優(yōu)化流程的目的和意義（優(yōu)化流程的目的和意義怎么寫）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于優(yōu)化流程的目的和意義的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、企業(yè)流程管理優(yōu)化方法

• 2、企業(yè)流程化管理的意義

• 3、按流程進行工作的重要性

• 4、如何優(yōu)化企業(yè)管理流程

一、企業(yè)流程管理優(yōu)化方法

企業(yè)流程管理優(yōu)化方法

流程優(yōu)化作為設(shè)計方法是流程梳理的繼續(xù)。本章就從流程優(yōu)化設(shè)計的角度介紹優(yōu)化方法和優(yōu)化步驟。

一、流程優(yōu)化的三個原則。

流程優(yōu)化原則是基于流程管理八大原則基礎(chǔ)之上的具體要求。

1、刪除無效流程原則。

凡是認定對企業(yè)價值增值無效的活動統(tǒng)統(tǒng)刪除。前面決策分類章節(jié)中的兩個報銷流程圖，企業(yè)之前的報銷簽字環(huán)節(jié)多達八人次，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，其中有五個崗位簽字是無效活動，最后大家討論決定刪除這五個崗位的簽字活動。優(yōu)化流程只考慮工作需要，不考慮照顧“情面”。，大膽將那些過去僅僅是用來“顯示”上級權(quán)威的活動刪除。

流程優(yōu)化的最高境界是“缺一不可”。“氨基酸組合效應(yīng)”用于流程優(yōu)化非常恰當。組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。當缺一不可時，一就是一切。企業(yè)在進行流程優(yōu)化時，不妨大膽借鑒“氨基酸組合效應(yīng)”，將所有可有可無的環(huán)節(jié)、可有可無的活動統(tǒng)統(tǒng)砍掉。

2、合并低效流程原則。

找出現(xiàn)有活動的阻塞環(huán)節(jié)，合并分散活動，改善低效活動。將上級的工作轉(zhuǎn)移到下級員工，將層層轉(zhuǎn)手的工作集中到一個崗位，將后臺決策轉(zhuǎn)移到一線員工。

3、挖掘高效流程原則。

集思廣益，找出本企業(yè)員工最好的做法。大膽借鑒，吸納本行業(yè)最優(yōu)做法。鼓勵創(chuàng)新，吸收員工的創(chuàng)新建議。挖掘團隊的智慧，挖掘員工的潛力。

二、流程優(yōu)化的三個方法

1、時間導向法

一切節(jié)省都可以歸結(jié)為時間的節(jié)省。高效流程的主要特征就是快速反應(yīng)。凡是可以明確時間的流程都盡可能按最佳完成時間設(shè)計。

2、成本導向法

投入產(chǎn)出最大化永遠是企業(yè)管理追求的目標，流程設(shè)計也不例外。承擔流程責任的崗位人工成本要考慮，流程投入的整體成本也要考慮。投入沒有回報或者回報極少的流程就要考慮簡化或合并。

筆者曾經(jīng)參與過一個零售業(yè)商品驗收流程的優(yōu)化，把一個大家習以為常的流程進行了大刀闊斧的改造。原有流程參加商品驗收的崗位多達七人次，經(jīng)過半天時間的激烈討論，只保留了二個崗位參與驗收，僅僅人工成本一個月就節(jié)約了二萬元，還沒有計算其間接收益。

3、價值貢獻法

價值貢獻法與前面兩個方法不同，它不是減少時間也不是減少成本，而是需要增加投入。為了滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)在投入同比增加的情況下能夠創(chuàng)造更大的.價值，就是價值貢獻法。企業(yè)在處理顧客投訴上的投入、在咨詢培訓上的投入就屬于價值貢獻法。當然，價值貢獻法是以結(jié)果來判斷成效的。

三、流程優(yōu)化的八個步驟

流程優(yōu)化是牽涉全局的管理工作，必須全員重視、全員參與。絕不可少數(shù)人閉門造車。因此，現(xiàn)階段企業(yè)進行流程優(yōu)化需要成立項目組，需要組織流程設(shè)計小組，讓部分員工執(zhí)筆，其他員工參與優(yōu)化完善。筆者在流程優(yōu)化實踐中總結(jié)的八步法則，效果明顯，值得推廣：

第一步設(shè)計師負責，完成初步設(shè)計;

第二步征求流程涉及的各崗位員工意見，使之具有可操作性;

第三步設(shè)計小組優(yōu)化討論，使各流程之間相互銜接;

第四步企業(yè)高層主持討論補充完善，確保不留運行空白;

第五步企業(yè)負責人主持討論審批，使之具有本企業(yè)的“法規(guī)”效力;

第六步廣泛開展宣傳教育，使新的流程管理思想、方法深入人心;

第七步全面試行，用實踐檢驗流程優(yōu)化的效果;

第八步總結(jié)完善，將試行中反饋的問題進一步完善。

流程優(yōu)化最根本的目的是整體效率最優(yōu)。流程優(yōu)化要達到“米格—25效應(yīng)”，而不是古人的“三個和尚挑水吃效應(yīng)”。

流程優(yōu)化是一個持續(xù)改善的過程，不可能一蹴而就、一勞永逸。

二、企業(yè)流程化管理的意義

導語：流程管理強調(diào)打破部門壁壘，注重跨部門、多崗位的工作銜接、先后秩序和責任界定，以及各環(huán)節(jié)的協(xié)同配合。縱向加橫向，就是企業(yè)完整的管理路徑。

