mdp什么職位

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于mdp什么職位的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、百勝餐飲集團(tuán)中國投資有限公司 市場總監(jiān)

• 2、為什么不可拔苗助長地使用人才？

• 3、電路板上的MDP、MDN、MCN、MCP代表什么意思？

• 4、哪位專業(yè)人士能不能給我解答一下樂購是否有和麥當(dāng)勞一樣的qsc＋v企業(yè)管理法則？謝謝

一、百勝餐飲集團(tuán)中國投資有限公司 市場總監(jiān)

跨國公司所普遍采用的是一種典型的層級(jí)化組織結(jié)構(gòu). 在肯德基的全國各地方合資或獨(dú)資公司,百勝(中國)投資有限公司中,外派中高層管理人員相對較少,有些市場從總經(jīng)理到普通員工完全實(shí)現(xiàn)了人力資源本土化.

麥當(dāng)勞食品有限公司組織圖MCDONALD’S BEIJING ORGANIZATION CHART

更新日期：1996.7.1DATE OF BEVISION JULY 1.1996

總經(jīng)理G.M.

付總經(jīng)理 D．G．M．

高級(jí)經(jīng)理 營運(yùn)總監(jiān)SNR。MGR。 D。O。

行政部 開發(fā)部 工程部 設(shè)備維修部 設(shè)備采購部 人力資源部 營運(yùn)部 訓(xùn)練部 市場部 公關(guān)部 采購部 財(cái)務(wù)部 公共事務(wù)部

餐廳 RESTAURANT

P2 公司的基本政策

P2 1 開門政策，溝通

★ 海報(bào)欄

辦公室和餐廳都放置海報(bào)欄，用于張貼與你工作有關(guān)的安全、工作條件和其它事宜的公告和通知，餐廳由餐廳經(jīng)理，辦公室由行政和人力資源

部負(fù)責(zé)控制使用該報(bào)欄。任何人希望通過海報(bào)欄發(fā)布有關(guān)住處都要事先征得他/她們的同意。

★ 意見調(diào)查

麥當(dāng)勞至少會(huì)在一年一度向所有工作伙伴全面征詢關(guān)于他的工作及對營運(yùn)的意見，并對此保密。這些答案將有助于改善上級(jí)的管理。

★ 合理化建議

在你的工作中，你可能會(huì)有些建議、更好的工作方法或建設(shè)性的批評(píng)。麥當(dāng)勞歡迎批評(píng)和建議，這對我們麥當(dāng)勞的成功和未來都是重要的，請

向你的直接上司轉(zhuǎn)告你的建議。

★ 開門政策

如果任何工作伙伴對于手冊上內(nèi)容有疑問或?qū)τ谌魏喂ぷ鳁l件有擔(dān)心時(shí)，餐廳管理層和辦公室管理層會(huì)為他們開放并進(jìn)行個(gè)別討論。只要工作

伙伴有意思，鼓勵(lì)他們運(yùn)用這一“開門政策”。同樣當(dāng)你的主管不能解決問題時(shí)，總經(jīng)理會(huì)鼓勵(lì)你使用這一“開門政策”，幫助你解決問題。

★ 問題解決，申訴程序

顯然我們麥當(dāng)勞是一家有進(jìn)取性及有良好信譽(yù)的公司，但我們也認(rèn)識(shí)到每個(gè)人總不時(shí)會(huì)有些與經(jīng)營或管理有關(guān)的難題。這些難題又不能在員工

會(huì)議、座談會(huì)或?qū)ｎ}討論中解決。如果哪位工作伙伴感到他們有這類問題并期望與他們的主管進(jìn)行討論，他們應(yīng)自由地與他們的主管或總經(jīng)理

進(jìn)行溝通。當(dāng)然這種溝通亦應(yīng)按照一定的程序進(jìn)行：直屬上司，上司的上司，副總經(jīng)理，總經(jīng)理。

★ 座談會(huì)

座談會(huì)是工作伙伴和管理層之間的小型非正式的討論，目的在于探討一些意見、建議和問題。這種會(huì)每季度一次或在管理層認(rèn)為必要時(shí)召開，

對工作伙伴來說這種座談會(huì)是使他們的看法能讓公司了解的機(jī)會(huì)。

★ 員工大會(huì)

員工大會(huì)是一種員工與管理層互相溝通的又一種形式，一般的，每三個(gè)月至少召開一次員工大會(huì)。辦公室的職員大會(huì)是由公司向辦公室職員傳

遞公司經(jīng)營情況及公司政策等有關(guān)信息，開店的數(shù)量和其它各市場的情況。餐廳的員工大會(huì)是餐廳管理組向餐廳員工宣傳公司有關(guān)政策，宣布

有關(guān)解決員工困難、采納員工提出建議、落實(shí)行動(dòng)、計(jì)劃，表彰先進(jìn)的會(huì)議。員工大會(huì)的追蹤部門是公司的人力資源部。員工大會(huì)的目的是更

好地上情下達(dá)、鼓舞士氣、表彰先進(jìn)。以期用這樣一個(gè)良好的溝通渠道提高員工對公司的歸屬，增強(qiáng)麥當(dāng)勞對員工的凝聚力。

★ 職前簡介

新進(jìn)管理組成員或公司職員將接受你的直接主管和人力資源部給予的職前簡介，旨在使你對公司的概況及工作內(nèi)容有一個(gè)系統(tǒng)了解。

★ 溝通日

你的餐廳經(jīng)理或總經(jīng)理將設(shè)有溝通日，以便于你將你的意見和建議確保得到溝通。當(dāng)然日常的隨時(shí)溝通也是你的一種有效溝通方式。

P2.2 公司規(guī)章制度

★ 政策說明

北京麥當(dāng)勞對他的政策感到驕傲，因他的經(jīng)營和聘用關(guān)系的招待既符合現(xiàn)行的國家法律又按照較高水準(zhǔn)來制定。所有的主管和經(jīng)理的職責(zé)是保

證公司的政策得以貫徹執(zhí)行。對政策有疑問的工作伙伴，或在執(zhí)行中遇到問題時(shí)，歡迎他/她向他們的主管/經(jīng)理及人力資源部和公司的管理層

提出，公司有責(zé)任對提出的問題進(jìn)行個(gè)別調(diào)查，并給予適當(dāng)?shù)幕貜?fù)。

★ 工作時(shí)間

辦公室人員

麥當(dāng)勞辦公室職員從星期一到星期五，

工作時(shí)間：上午9：00~下午5：00

午休時(shí)間：中午12：00~下午1：00（午休時(shí)間需要工作的總機(jī)除外）

工作時(shí)間由公司根據(jù)需要決定，如果工作時(shí)間有改變，公司將提前通知職員。

l 餐廳管理人員是指所有在營運(yùn)部的見習(xí)經(jīng)理，第二副經(jīng)理，第一副經(jīng)理及餐廳經(jīng)理。

l 餐廳管理人員每周應(yīng)工作五天，采用輪班制，工作時(shí)間由主管根據(jù)餐廳的需要排班表定期決定。

l 正常情況下，每月開始一周前會(huì)訂出你一月的工作時(shí)間表。所有的職員均要求準(zhǔn)時(shí)上班，如因任何理由遲到或缺席，你有責(zé)任至少提前4小時(shí)

電告或與你的主管聯(lián)系。

l 若因病缺席應(yīng)提供醫(yī)院證明。若沒有按照上述規(guī)定，職員可能受到紀(jì)律的處分。

★ 加班：

為顧及工作伙伴的身體健康，公司不鼓勵(lì)工作伙伴加班，但有時(shí)由于經(jīng)營和工作的需要不得不加班。

l 國家法定假日以外的加班，由部門的主管或餐廳經(jīng)理酌情采用調(diào)休方式作為補(bǔ)償。

l 法定節(jié)假日加班

餐廳人員在國家法定的節(jié)假日（元旦1天，春節(jié)3天，五?一1天，十?一2天） 上班者，可享受日工資三倍的待遇。

公司辦公室人員在法定假日加班需經(jīng)主管及主管的正付總經(jīng)理批準(zhǔn)，方可享受日工資三倍的待遇。

l 部門主管及其以上人員在法定假日加班幾天，僅可補(bǔ)休幾天。

★ 付工資日：

麥當(dāng)勞按月向工作伙伴發(fā)放工資。每月第5個(gè)工作日前發(fā)放上月的工資，并通過工商銀行將工資輸入個(gè)人帳戶，再由個(gè)人提取使用。

★ 合同，合同期：

按照公平、公正的原則麥當(dāng)勞會(huì)與你簽訂符合國家有關(guān)法律的勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同是雙方相互的約定。公司的法定代理人或者法定代理委托人

與你簽訂了勞動(dòng)合同，雙方就獲得了按照合同所寫明的權(quán)力并且也承諾了雙方所要承擔(dān)的義務(wù)，合同期則是這種承諾的期限一般為二年。在這

