部機構。

（4）戰(zhàn)略政策和計劃。

三、戰(zhàn)略實施和控制

戰(zhàn)略實施和控制就是將戰(zhàn)略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：

（1）在企業(yè)內部各部門和各層次如何分配使用現(xiàn)有的資源。

（2）為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。

（3）為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，有必要對組織結構做哪些調整。

（4）如何處理出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何通過對企業(yè)文化的管理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。

企業(yè)戰(zhàn)略的定義3

戰(zhàn)略是一種選擇

戰(zhàn)略著眼于長遠和未來，所以，選擇眼前還是著眼于未來就成為判斷經(jīng)營者是否具備戰(zhàn)略眼光的重要體現(xiàn)。以下這個故事能說明戰(zhàn)略的長遠性和前瞻性的重要意義。

從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經(jīng)看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。

又有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。

兩個得到魚竿和魚的人因為選擇的不同導致了兩種不同的結果，選擇互利合作的實現(xiàn)了共贏，選擇單打獨斗的走向窮途末路。

戰(zhàn)略是經(jīng)營方向

戰(zhàn)略告訴我們“去哪里?”。對于企業(yè)來講就是發(fā)展愿景和經(jīng)營目標，也是企業(yè)家的理想，未來要成為一個什么樣的企業(yè)，確定在哪個領域或行業(yè)有所成就，贏得社會大眾的認同和尊敬。譬如，阿里巴巴的理想是要把企業(yè)做120年，讓天下沒有難做的生意。海爾的理想是要成為家電領域的跨國大企業(yè)，成為國際大品牌。聯(lián)想的理想是產業(yè)報國。拿生活中的例子來講：一個人制訂了一個旅游計劃：秋季去新疆旅游，這就是戰(zhàn)略。怎樣才能到新疆旅游呢，這就需要制訂具體的實施策略。是報名參加旅游團一起到新疆?是和家人一起去?還是自已一個人去?是坐飛機還是坐著火車去?戰(zhàn)略錯了，戰(zhàn)術再好都沒有意義。譬如;你在廣東要去新疆的話，應該到我國西北部，如果朝東南方向走，就算你自認為地球是圓的，走到死也無法實現(xiàn)愿望。

戰(zhàn)略是一種模式

戰(zhàn)略不僅指明了企業(yè)的經(jīng)營方向和發(fā)展目標，同時，戰(zhàn)略也指明了企業(yè)應該采取什么樣的方法和策略來實現(xiàn)目標。我們來看看網(wǎng)游“征途”的商業(yè)模式，進一步理解戰(zhàn)略的策略性和實操性。

早在2005年內測時，《征途》就宣布游戲將永久免費，這就像收費郵箱大行其道的時候，免費郵箱立即會吸引眾多目光――大批玩家喧鬧著走進史玉柱構建的游戲迷局。而貌似免費的午餐，只是表象。《征途》的營銷策略是：不按照在線時間收費，而是靠出售道具、材料等賺錢，玩家對游戲中消耗品的不節(jié)制消費成為運營公司貢獻的利潤來源。

這種突破其他游戲企業(yè)的商業(yè)模式，立即使《征途》開創(chuàng)了一片盈利藍海。

通過免費模式，《征途》的收入超過收費游戲。但同行的慣性跟隨，使得很多網(wǎng)絡公司追著《征途》逐步向免費模式轉變，而調研顯示，仍然有三分之一的玩家喜歡收費模式。于是，巨人網(wǎng)絡在2007年對《征途》進行改造，從單一的道具收費，到道具收費與時長收費雙軌并行。史玉柱的目的非常明顯：將另外三分之一的玩家拉進《征途》的游戲中來。

戰(zhàn)略還是一種定位

基于客戶價值的`精準定位也是企業(yè)戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)，企業(yè)存在的本質在于能為目標客戶創(chuàng)造源源不斷的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)自身存在的意義和社會價值。

在房地產狂飆突進的黃金十年，總有一些價值被低估的商業(yè)物業(yè)，因為種種原因不幸爛尾的商業(yè)項目。這些機會隱藏在繁華背后，起步于三線城市山東聊城光耀東方董事長李貴斌獨辟蹊徑發(fā)現(xiàn)它，對于價值低估或者運營不成功的項目，對其進行改造。李貴斌總結說，就是再定位、后規(guī)劃、改造、裝修和運營，如果項目的商業(yè)做成功，整個項目就會被盤活。