一期限中，雙方彼此會(huì)建立信任和了解以致可能續(xù)展至下一個(gè)更長的期限，并擴(kuò)展雙方更多的權(quán)力和義務(wù)。

★ 培訓(xùn)協(xié)議：

為了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，為了更多地培養(yǎng)那些有成績、有貢獻(xiàn)的工作伙伴，麥當(dāng)勞會(huì)安排一些海外的訓(xùn)練機(jī)會(huì)或國內(nèi)其他省市一個(gè)月以上的培訓(xùn)

，一旦這種機(jī)會(huì)提供給你，麥當(dāng)勞將按照公平的原則與你簽訂關(guān)于你自愿接受培訓(xùn)的協(xié)議（協(xié)議書的內(nèi)容另定）。如果協(xié)議簽訂，你應(yīng)遵循協(xié)

議的有關(guān)內(nèi)容，在培訓(xùn)回來后以自己的行動(dòng)爭取更佳的表現(xiàn)，以證明麥當(dāng)勞的培訓(xùn)之有效以及你主管對你期望和培養(yǎng)之正確。如果培訓(xùn)合同期

未滿，你不能制造任何理由或借口達(dá)到離職的目的，如果你提出辭職或被解聘，麥當(dāng)勞將按照培訓(xùn)合同向你追討培訓(xùn)費(fèi)。培訓(xùn)協(xié)議與聘用合同

同樣有效，當(dāng)合同期規(guī)定的期限與培訓(xùn)協(xié)議簽訂的期限有差異時(shí)，以培訓(xùn)協(xié)議為準(zhǔn)。

★ 試用期，轉(zhuǎn)正，試用期延長：

l 你的頭六個(gè)月的工作為試用期，這個(gè)時(shí)期是你與麥當(dāng)勞互相了解的機(jī)會(huì)。試用期即享受正式工資待遇。如果試用期內(nèi)的任何時(shí)候，你認(rèn)為麥

當(dāng)勞對你不合適，你可以完全自由地提出辭職。同樣麥當(dāng)勞如果想終止與你的合約，也可以用任何方式解除雙方的合同。（試用期內(nèi)通知期為

一天）。這期間你將會(huì)受到公司的考核。在試用期結(jié)束時(shí)，你的主管和部門經(jīng)理會(huì)與你討論你的工作表現(xiàn)。

l 如果你的工作表現(xiàn)評(píng)估為良好或以上，你的試用期就告結(jié)束并轉(zhuǎn)正。

l 如果你在試用期中休假的日子超過十天（不含休息日）以上，你的試用期需相應(yīng)延長。

若你工作勤奮，掌握工作要領(lǐng)及時(shí)、適當(dāng)、工作表現(xiàn)杰出，你的主管有權(quán)縮短你的試用期，但試用期最短不應(yīng)少于三個(gè)月。

★ 進(jìn)公司日期（COMPANY SERVICE DATE）：

l 月薪人員進(jìn)麥當(dāng)勞公司的第一天（含試用期）為“CSD”如果你中途離開公司，“CSD”則從下一個(gè)新開始的日期算起。

l 內(nèi)部升遷為月薪人員的將有一個(gè)升遷為月薪人員的日期，這同你進(jìn)公司的日期同樣重要。請記住這個(gè)重要的日子，你所享有的福利條件，以

及工作表現(xiàn)評(píng)定日期都將與此有關(guān)。

★ 工作伙伴的基本責(zé)任：

工作伙伴的基本責(zé)任是保證麥當(dāng)勞獨(dú)特的經(jīng)營和管理正常發(fā)展的重要條件，你應(yīng)該在日常的工作中時(shí)時(shí)記住。（具體內(nèi)容，請見MDP I及工作職

責(zé)）

★ 公正、公平

l 麥當(dāng)勞不反對職員/員工相互約會(huì)。只要約會(huì)不干擾餐廳的經(jīng)營和辦公室的正常工作。麥當(dāng)勞鼓勵(lì)管理人員和員工在工作中和活動(dòng)中保持坦誠

、友好的氣氛。但是為了避免被偏袒或是可能發(fā)生的不公平、不公正的問題，上司管理人員不應(yīng)與下屬約會(huì)，或在上班時(shí)及工作以外的時(shí)候與

下屬保持過分親熱的關(guān)系。職員間發(fā)生戀愛關(guān)系時(shí)，應(yīng)立即報(bào)告有關(guān)的主管或上級(jí)經(jīng)理以便妥善地安排，以使工作環(huán)境保持公平和公正。

l 公正，公平的原則還體現(xiàn)在工作伙伴的就業(yè)和培訓(xùn)發(fā)展上。任何麥當(dāng)勞的工作伙伴不會(huì)因?yàn)樗?#47;她的年齡、膚色、各族、宗教、信仰、性別或

其他情形而受到不公平的對待。

★ 禁止性騷擾

性騷擾定義為對異性做出不受歡迎的求愛、性行為要求及口頭或身體騷擾。性騷擾包 括：與性有關(guān)的語言或行為，干擾了其他人的工作，造成

討厭的工作氣氛，以升遷、加薪、得到工作為交換條件。麥當(dāng)勞禁止任何工作伙伴作出性騷擾行為，它完全與麥當(dāng)勞的政策、管理實(shí)務(wù)和管理

哲學(xué)不符。

★ 安全政策

l 防盜

辦公室人員下班時(shí)，關(guān)閉你所使用的任何電源和門窗，鎖好有關(guān)抽屜以防有關(guān)文件 及其它物品遺失或被盜，作為參考，麥當(dāng)勞不希望你將非常

貴重的私人物品、錢財(cái)帶入公司以免發(fā)生不必要的麻煩。餐廳管理人員有責(zé)任督促員工和其它管理人員采取措施防止公司財(cái)物和員工財(cái)物被盜

，并在發(fā)生時(shí)立即通知有關(guān)單位以保護(hù)公司和員工的利益。

l 保密

由于競爭的存在以及你對公司的責(zé)任，公司任何成員都不應(yīng)將有關(guān)公司的任何情報(bào)泄漏給任何人（公司授權(quán)者除外），你有義務(wù)保守秘密，同

時(shí)你的工資或是其它工作伙伴的信息及公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營數(shù)額及人事政策等你有義務(wù)保密。這既是一種良好的工作作風(fēng)又是對別人尊重的道德表

現(xiàn)。這種保密的義務(wù)，不僅限于你在公司工作的合同期內(nèi)，而且還應(yīng)注意無論你是退休或離職，在你離開公司后，你都將承擔(dān)這種義務(wù)。無論

你倆有意無意將公司的情報(bào)泄密，公司將根據(jù)可能遭受的損失大小追究你的過失以及要求賠償經(jīng)濟(jì)損失，這種“麻煩”是因你所造成的，因此

你將去承擔(dān)這種后果。

l 接見新聞媒體

麥當(dāng)勞是一個(gè)整體形象。一個(gè)沒有受過專門訓(xùn)練的工作伙伴，他在表達(dá)和介紹麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、方針、規(guī)劃時(shí)都會(huì)帶有片面性，為此如果你

沒有受過有關(guān)專門的訓(xùn)練和/或沒有在總經(jīng)理授權(quán)同意的情況下，你應(yīng)該謝絕新聞媒體的采訪，而應(yīng)團(tuán)結(jié)總經(jīng)理或其代理人處理，你更不可以以

投稿或新聞發(fā)布等形式來從事麥當(dāng)勞的宣傳和介紹，以免有損于麥當(dāng)勞這個(gè)整體形象。如果有任何傳媒查詢，請立即向公司報(bào)告。

★ 個(gè)人資料更改

為了使麥當(dāng)勞的公司檔案準(zhǔn)確，真實(shí)，請你在下述情況發(fā)生更改時(shí)立即通知你的人力資源部主管：住址、聯(lián)系電話、在發(fā)生意外或病痛時(shí)的聯(lián)

系人、本人的姓名、婚姻狀況、國籍等。否則公司將會(huì)認(rèn)為你虛報(bào)資料，會(huì)按照情節(jié)輕重給以處分。

★ 健康政策

l 健康與安全

麥當(dāng)勞是一個(gè)關(guān)心你健康的公司，麥當(dāng)勞致力于向顧客提供最高質(zhì)量的食品。當(dāng)你在餐廳工作時(shí)，如果不注意，就有可能把細(xì)菌帶給顧客和其

他工作伙伴，因此如果你患有傳染病或身染病菌，請勿來上班。如果你患有傳染病或接觸了傳染病患者，請向餐廳經(jīng)理請假并在上班時(shí)攜帶有

關(guān)健康證明。按照QSC&V的經(jīng)營宗旨和有關(guān)的法則，任何急慢性傳染病患者是不能在食品行業(yè)工作的，尤其是餐廳。一旦你患上傳染病，應(yīng)有的

醫(yī)療期內(nèi)不能治愈，麥當(dāng)勞將根據(jù)現(xiàn)行的有關(guān)法律規(guī)定與你解除勞動(dòng)合同，這是因?yàn)辂湲?dāng)勞一貫重視顧客的利益。麥當(dāng)勞為你提供了清潔和安

全的工作環(huán)境，符合有關(guān)安全和衛(wèi)生的現(xiàn)行法律，我們期望工作伙伴也盡職以有助于保持健康和安全的水準(zhǔn)，遵守安全規(guī)則，保持工作場所清

潔。工作需要時(shí)請帶上安全設(shè)備。在工作中如果你發(fā)現(xiàn)有不安全的情況和實(shí)務(wù)，請?zhí)岢鼋ㄗh，并報(bào)告你的主管引起注意和改進(jìn)。若有傷害發(fā)生

，無論是你還是其他工作伙伴，請立即報(bào)告你的主管，必要時(shí)請你寫書面的報(bào)告。在你工作或下班時(shí)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有不安全的隱患，你有責(zé)任報(bào)告

有關(guān)人員排除。

l 禁煙

麥當(dāng)勞餐廳和辦公室都是禁煙區(qū)。任何人都應(yīng)遵守，無論是顧客和供應(yīng)商只要進(jìn)入麥當(dāng)勞你就有責(zé)任告訴他們不要在這兒吸煙，以免產(chǎn)生誤會(huì)

。

★ 儀容儀表

員工工作時(shí)保持清潔整齊的外表是十分重要的，你必須遵守下列要求：

l 衣著整潔干凈

l 發(fā)型整潔，女士臉部不應(yīng)有頭發(fā)遮住，發(fā)型緊靠頭部

l 男士頭發(fā)應(yīng)在衣領(lǐng)之上，梳齊，鬢角要修清

l 不準(zhǔn)留胡子

l 女士化妝及裝飾不應(yīng)太多

l 注意個(gè)人衛(wèi)生，包括每天洗澡、理發(fā)、刷牙、使用除臭劑，手指甲保持清潔、剪短等

l 餐廳管理組成員穿麥當(dāng)勞制服上班，男士佩帶領(lǐng)帶，女士佩帶頌花

l 公司辦公室人員，周一至周四女士穿職業(yè)裝，男士打領(lǐng)帶，周五可穿（除牛仔褲、超短裙、無袖衫、低領(lǐng)衫、運(yùn)動(dòng)鞋以外的）休閑裝。

若有問題，或達(dá)到上述要求有困難，請與你的主管討論。你的主管會(huì)幫助你做好這項(xiàng)工作。

★ 禁止招攬生意

我們需要你合作執(zhí)行下列政策：

l 工作伙伴不在餐廳或辦公室及物業(yè)中乞討、募捐或散發(fā)與麥當(dāng)勞無關(guān)的文件。

l 任何人不可利用辦公室、餐廳或物業(yè)進(jìn)行任何與麥當(dāng)勞無關(guān)的商業(yè)活動(dòng)。

★ 禁止接受禮品和利益

麥當(dāng)勞是一個(gè)營運(yùn)的公司。在頻繁的商業(yè)活動(dòng)中，你難免遇到一些贈(zèng)送禮品、現(xiàn)金的供應(yīng)商、承包商、業(yè)主、以及客人，但作為麥當(dāng)勞的工作

伙伴你應(yīng)拒絕接受任何饋贈(zèng)并主動(dòng)向有關(guān)部門反應(yīng)。由于你工作的性質(zhì)，麥當(dāng)勞公司將要求與你簽署一份更加詳細(xì)的守則作為在事先給你的明

確提醒以保護(hù)公司的利益。

★ 利益沖突

在你聘用期間，非經(jīng)公司同意，你不能參與與你的職業(yè)有沖突的工作和業(yè)務(wù)，不可與麥當(dāng)勞及其供應(yīng)商做生意或企圖發(fā)生商業(yè)關(guān)系。但持公司

的股票不在此例。每一雇員必須避免可能與公司利益發(fā)生沖突，或可能會(huì)有沖突的事情或場合。

★ 工作職位變動(dòng)

由于業(yè)務(wù)需要，公司有權(quán)決定將工作伙伴臨時(shí)或長期調(diào)任其它職位或地區(qū)。如工作伙伴希望調(diào)動(dòng)工作崗位，請征求其主管的意見，主管會(huì)在可

能的情況下按公司需要安排調(diào)動(dòng)。任何最近的一次工作表現(xiàn)被評(píng)估為需改進(jìn)或以下的人員將不作調(diào)動(dòng)（不包括降職）。

★ 事假

如需請事假以處理一些私事，則需提前一周征得部門主管的同意。并填寫一份由部門主管簽字的事假申請表，然后送交人力資源部，請事假?zèng)]

有工資。事假最小單位為0.5天。3天以上5天以下的事假由部門主管批準(zhǔn)，超過5天的事假由主管的正付總經(jīng)理批準(zhǔn)。

★ 辭職

按照合同，公司與工作伙伴之間無論哪一方提出終止合同，必須提前30天書面通知對方（試用期的通知期為一天）。

辭職的程序如下：

l 所有的辭職必須符合勞動(dòng)合同的條件和條款。

l 辭職的工作伙伴應(yīng)向其部門的主管遞交書面的辭職信；并同時(shí)將原件交人力資源部。

l 部門的主管將進(jìn)行離別談話（EXIT INTERVIEW），根據(jù)部門主管的要求，人力資源部。

l 工作伙伴歸還所有公司的財(cái)產(chǎn)、資金和訓(xùn)練物品。

l 填寫人事異動(dòng)表，經(jīng)有關(guān)人員確認(rèn)簽字。

l 需要時(shí)，人力資源部門通知有關(guān)公司和機(jī)構(gòu)，告訴該工作伙伴不再擔(dān)任任何麥當(dāng)勞職務(wù)也不能代表麥當(dāng)勞公司從事有關(guān)的經(jīng)營活動(dòng)。

l 人力資源部負(fù)責(zé)向該工作伙伴支付最后結(jié)算工資，離職的工作伙伴所遺失的公司任何財(cái)物將作價(jià)酌情賠償。

l 任何一方要終止勞動(dòng)合同，他/她必須在規(guī)定的期限內(nèi)出具通知書。

l 工作伙伴不可使用他/她的年假來抵沖通知的時(shí)間。

l 接受過培訓(xùn)的工作伙伴在其服務(wù)期間內(nèi)辭職須按簽訂的培訓(xùn)協(xié)議中約定的賠償方法賠償（詳見合同、培訓(xùn)協(xié)議）。

★ 辦公室日常規(guī)定

l 所有的客房會(huì)見必須由公司邀請人陪同才可進(jìn)入辦公室。

l 工作人員不要擅自將家屬或朋友領(lǐng)進(jìn)辦公室或餐廳服務(wù)區(qū)、產(chǎn)區(qū)（公司批準(zhǔn)的特殊活動(dòng)除外）。

l 上班時(shí)間不要打私人電話，有急事需打時(shí)不超過三分鐘時(shí)間，不可以打私人長途電話。

l 辦公室人員無論在上班或休息時(shí)都應(yīng)尊重其他伙伴，未經(jīng)許可無權(quán)翻閱或挪用他/她的物品和文件。（特殊工作，緊急情況除外）。

l 辦公室的傳真機(jī)、打字機(jī)、錄像機(jī)、電視機(jī)等均由公司行政部負(fù)責(zé)管理，工作需要時(shí)，須提前申請，批準(zhǔn)后才有權(quán)使用。

l 部門所購置的設(shè)備，如：電腦等設(shè)備，由各部門負(fù)責(zé)管理，其他部門借用時(shí)需征得部門主管同意后方可使用。

l 保持辦公室的清潔、整齊，是每一位工作伙伴的責(zé)任，請時(shí)刻注意你的座位下，文件擺放應(yīng)整齊、清潔。

l 請不要在辦公室大聲喧嘩，接電話時(shí)聲音應(yīng)盡量以不影響其他人工作為準(zhǔn)。

P3 工資及工作表現(xiàn)

在你進(jìn)入麥當(dāng)勞時(shí)，麥當(dāng)勞的人力資源部和你的主管會(huì)告訴你的工資及麥當(dāng)勞公司的有關(guān)政策，麥當(dāng)勞有其獨(dú)特的不受外界影響和干擾的工資

政策。公司每年會(huì)對市場做工資水平調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司的經(jīng)濟(jì)承擔(dān)能力來決定對工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，以確保其公正合理并具有競爭能力

。

P3.1 按工作表現(xiàn)付酬（PAY FOR PERFORMANCE）

麥當(dāng)勞實(shí)行按工作表現(xiàn)付酬的原則。表現(xiàn)最佳者可獲得最高的加薪幅度。所有月薪人員的薪金將按現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)支付，工作伙伴應(yīng)在工作表