李貴斌敏感地認識到，在房地產市場發(fā)展的過程中，甚至在未來的很長一段時間里，爛尾樓和價值被嚴重低估的項目都會大量存在?！拔覀冞x擇了這樣的一個商業(yè)模式，一是因為對社會有好處，二是因為對公司有好處，所以未來光耀東方還將繼續(xù)這樣的模式?！?/p>

做別人不愿做也不敢做的爛尾樓生意，這種與眾不同的客戶價值定位模式成就了光耀東方，可見，戰(zhàn)略還表現(xiàn)為基于客戶價值的獨特定位。

三、公司戰(zhàn)略管理的概念是什么？

戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成(Strategy Formulation/formation)與戰(zhàn)略實施(Strategy Implementation)兩個部分。戰(zhàn)略管理首先是一個"自上而下"的過程，這也就要求高級管理層具備相關的能力及素養(yǎng)。

從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(Plan)，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position)，而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀(Ploy)。這是關于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg，et 1998)。

從戰(zhàn)略管理內容看可以包括三大階段，即戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。戰(zhàn)略設計是指提出一個機構業(yè)務的主體任務，確認一個機構的外界機會和威脅，確定機構內部的強項和弱勢，建立一個長遠目標，形成可供選擇的幾種戰(zhàn)略和選擇可操作的戰(zhàn)略方針。戰(zhàn)略設計問題包括決定一個機構什么樣業(yè)務要拓展，什么樣的業(yè)務將放棄，如何有效地利用現(xiàn)有的資源，是否擴大業(yè)務或多種經(jīng)營，是否進入國際市場，是否要兼并企業(yè)或舉辦合資企業(yè)，以及如何避免被競爭對手吞并等。

戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的第二個階段，通常稱為戰(zhàn)略管理的行動階段。戰(zhàn)略實施要求一個機構建立一個年度目標，制定相應的政策，激勵雇員和有效調配資源，以保證建立的戰(zhàn)略能夠實施。戰(zhàn)略實施包括制定出戰(zhàn)略支撐文化，創(chuàng)造一個有效的機構組織，調整市場，準備預算，開發(fā)和利用信息支持系統(tǒng)并調動每一位雇員參與戰(zhàn)略實施的積極性。

戰(zhàn)略評估是戰(zhàn)略管理中最后一個階段。評估戰(zhàn)略規(guī)劃，是在戰(zhàn)略實施過程中不斷修改變化著的目標，因為外部和內部環(huán)境的因素通常是要改變的。評估工作包括，回顧和評價外部和內部的因素，作為戰(zhàn)略方針選擇的基礎，判斷戰(zhàn)略實施的成績和爭取正確的行動解決實施過程中所出現(xiàn)的未曾預料的各種問題。評估的重要性從根本上講是：成功的今天并不代表明天會繼續(xù)成功，成功的背后同樣會存在各種各樣的問題，經(jīng)驗表明，自我滿足的機構必然會走向滅亡。

戰(zhàn)略管理的三個階段，相輔相成，融為一體，戰(zhàn)略設計是戰(zhàn)略實施的基礎，戰(zhàn)略實施又是戰(zhàn)略評估的依據(jù)，而戰(zhàn)略評估反過來又為戰(zhàn)略設計和實施提供經(jīng)驗和教訓。三個階段的系統(tǒng)設計和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結果。

四、公司戰(zhàn)略有哪幾種戰(zhàn)略類型?試就每一種戰(zhàn)略類型舉出一個企業(yè)實例

1、發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。例如：安踏公司設立自己的旗艦店就屬于縱向一體化中的前向一體化，如果它設立服裝廠就屬于后向一體化。如果它把其他品牌服裝控制住，就屬于橫向一體化。

多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。例如格力電器現(xiàn)在做除了空調之外，還生產其他電器就屬于同心一體化，它借用的是原有的銷售渠道，如果它投身房地產，就是離心多元化。

密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略。

2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹慎前進戰(zhàn)略。

3、收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型：轉變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括：可以抵御競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。

4、成本領先戰(zhàn)略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產標準化產品，價格因素決定了企業(yè)的市場地位；實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶以相同的方式使用產品；用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產品。

5、采取差異化戰(zhàn)略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產品的差異化往往以高成本為代價；產品和服務差異對消費者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業(yè)要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標。

6、集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降；由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；新進入者重新細分市場。

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