現(xiàn)評(píng)估被評(píng)為“良好”或以上等級(jí)，才能被考慮加薪或獎(jiǎng)勵(lì)。

P3.2 工作表現(xiàn)評(píng)估

麥當(dāng)勞公司每年一次評(píng)估并和工作伙伴討論他們的工作表現(xiàn)，評(píng)估時(shí)采用五個(gè)評(píng)估等級(jí)。下列工作表現(xiàn)定義將有助你理解麥當(dāng)勞的定級(jí)制度。

杰出（QOTSTANDING）

最高級(jí)工作表現(xiàn)。工作表現(xiàn)一貫地卓越，工作伙伴能預(yù)計(jì)各種情況的發(fā)生，并有效地保持獲得贊揚(yáng)的工作表現(xiàn)。該工作伙伴是麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)中始

終最有成就和最重要的貢獻(xiàn)人物。

優(yōu)秀（EXCELLENT）

有重大貢獻(xiàn)，工作表現(xiàn)經(jīng)常超出其工作目標(biāo)所期望的要求，工作伙伴對目標(biāo)能有效地做出反應(yīng)，并根據(jù)情況予以調(diào)整，是麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)有力

的貢獻(xiàn)者。

良好（GOOD）

可靠的貢獻(xiàn)者，工作表現(xiàn)符合麥當(dāng)勞工作要求及期望，能圓滿完成任務(wù)，工作伙伴對目標(biāo)能有效地反應(yīng)，是團(tuán)隊(duì)中作出穩(wěn)定貢獻(xiàn)的成員。

需要改進(jìn)（NEEDS IMPROVEMENT）

工作表現(xiàn)不能達(dá)到工作的要求和期望者被列為需要改進(jìn)的成員，并被列入工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃（PIP）之中。

不滿意（UNSATISFACTORY）

其工作表現(xiàn)不能被接受，工作伙伴很大程度上不能達(dá)到工作的要求，如果他/她沒有列入工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃（PIP）之列者，應(yīng)列入此計(jì)劃。

P3.3 績效考核（PERFORMANCE UPDATE）

你的主管會(huì)最少三個(gè)月與你做一次工作績效考核，它是通過對工作的審視和縱觀來使工作表現(xiàn)評(píng)估更準(zhǔn)確、公正、有效。

P3.4 工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃（PERFORMANCE IMPROVEMENT PROGRAM）

PIP 是旨在積極地幫助一個(gè)工作表現(xiàn)需要改進(jìn)或不滿意的工作伙伴去克服他的機(jī)會(huì)點(diǎn)，并要求其在一定的期限有所改進(jìn)。如果由于某種原因你

的工作表現(xiàn)不盡人意，你的主管可以將你納入工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃之列，以幫助你克服客觀的困難，改進(jìn)工作方法，提高工作效率，減少差錯(cuò)。

進(jìn)行了工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃的工作伙伴，如在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)的工作表現(xiàn)仍達(dá)不到“良好”評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，則可能被解聘。

P3.5 工作表現(xiàn)評(píng)估 —— 年度工資增長（PERFORMANCE REVIEW）

每年的4月1日為全年績效考核年度工資增長日，具體辦法如下：

1． 除見習(xí)經(jīng)理、本年1月1日——3月31日之間新招聘的月薪管理人員（包括內(nèi)部升遷的）外，其他全體月薪管理人員均在4月1日以全年績效考

核為基礎(chǔ)調(diào)薪。

2． 距上次績效調(diào)薪（包括升遷）不足12個(gè)月的以實(shí)際月份按比例折算。

3． 新招聘人員（本年1月1日——3月31日之間，包括內(nèi)部升遷、外部招聘）將于次年的4月1日才可獲得此種調(diào)薪但可按超過12個(gè)月的比例計(jì)算

。

4． 凡累計(jì)休假（病假、事假、停薪留職）超過一個(gè)月以上的，則扣除相應(yīng)月數(shù)。

5． 不要工傷假、產(chǎn)假不影響調(diào)薪，但不發(fā)相應(yīng)月份的獎(jiǎng)金。

6． 增加的部分是以本人目次PR調(diào)薪到本次PR調(diào)薪期間的平均工資乘以月份化的評(píng)估百分比。

7． 工資計(jì)算均用稅前工資計(jì)算。

例1

XX先生95年8月1日進(jìn)入公司，工資2000元。96年4月1日，公司做了工資調(diào)整，期間無特別加薪，叵評(píng)估為優(yōu)秀10%，調(diào)整金額為：

新工資=2000+2000X10%X8÷12=2133

例2

若公司于96.1.1做了工資普調(diào)，例1中的先生工資增加到2200，其中條件相同，則此先生的新工資為：

新工資=2200+（2000X5+2200X3）/8X10%X8÷12=2338

P3.6 職務(wù)升遷的工資增加,當(dāng)工作表現(xiàn)好，得到升遷時(shí)，會(huì)帶來工資的增長。

★ 職務(wù)升遷的工資增加百分比是根據(jù)你的績效考核而定的

績效考核 杰出 優(yōu)秀/良好

升遷百分比 5——7% 1——5%

★ 根據(jù)績效考核，你將得到工資增長的百分比

績效考核 杰出 優(yōu)秀 良好 需改進(jìn) 不滿意

增長百分比 11%——13% 8%——10% 5%——7% 0 0

* 此增長百分比公司根據(jù)每年的情況會(huì)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

即：若你評(píng)估為“優(yōu)秀”，根據(jù)你的工作表現(xiàn)，你的工資增長可為8%或9%或10%。

例3

若例2的先生于96年12月1日升遷，評(píng)估為優(yōu)秀，工資增長百分比為9%，升遷百分比5%，則他的工資增長額為：

新工資=2338+（M%+X% X N/12）X 2338

=2338+（5%+9% X 8/12）X 2338

=2595

M%：為升遷百分比；

X%：為評(píng)估百分比；

N：為上次提薪到本次提薪的工作月數(shù)。

計(jì)算新工資與新職位起點(diǎn)工資比較，哪個(gè)高取哪個(gè)。

例4

若公司于96年10月1日進(jìn)行工資普調(diào)，例3的先生10月1日的工資為2538，其他條件不變，則12月1日的工資增長額為：

新工資=2538+（M%+ X% X N/12）X S平均

=2538+（5%+9% X 8/12）X（2338X6+2538X2）/8

=2800

S平均：為上次調(diào)薪到本次升遷的月平均工資。

如果你升遷后工資低于你的新職務(wù)的起點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)，你的工資將會(huì)提高到你的新職務(wù)的起點(diǎn)工資。

P3.7 最高工資額

工資標(biāo)準(zhǔn)在制定時(shí)就考慮到絕大多數(shù)情況下不會(huì)超過本職務(wù)工資的最高標(biāo)準(zhǔn)，因每一個(gè)職務(wù)都相應(yīng)有一個(gè)起點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)最高工資標(biāo)準(zhǔn)。

若你的工資超越了本職務(wù)的最高工資，你仍然可以享受按績效考核所應(yīng)獲的工資增長，只要你的績效考核為“杰出”、“優(yōu)秀”和“良好”，

唯一不同的是你的評(píng)估百分比需乘比2/3，工資的這樣增加方法將一直延續(xù)到你被提升職位。

P3.8 年終雙薪（YEAR-END BONUS）

在每年農(nóng)歷新年月薪人員都會(huì)獲得年終雙薪。

l 所有公司及餐廳在職的月薪人員（非上年度在職的人員除外）。

l 發(fā)雙薪時(shí)已離職人員不享受此待遇。

l 年終雙薪以當(dāng)年12月份應(yīng)付的稅前工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

l 計(jì)算方法為上述稅前工資的十二分之一除以拿月薪工作月數(shù)（N），即：雙薪金額=稅前工資X N/12

l 凡累計(jì)休假（包括：事假、病假、工傷、產(chǎn)假、流產(chǎn)假、停薪留職）超過一個(gè)月以上者扣除相應(yīng)月數(shù)的金額。

l 當(dāng)年中由小時(shí)工轉(zhuǎn)月薪者，小時(shí)工時(shí)的獎(jiǎng)金由餐廳根據(jù)小時(shí)工資獎(jiǎng)金辦法補(bǔ)發(fā)。

P3. 9 佳節(jié)利事

元旦，五一節(jié)、國慶節(jié)前，公司均會(huì)發(fā)放不同金額的佳節(jié)利事和餐券，現(xiàn)金隨當(dāng)月工資輸入帳戶，餐券當(dāng)月發(fā)放。

P3. 10 職位級(jí)別

北京麥當(dāng)勞公司職位級(jí)別表

總監(jiān) 副總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理 經(jīng)理 助理經(jīng)理高級(jí)督導(dǎo)營運(yùn)督導(dǎo)訓(xùn)練督導(dǎo) 督導(dǎo)餐廳經(jīng)理 見習(xí)督導(dǎo)第一副理 專員第二副理 助理見習(xí)經(jīng)理 辦事員

P3. 11 級(jí)別說明

工作的職級(jí)是由公司根據(jù)承擔(dān)工作的責(zé)任和麥當(dāng)勞系統(tǒng)的平衡面而作出。在聘用你時(shí)你的主管會(huì)告訴你的職級(jí)。當(dāng)你被提升，你的級(jí)別也會(huì)相

應(yīng)變化。你的職級(jí)表明著你在麥當(dāng)勞所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。有關(guān)職位描述的詳情請?jiān)儐柲愕闹鞴堋?

工作的職級(jí)會(huì)按照麥當(dāng)勞在中國市場的變化而變化，總經(jīng)理批準(zhǔn)后公布時(shí)生效。

麥當(dāng)勞的原則有兩條，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少一年會(huì)做一次有關(guān)的調(diào)查，二是（更重要的）我們倡導(dǎo)工作伙伴以

自己的工作表現(xiàn)和績效來獲得收入的增加。

二、為什么不可拔苗助長地使用人才？

美國有一段時(shí)間常流行干部培訓(xùn)計(jì)劃——MDP的活動(dòng)。這項(xiàng)計(jì)劃首先明確地規(guī)定各種職位的員工所需要的才能，同時(shí)，每種職位都設(shè)有好幾個(gè)候補(bǔ)人選。最后，比較候補(bǔ)人選的能力和職位所需要的能力，找出其中的差距。然后，針對這些人所缺乏的能力，派到特定的職位上接受特別的訓(xùn)練。

這種方法雖然很有趣，但事實(shí)上，這種方法就是把員工當(dāng)成工廠出產(chǎn)的次品，而將有缺點(diǎn)的部分加以修改或加工，然后稱之為培育人才。人是不同于物的，不管誰都會(huì)有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。因此，創(chuàng)造符合規(guī)格的人，并不是讓這個(gè)人發(fā)揮能力的最佳方法，而是讓這個(gè)人的能力獲得進(jìn)步，才是最好的方法。

人與物之最大不同點(diǎn)，就在人本身會(huì)有想進(jìn)步的沖動(dòng)和意念。所以，MDP這種方法只是一種工業(yè)型的觀點(diǎn)，其實(shí)是大有問題的。

所謂的培訓(xùn)，應(yīng)該是農(nóng)業(yè)型的觀點(diǎn)才對。也就是說，播種原來就有生長能力的種子，等它發(fā)芽之后，再適當(dāng)?shù)貪菜畮椭砷L。在幼苗時(shí)期，要小心預(yù)防風(fēng)害，以免被風(fēng)吹折；再長大一點(diǎn)時(shí)要剪枝。以免它往不該生長的方向延伸。簡單地說，就是要重視這個(gè)人本身的成長潛力，以有助于他成長的方式來幫助他。

但是，這并不是要對他施加壓力、讓他改變自己的喜好，而走上不喜歡的道路。最重要的是，要?jiǎng)?chuàng)造出能讓這個(gè)人充分成長的環(huán)境，讓它很順利地開放出美麗的花朵。

用這種方法來培育經(jīng)驗(yàn)豐富的老手，可能比培育年輕人更適合。同時(shí)，它對于培訓(xùn)技術(shù)者或?qū)ｉT職業(yè)等自我意識(shí)高的人，也非常重要。

對年輕而有經(jīng)驗(yàn)的人，要先指導(dǎo)他做好基礎(chǔ)工作，并嚴(yán)格要求，希望他如何做，并要隨時(shí)指正他的錯(cuò)誤。

對于有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)并且相當(dāng)自信的人，使用農(nóng)業(yè)型的培訓(xùn)方法，可以說是最好的方法。

如果下屬太年輕，而你使用農(nóng)業(yè)型的培訓(xùn)法，或者下屬經(jīng)驗(yàn)已非常豐富，而你用工業(yè)型的方式來培訓(xùn)，這都不是好的方法。一定要配合對方的成熟度，而決定主要的培訓(xùn)法。

培訓(xùn)人才就像從事農(nóng)業(yè)。這意味著培育人才是一件須花費(fèi)時(shí)間的工作。如果“拔苗助長”，不僅對個(gè)人，對公司也會(huì)產(chǎn)生不良的影響。

工作和人的理想步調(diào)是不同的。工作需要用舒適的步調(diào)快速地進(jìn)行；但人卻必須配合對方能改變的速度而進(jìn)行。所以，人的前進(jìn)步調(diào)總是比工作慢。雖然只是讓人做一點(diǎn)小小的改變，但起碼要花一個(gè)月的時(shí)間。而且就一般情形來說，育才的真正含意是，花費(fèi)半年或一年，甚至是好幾年的時(shí)間來改變一個(gè)人。因此，要是快速而表面化的改變，很快就會(huì)原形畢露。

但是，常常有管理者認(rèn)為，人改變的步調(diào)和工作的步調(diào)是一樣的，因此，一直急躁地要求別人改變。然而，被要求者卻不能如此快速地改變。簡單地說，其實(shí)你只要考慮到本身的改變速度，就會(huì)知道改變并不是那么容易的；同時(shí)也須了解，自己無法那么快速地改變，卻要求別人要辦到，這實(shí)在是一件很不合理的事。

例如，某下屬有個(gè)不好的習(xí)慣，你已經(jīng)提醒過此人應(yīng)多加注意，而這個(gè)人也表示已經(jīng)知道。但是，不久之后卻又犯了相同的毛病，你因而生氣地認(rèn)為提醒他實(shí)在是毫無作用。事實(shí)上，這種想法是不對的。

雖然改掉不良的習(xí)慣比起培養(yǎng)新能力，或讓一個(gè)人改變態(tài)度所花費(fèi)的時(shí)間會(huì)比較短，但最起碼也需要一個(gè)月的時(shí)間，長一點(diǎn)的話，可能需要一年左右的時(shí)間，不斷重復(fù)地提醒他。所以，你為了下屬一時(shí)無法改變的壞習(xí)慣而生氣，實(shí)在是毫無道理的。因?yàn)閴牧?xí)慣已成為對方的生活習(xí)慣，所以，他只是無意識(shí)地做出這個(gè)動(dòng)作，完全沒有惡意。這一點(diǎn)，你只要想想自己的情形，應(yīng)該很容易了解的。

認(rèn)為只須提醒一次，對方就可以完全改掉不好的習(xí)慣，這種想法是很大的錯(cuò)誤。平常如能心平氣和，用冷靜的態(tài)度重復(fù)提醒下屬幾次，他的壞習(xí)慣自然就會(huì)消失。如果你只這樣做，反而在中途就認(rèn)為他無藥可救，這就等于管理人本身的失敗。

育才是需要耐心的。工作和時(shí)間的基準(zhǔn)不同，所以，耐心地等待自然的改變是很重要的。一般的管理者都有性急的傾向，這對于培訓(xùn)人才是有百害而無一益的。因此，育才的成敗，取決于你是否能以時(shí)間為基準(zhǔn)，而把工作和人分開。

育才就像農(nóng)業(yè)，要花足夠的時(shí)間才能完成。同時(shí)，也要在各個(gè)季節(jié)，做各種必要的照顧。最后，還要有耐心地等待它開花結(jié)果，一點(diǎn)都不能性急。也就是說，要心平氣和、不斷地照顧，并且有耐心地等待植物茁壯成長。用這種方法，須花費(fèi)很多的時(shí)間與心思，所以當(dāng)看見開花時(shí)就會(huì)特別地喜悅。同時(shí)，這種寶貴的經(jīng)驗(yàn)是任何東西都無法取代的。

三、電路板上的MDP、MDN、MCN、MCP代表什么意思？

MDP，MDN是一組差分信號(hào)

MCP，MCN是一組差分信號(hào)

得看具體什么板子，不然很難猜測他MD，MC代表啥信號(hào)😅

四、哪位專業(yè)人士能不能給我解答一下樂購是否有和麥當(dāng)勞一樣的qsc＋v企業(yè)管理法則？謝謝

樂購和麥當(dāng)勞由于企業(yè)經(jīng)營的方式不同，企業(yè)管理法則是不同的。

1樂購簡介

樂購原先叫Hymall（hymall=happy buy mall 快樂地購物），由臺(tái)灣頂新集團(tuán)控股，現(xiàn)在樂購被英國的TESCO用1.8億英鎊收購了90%的股份，因此改名叫TESCO。所以現(xiàn)在中國樂購的英文名紛紛改為TESCO了。樂購購物中心以成功企業(yè)為基石，秉承回饋社會(huì)。共創(chuàng)顧客、廠商、賣場三贏之經(jīng)營理念，依靠專業(yè)化之經(jīng)營策略，立志創(chuàng)立一家具有中國情，中國特色，世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的全國連鎖大賣場/購物中心系統(tǒng)。樂購購物中心的競爭優(yōu)勢較明顯，覆蓋范圍較廣，周邊的客戶都被樂購所吸引，對方圓5公里的零售店都有較大的沖擊，能夠在較長的時(shí)間內(nèi)保持其競爭力。下面我就詳細(xì)講解樂購在服務(wù)營銷方面的成功之處.

2樂購服務(wù)設(shè)計(jì)

樂購秉承超市的快,易原則,進(jìn)行服務(wù)營銷,從顧客進(jìn)入樂購購物中心起,給顧客以溫馨的購物氣氛,優(yōu)雅的購物心態(tài),看似十分簡單的購物背后,卻包含了樂購為顧客購物服務(wù)設(shè)計(jì),用心的為顧客創(chuàng)造最好的購物環(huán)境.

樂購實(shí)行以門店為中心的管理體系，因?yàn)橹挥虚T店的經(jīng)營者最為了解該地區(qū)的消費(fèi)者，知道如何使自己門店的經(jīng)營商品、經(jīng)營特色在不改變樂購整體風(fēng)格的基礎(chǔ)上更貼近消費(fèi)者。利用這一體系，樂購把以前集中在總部的權(quán)力下放到了各個(gè)門店，如門店商品組合結(jié)構(gòu)的建議和決定權(quán)、價(jià)格變動(dòng)權(quán)、部分促銷權(quán)等。當(dāng)然，在權(quán)力下放的同時(shí)，樂購的門店店長和管理人員的經(jīng)營指標(biāo)責(zé)任也非常細(xì)化地落實(shí)了。

在樂購為客戶進(jìn)行服務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候,其不同部門都在發(fā)揮著各自的作用,發(fā)揮著各自的只能,完善著樂購的服務(wù)系統(tǒng).

樂購的銷售部門職能：市場數(shù)據(jù)調(diào)研、新產(chǎn)品接收可行性分析、新店排面設(shè)計(jì)、品類管理及直郵等，同時(shí)負(fù)責(zé)門店單品貢獻(xiàn)度分析與處理，用以確定該單品是否繼續(xù)陳列。控制到貨時(shí)間，評(píng)估及改善到貨服務(wù)水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；

樂購的市場部門職能：店內(nèi)海報(bào)策劃、店內(nèi)購物氣氛策劃、新店開張策劃（店址、門店面積等設(shè)計(jì)）、消費(fèi)者研究。

樂購的信息管理部門職能: 產(chǎn)品獲得，包括產(chǎn)品實(shí)際到達(dá)倉庫的準(zhǔn)確率，平均定貨至收貨所需的工作日；其全部訂單負(fù)責(zé)，通常供應(yīng)商會(huì)在合同中與樂購簽訂最低定貨量。數(shù)據(jù)采集與分析、生產(chǎn)商的產(chǎn)品利潤及費(fèi)用分析、新產(chǎn)品代碼錄入。對顧客發(fā)放會(huì)員卡.樂購信息管理部門將每個(gè)店的銷售數(shù)據(jù)在當(dāng)天晚上報(bào)給總部。

3樂購服務(wù)定價(jià)的方法和策略

樂購一直堅(jiān)持“超低售價(jià)”的經(jīng)營宗旨，最大可能地向消費(fèi)者提供最低價(jià)格的商品。在樂購的超市中，很少見到整數(shù)的標(biāo)價(jià)，看到更多的是諸如2.73元或5.22元的價(jià)格牌。這表明其商品的低價(jià)不是通過處理積壓商品或質(zhì)次商品，而是通過不斷降低成本來實(shí)現(xiàn)的。

3.1樂購服務(wù)定價(jià)方法

目前樂購所采用的服務(wù)定價(jià)方法主要是成本導(dǎo)向定價(jià)法和競爭導(dǎo)向定價(jià)法。 3.1.1成本導(dǎo)向定價(jià)法

成本導(dǎo)向定價(jià)是指企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，加上所期望獲得的收益，從而確定產(chǎn)品的售價(jià)。樂購的商品價(jià)格是以成本價(jià)加上一個(gè)固定的毛利率來計(jì)算的。其商品的一般毛利率是：食品、飲料、日用品類為3-5%，鮮活類為17%，服裝類為30%，玩具類為20%，家具類為20-30%，家電類為7%，文化用品為20%。

這種方法，首先保證了商場的盈利，同時(shí)在競爭日趨激烈的市場上，也緩和了與對手的相互對抗。但如果只是使用這種方法，就不能很好地適應(yīng)市場需要的變化，而且很容易被對手在價(jià)格上占領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)勢，所以樂購?fù)瑫r(shí)也采用了競爭導(dǎo)向定價(jià)法。

3.1.2競爭導(dǎo)向定價(jià)法

競爭導(dǎo)向是企業(yè)不直接以成本或需求因素為基礎(chǔ)，而是以競爭者價(jià)格為基礎(chǔ)，并考慮到有利于企業(yè)的發(fā)展和獲得滿意的利潤為目的而進(jìn)行的產(chǎn)品定價(jià)，它主要著眼于競爭對手的價(jià)格變動(dòng)，使樂購價(jià)格于競爭對手的價(jià)格形成抗衡狀態(tài)，較少考慮產(chǎn)品成本、需求等其它因素的影響。

樂購的競爭導(dǎo)向定價(jià)法在前期相對來說用得比較多。開業(yè)初期，它采用低價(jià)策略成功的打開了市場后，針對其附近的競爭對手采取競爭定價(jià)法.在其朝陽店面附近有物美,家樂福等店在其附近,但樂購的產(chǎn)品價(jià)錢卻相對于這兩家超市,其產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢還是十分明顯的,其價(jià)格并不是隨意降低,而是在保證利潤的前提下,采取競價(jià)優(yōu)勢,將價(jià)格相對降低,在通過對會(huì)員再次減價(jià)的方式,掌控市場產(chǎn)品整體價(jià)格.

4樂購服務(wù)定價(jià)策略

4.1低價(jià)策略

在產(chǎn)品定價(jià)中,低價(jià)策略的應(yīng)用十分廣泛,樂購在其定價(jià)策略中,也率先采取了低價(jià)的策略,相對于物美,家樂福,樂購的知名度沒有像其企業(yè)實(shí)力那樣強(qiáng)大.雖其市場占有率不低,但知名度卻很小,樂購沒有采用大幅宣傳手段提高企業(yè)知名度,而是采用在價(jià)格策略中與高知名度的家樂福,物美想抗衡.樂購在北京一開業(yè)就采用了低價(jià)策略，其目標(biāo)市場為工薪階層，銷售重點(diǎn)放在購買頻率較高的家庭日用品上，因而吸引了大量的顧客前來購買，并且通過這些顧客口碑傳播來達(dá)到提高知名度的目的.樂購是靠低價(jià)策略打開市場的，而它的市場份額在一定程度上也是靠不斷的低價(jià)來維持的。樂購擁有17%左右的低價(jià)商品，然而這17%的商品卻帶動(dòng)了其他的正常價(jià)格商品的銷售。這些低價(jià)商品又主要以低利潤、購買頻率高、購買量大的日用化妝品和食品飲料為主，一般的低價(jià)商品比正常價(jià)格低10－20%，這也正迎合了人們的敏感價(jià)格心理。通過這些低價(jià)商品誘惑，使得消費(fèi)者對樂購漸漸有較高的忠誠度。

樂購也會(huì)在一些節(jié)日活動(dòng)中,通過價(jià)格策略來吸引顧客,以提高自身知名度,在一些活動(dòng)中,不僅各種商品都采取打折方式,還在一些能夠吸引大眾的產(chǎn)品上,大規(guī)模降價(jià),雖然利潤相對降低,但給樂購帶來的好處還是不小的,通過超低價(jià)產(chǎn)品強(qiáng)烈刺激顧客購買欲,增加銷售量,提高知名度.

4.2尾數(shù)定價(jià)法

大部分超市基本都采用這種定價(jià)方法.尾數(shù)定價(jià)法就是制定一個(gè)帶有零頭的價(jià)格,如2.99元,5.88元等,在心理上,給顧客一種低價(jià)的感受,通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),樂購的百分之60的產(chǎn)品都采用尾數(shù)定價(jià)法.顧客往往會(huì)被這種價(jià)位的產(chǎn)品吸引,這種定價(jià)戰(zhàn)略給企業(yè)帶來巨大利潤.

4.3捆綁定價(jià)法

捆綁定價(jià)法,在大型超市中出現(xiàn)的較為頻繁,捆綁定價(jià)就是將兩種或者兩種以上的不可單獨(dú)購買的服務(wù)捆綁以稍低的價(jià)格銷售,這種方法相似于尾數(shù)定價(jià)法,都給顧客以低價(jià),超值的感受,來吸引顧客,這種定價(jià)方法不僅能夠提供更具吸引力的價(jià)格,還可以提高產(chǎn)品的銷量,提高企業(yè)利潤.

5樂購的溝通和促銷

樂購的溝通分為顧客溝通和內(nèi)部員工的溝通。

通過對服務(wù)營銷的學(xué)習(xí),我們知道,利潤并不是企業(yè)的最終目的,企業(yè)的最終目的是創(chuàng)造顧客價(jià)值,提高顧客滿意度,達(dá)到顧客忠誠,這才是企業(yè)的最終目的,企業(yè)只有提供給顧客高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的服務(wù),才能達(dá)到企業(yè)的最終目的.只有這樣顧客才能從內(nèi)心認(rèn)同樂購,才會(huì)忠誠于樂購.通過分析得知,顧客在第一次購買產(chǎn)品時(shí),會(huì)投入相當(dāng)大的經(jīng)歷來選擇,這時(shí)就需要樂購的內(nèi)部員工對來幫助消費(fèi)者,員工要站在消費(fèi)者的位置,充分考慮顧客的需求,利用樂購對員工的技術(shù)知識(shí),來解答消費(fèi)者的疑問,做好顧客的顧問,使消費(fèi)者在購物中,從新認(rèn)識(shí)企業(yè),給顧客留下深刻的印象,從而加強(qiáng)顧客對企業(yè)品牌及產(chǎn)品的認(rèn)可度,在樂購超市中隨處可見的意見箱,以及咨詢臺(tái),都可以對顧客的想法,意見進(jìn)行了解,通過了解顧客的意見及了解促使他們轉(zhuǎn)向競爭對手的原因,掌握顧客的長期終身價(jià)值并建立顧客忠誠度的價(jià)值.通過采取不同策略讓顧客忠誠于企業(yè)。

企業(yè)在開展服務(wù)營銷時(shí),與顧客直接接觸的是員工,所以企業(yè)要做好員工的服務(wù),讓員工保持最好的狀態(tài),只有這樣,員工才能在接待顧客時(shí),達(dá)到企業(yè)的要求,對顧客采取最優(yōu)的服務(wù),通過學(xué)習(xí)服務(wù)營銷我們知道,企業(yè)有2個(gè)上帝,一個(gè)是顧客,一個(gè)就是員工,樂購只有做到將員工視為上帝,秉承員工之上策略,才能使員工滿意于企業(yè),對企業(yè)的銷售才會(huì)更加努力,更加用心,所以說開展員工之上,員工服務(wù)與重視顧客服務(wù)同樣重要。

麥當(dāng)勞管理體制調(diào)查

麥當(dāng)勞（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分

店，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六

大洲百余個(gè)國家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價(jià)值的品牌。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一

種美國式的生活方式。

麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過31967家快餐廳，分布在全球121個(gè)國家和地區(qū)，每天服務(wù)接近5,400萬的顧客。另外，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。

麥當(dāng)勞公司2008年的總收入達(dá)到235.22億美元，凈利潤為43.13億美元。大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺(tái)式和得來速式（drive-through的音譯，即指不下車便能夠用餐店的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車在門口點(diǎn)菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務(wù)方式，同時(shí)提供室內(nèi)就餐，有時(shí)也提供室外座位?！癉rive-Thru”，“Auto-Mac”，“Pay and Drive”和“McDrive”在很多國家都很出名，這些服務(wù)一般會(huì)有分開的點(diǎn)餐處，付款處，取餐處，雖然后兩者多數(shù)是結(jié)合一起的。在有些地區(qū)，公路干道兩旁會(huì)設(shè)有麥大道（McDrive）是一種無柜臺(tái)無座位，專為駕車人士所開設(shè)的大道，這種大道往往以得來速餐廳的簡化方式出現(xiàn)在鬧區(qū)等人口較密集的地帶。反之，人口較松散的地方就沒有drive-through的服務(wù)。亦有部份位于鬧市的麥當(dāng)勞，會(huì)“Walk-Thru”取代“Drive-Thru”。

1902 年10月5日，麥當(dāng)勞創(chuàng)辦人雷.克羅克在美國伊利諾思州芝加哥誕生。 1903 美國人熟識(shí)的漢堡包在密蘇里州圣路易斯安那采購展覽會(huì)上面世。

1940 理查德.麥當(dāng)勞與莫里斯.麥當(dāng)勞兄弟在美國加利福尼亞州的圣貝納迪諾創(chuàng)建了 “Dick -and Mac McDonald” 餐廳， 是今日麥當(dāng)勞餐廳的原型。

1948 餐廳引入“快速度服務(wù)系統(tǒng)”原則。 簡稱“快餐廳” 1955 行政總裁雷.克洛克在伊利諾伊州的德斯普蘭斯以經(jīng)銷權(quán)開設(shè)了首個(gè)麥當(dāng)勞餐廳，也是公司的第九個(gè)分店。

1962 麥當(dāng)勞售出第10億個(gè)漢堡包，羅納德麥當(dāng)勞叔叔在華盛頓市首度亮相

1967 麥當(dāng)勞在加拿大開設(shè)第一家國際餐廳

1977 麥當(dāng)勞正式在全國餐廳中增加多款套餐

1980 麥當(dāng)勞成立25周年，麥當(dāng)勞在香港開設(shè)第1000家國際餐廳，國際營業(yè)額首次突破10億美元。

1984 售出第500億個(gè)漢堡包；麥當(dāng)勞創(chuàng)辦人雷.克羅克病逝，享年81歲；為了紀(jì)念雷.克羅克，公司成立了麥當(dāng)勞叔叔兒童慈善基金，旨在資助各類兒童計(jì)劃，范圍遍及醫(yī)療保健、醫(yī)療研究、教育藝術(shù)、公民與社會(huì)服務(wù)。

1988 第10,000家麥當(dāng)勞餐廳成立

1990麥當(dāng)勞在中國大陸(深圳)及蘇聯(lián)(莫斯科)開設(shè)第一家餐廳

1992 麥當(dāng)勞在中國北京開設(shè)第一家餐廳

1993 麥當(dāng)勞在中國廣州開設(shè)第一家餐廳

1994 麥當(dāng)勞在中國福州開設(shè)第一家餐廳

1998 麥當(dāng)勞在中國湖南長沙開設(shè)第一家餐廳。

„„

下面，我們將從以下幾個(gè)方面對麥當(dāng)勞進(jìn)行描述。

一、麥當(dāng)勞勞動(dòng)管理制度

麥當(dāng)勞集團(tuán)在勞動(dòng)管理制度方面制定了一套較為完整的工作制度，關(guān)于此項(xiàng)制度，我們準(zhǔn)備從以下五方面來分析：

1、建立整體性勞動(dòng)管理制

麥當(dāng)勞使用單純化、標(biāo)準(zhǔn)化與專業(yè)化的作業(yè)設(shè)備，更重要的是建立了“整體性勞動(dòng)管理制度”，讓短期打工者的勞動(dòng)力能在短時(shí)間內(nèi)發(fā)揮到最大功效。麥當(dāng)勞有句宣傳口號(hào)：“任何時(shí)間、任何地方、任何人”，并非只針對產(chǎn)品，它在制造方法、販賣管理、品質(zhì)與庫存管理、衛(wèi)生與安全管理、勞務(wù)管理、顧客管理等，都很確實(shí)地做到了“不論何時(shí)、何地、何人”的則。實(shí)際上，整間店面的管理，都委托給管理組中職位最低的計(jì)時(shí)經(jīng)理。因此，麥當(dāng)勞所

有的工作人員，在機(jī)會(huì)平等前提下，不論正式職員還是打工人員，每個(gè)人的地位與相對報(bào)酬

都是相等。

2、招募、訓(xùn)練員工的小組控制制度

有關(guān)招募、錄用甚至離職，所有的管理工作權(quán)限都由各個(gè)店鋪?zhàn)孕刑幚?。至于各店?nèi)的職權(quán)如何分配，則完全由中心經(jīng)理店長做主。中心經(jīng)理店長在他的管理組中，選定一名企劃經(jīng)理，這名企劃經(jīng)理對勞務(wù)管理及打工人員就業(yè)規(guī)則要非常了解。企劃經(jīng)理的第一件工作，便是制作一張“全年店員招募計(jì)劃表”。人員招募及雇傭時(shí)，最大的考慮重點(diǎn)是維持“QSC+V”。

3、徹底執(zhí)行訓(xùn)練的四步驟

訓(xùn)練的四個(gè)步驟包括準(zhǔn)備、說明、執(zhí)行、事后考核四個(gè)階段。準(zhǔn)備，就是訓(xùn)練以前的事前工作，在何時(shí)、何地、誰、作什么、怎么做，即5W+1H的應(yīng)用。接著就是說明，但這時(shí)不僅在口頭上說明，或是死背手冊的文字條例，訓(xùn)練員要以身示范，然后再與實(shí)習(xí)的人員做一遍。若是有做錯(cuò)的、遺忘的地方，由訓(xùn)練員指正，反復(fù)地指導(dǎo)，一直到完全正確為止，這點(diǎn)也代表了執(zhí)行。而事后考核工作，則是訓(xùn)練員在距離較遠(yuǎn)的地方觀察。只要QSC沒有了問題，一些細(xì)節(jié)可以等到全部的工作完成之后加以指導(dǎo)。

4、利用工作伙伴加強(qiáng)訓(xùn)練

訓(xùn)練員與實(shí)習(xí)員在訓(xùn)練期間，不管是一舉手、一投足，都互相的協(xié)調(diào)，連休息時(shí)兩人都在一起。這種一對一的教學(xué)方法就是麥當(dāng)勞的“工作伙伴”制度。對麥當(dāng)勞而言，這也是提高工作效率的最佳方法。凡是正式加入麥當(dāng)勞公司職員的行列，則開始三個(gè)月的經(jīng)理在職訓(xùn)練。在門市呆滿三個(gè)月以后，再接受漢堡大學(xué)初級(jí)班進(jìn)修十天，結(jié)業(yè)后回到店面，這時(shí)公司會(huì)準(zhǔn)備MDP

管理發(fā)展計(jì)劃手冊。MDP的內(nèi)容是以具體的活動(dòng)內(nèi)容和行動(dòng)目標(biāo)為中心構(gòu)成的一系列訓(xùn)練手冊。在每一科目大標(biāo)題下都有閱讀、討論、實(shí)踐的功課，進(jìn)而消化麥當(dāng)勞的教材。

5、麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)

麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)是麥當(dāng)勞的全球培訓(xùn)發(fā)展中心，旨在為員工提供系統(tǒng)的餐廳營運(yùn)管理及領(lǐng)導(dǎo)

力發(fā)展培訓(xùn)，確保麥當(dāng)勞在運(yùn)營管理、服務(wù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量及清潔度方面堅(jiān)守統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。其

教育訓(xùn)練絕大部分都專門注意OJT（在職訓(xùn)練），偶爾也有“職外訓(xùn)練”。 麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷

克洛克曾說：“若想走遍天下，必須人才為先。我要把錢花在人才上。” 麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)每

天仍在實(shí)踐這個(gè)經(jīng)營理念。

二、麥當(dāng)勞的全套人力資源管理體系

麥當(dāng)勞在長期的發(fā)展中，也形成了一套有自己特色的人力資源管理體系。

1、不用天才，天才是留不住的。在選擇人才方面，麥當(dāng)勞一直秉承的觀念是“不用天才，天才是留不住的”。這，讓我們看到了麥當(dāng)勞在管理方面睿智的體現(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)選擇了天才作為它的員工，那么，如若不能對之進(jìn)行合理的駕馭，天才必將成為公司發(fā)展的阻力。我們可以這樣理解，天才本身就有著屬于自己的優(yōu)越感，他領(lǐng)悟感強(qiáng)，反應(yīng)靈敏，學(xué)習(xí)能力高，能夠快速適應(yīng)各種環(huán)境，從而在短期時(shí)間內(nèi)取得較大成就。所以，當(dāng)它取得成就后，當(dāng)目前這種狀況不能滿足他的需求時(shí)，跳槽、自行決策等行為必定會(huì)成為他的選擇。試想，一個(gè)成功的企業(yè)將這樣一個(gè)定時(shí)炸彈留在自己的公司里，并且還要時(shí)刻關(guān)注這顆定時(shí)炸彈的動(dòng)向，這無疑是為自己的工作增加了極大地負(fù)擔(dān)。相比較，麥當(dāng)勞只請最適合的人才，請那些愿意“給你一個(gè)承諾，努力去工作”的人看起來就靠譜多了。這些人可能是大學(xué)生、可能是年齡大的人，各種階層、背景的人都聚集在一起踏踏實(shí)實(shí)的為公司服務(wù)，他們相互傳授經(jīng)驗(yàn)，相互激勵(lì)，讓整個(gè)群體充滿活力且奮勇向前，這不是比那些“一枝獨(dú)大”的企業(yè)要好上很多？

2、鼓勵(lì)員工永遠(yuǎn)追求卓越。麥當(dāng)勞的企業(yè)管理人員95%要從普通員工做起，并且，在背景來看，每年勇于培訓(xùn)員工的開支在1200萬。這也是麥當(dāng)勞成功的一個(gè)重要原因：它懂得激勵(lì)員工們永遠(yuǎn)追求卓越。在一個(gè)企業(yè)中，如果沒有員工沒有上進(jìn)心，不想讓自己強(qiáng)大的話，這個(gè)企業(yè)也不會(huì)有多大的成功。恰恰相反，在麥當(dāng)勞中，企業(yè)的員工們深知每個(gè)人都有平等的機(jī)會(huì)去培訓(xùn)，每個(gè)人都有平等的機(jī)會(huì)去進(jìn)步，使自己的事業(yè)取得成功。于是，他們一直抱著我要追求成功，我要為企業(yè)發(fā)展盡自己的一份力的心態(tài)，他們永不放棄，他們奮斗不息，他們追求卓越。

3、沒有試用期。麥當(dāng)勞面試分為三個(gè)步驟：最初到人力資源部面試；第二部由各職能部門去面試；第三道店里工作三天，并且，這三天是有工資的。麥當(dāng)勞這種沒有試用期的工作制度，

讓他的員工感受到了企業(yè)對自己的信任，與此同時(shí)，他們也必會(huì)更加勤奮刻苦的工作，來促進(jìn)自己公司的發(fā)展。沒有試用期并不意味著沒有考核。在麥當(dāng)勞中，每個(gè)有都用360°評(píng)估方法，讓該員工周圍的人對他就行評(píng)價(jià)。這樣的結(jié)果客觀公正，同樣也是比較真實(shí)的。因此我們可以看出，即使沒有試用期，麥當(dāng)勞的管理人員監(jiān)察體制也是十分健全的，值得所有企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展。

三、麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)方式

每一個(gè)成功的企業(yè)不僅僅需要一個(gè)好的管理系統(tǒng)還需要有一群不錯(cuò)的員工。當(dāng)然作為世界著名的企業(yè)來講，麥當(dāng)勞對員工有著與其他企業(yè)不同的培訓(xùn)方式。通過我們團(tuán)隊(duì)的考察我們對其也有了一定的了解，這讓我們很好的認(rèn)識(shí)了這個(gè)平時(shí)我們沒有很熟悉卻不真正了解的企業(yè)。首先，通過我們的考察其中讓我們感受最深的一點(diǎn)就是不用天才與“花瓶”。在他們看來天才是留不住的。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。只有懂得吃苦耐勞的人，才能真正取得成功。麥當(dāng)勞則著實(shí)注重這一點(diǎn)，在這里人沒有高低貴賤之分，他們請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。有很多的服務(wù)業(yè)對于員工的正想都是有一定的要求的，可是在這里麥當(dāng)勞不需要花瓶。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。他們不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺。其次， 麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Q、S、C、V黃金準(zhǔn)則，Q、S、C、V分別是質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。再次，在麥當(dāng)勞的員工的晉升機(jī)會(huì)平等，通過晉升作為激勵(lì)員工的一種方式。在麥當(dāng)勞，員工的使用期僅為三天，而且三天也是有工資的。晉升對每個(gè)人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4－6個(gè)月的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，如炸薯?xiàng)l、做漢堡包等，并參加BOC課程（基本營運(yùn)課程）培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營運(yùn)。之后還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完IOC課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識(shí)的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培訓(xùn)。一個(gè)有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為"麥當(dāng)勞公司的外交官"。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時(shí)，營運(yùn)經(jīng)理還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

四、關(guān)于麥當(dāng)勞的其它方面規(guī)范制度

1、明確的經(jīng)營理念和規(guī)范化管理

麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value），即QSCV原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值，是后來添加上的準(zhǔn)則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。 麥當(dāng)勞最成功的因素就是想顧客之所未想這一功的修煉。為了切實(shí)的取悅顧客，贏得客流，麥當(dāng)勞對于餐廳售賣的可樂的口味，麥當(dāng)勞在全世界做過幾十萬例的口感調(diào)查，最后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)可樂的溫度保持在4攝氏度時(shí)飲用起來最爽口。于是，麥當(dāng)勞的漢堡包大學(xué)立即開發(fā)出了使可樂溫度保持在4 攝氏度的方法，并在其全球的加盟店嚴(yán)格執(zhí)行，使顧客喝到口感最好的可樂。通過這一事例我們就能看到麥當(dāng)勞以人為本的經(jīng)營理念，體現(xiàn)出顧客至上的理念。麥當(dāng)勞在全世界的成功并不是偶然的，而是有著其獨(dú)有的優(yōu)勢，麥當(dāng)勞就是憑著這些經(jīng)營理念在世界站穩(wěn)了腳跟。

2、相互制約、共榮共存的合作關(guān)系

麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個(gè)特點(diǎn)：

其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)；

其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；

其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。

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