企業(yè)流程化管理的意義

企業(yè)管理主要管的是人和事。人是崗位，事是流程。而流程又牽涉企業(yè)管理的方方面面，既與企業(yè)的戰(zhàn)略制訂相關(guān)聯(lián)，又涉及企業(yè)每一位員工的具體工作。從這個意義出發(fā)，企業(yè)管理常常被視為是一種涉及全員、全局、全方位的流程管理。

流程是“橫向+縱向”的運行

在有些人的理解中，流程只是一個縱向的運行，是一項工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認識不夠的表現(xiàn)。在企業(yè)層面，我們所說的流程不是指某個處室或單位內(nèi)部的流程。這些流程只是企業(yè)流程中的一個環(huán)節(jié)，或者叫子流程。確切地說，這種基于組織權(quán)力而設(shè)置的工作過程不能算做流程，體現(xiàn)的只是部門職能的管理程序。

流程必須要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。只有基于戰(zhàn)略目標而設(shè)置的流程才是有效的。流程管理強調(diào)的是打破部門壁壘，強調(diào)打破條塊分割，更注重對跨部門、多崗位的工作銜接、先后秩序和責任界定，以及各環(huán)節(jié)的協(xié)同配合。實際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程。

我們要正確認識流程，一定要清醒地認識到自己的工作在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和作用，而不是局限在個體的局部利益上。

實際上，企業(yè)的整體運行就是一個大流程，已形成制度的不同專業(yè)，可以看作是流程的整體框架。如果再進一步分類和分級，里面還包含了若干個二級流程、三級流程、四級流程等子流程。持續(xù)細化、分解，最后就到了手冊和表單。

層層分解的過程，也是把企業(yè)目標具體落實到操作層次的過程。整個的流程管理體系正好對應(yīng)了企業(yè)業(yè)務(wù)的全部運行過程：流程的.框架體系對應(yīng)著企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、各級流程對應(yīng)著業(yè)務(wù)的具體運作、手冊和表單對應(yīng)著業(yè)務(wù)的規(guī)范和標準。落到紙面上，流程管理體系也是一個立體的文件化的管理體系，包括規(guī)章制度、流程圖、管理手冊、操作手冊、表單等不同層次的文件。體系文件化，有利于管理工作規(guī)范化，有利于管理經(jīng)驗的積累和傳承，使管理更多依賴系統(tǒng)，從而減少隨意性。

當然，在工作中，我們最應(yīng)當避免的就是為了文件化而文件化，使流程管理成為“走形式”，文件化最根本的作用是把實際流程的立體結(jié)構(gòu)記錄下來，使流程管理更直觀、更清晰、更便于管理和推廣。

流程管理必須全員參與

管理大體可以分為三個檔次或者叫三個階段。在初級階段只是為了管理而管理，憑個人經(jīng)驗和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下。在中級階段，追求規(guī)范和精細的管理，開始建立制度、完善流程、制訂標準、開展考核，管理效果開始提升。在高級階段，需要滲透管理原理和人性規(guī)律，認識到管人就是管心，充分尊重并信任員工，指導員工將個人目標融入到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標中來，使每個人都自動自發(fā)地做事，把工作當作事業(yè)，達到文化管理的最高境界。

當前，我們的許多企業(yè)正處于中級階段的初始時期，需要逐步規(guī)范來自不同地方員工的行為，以形成統(tǒng)一的文化來邁向高級階段。在這個過程中，它需要不斷強化流程意識，形成適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈整體運作、產(chǎn)品整合營銷，且能整體把握流程走向的最優(yōu)化思維模式。在此期間，企業(yè)的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的對象，最明顯的特性是，當工作過程中出現(xiàn)問題的時候，首先要從流程設(shè)計本身找問題，其次才能分析是不是哪個部門的環(huán)節(jié)出了問題。

要把流程作為一種管理對象去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統(tǒng)工程，與所有人都是緊密相關(guān)的?？偨?jīng)理要熟悉整個公司的流程;副總經(jīng)理要熟悉分管的支線流程;處室長、各二級單位領(lǐng)導要熟悉涉及本專業(yè)、本單位的流程;部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理要熟悉涉及本區(qū)域的流程;崗位員工要熟悉自己所參與運行的流程，所有人都要參與其中。

各級領(lǐng)導要通過設(shè)計、討論流程，進一步提高大局觀和責任意識，對本專業(yè)、本區(qū)域的業(yè)務(wù)在企業(yè)的整體運行有更透徹的認識，對流程管理提出有價值的具有建設(shè)性的意見，并為跨部門的銜接制訂具體的規(guī)劃。

崗位員工最熟悉的就是各環(huán)節(jié)的具體工作，可以提供流程設(shè)計需要的第一手資料，通過流程圖或說明文件的描述，將各環(huán)節(jié)的工作情況真實地提供出來，同時能夠就本崗位流程提出合理的建議，并配合試行，員工的這些工作是各專業(yè)流程建設(shè)的必備基礎(chǔ)。

除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習慣，打破陳舊的經(jīng)驗，對責權(quán)利進行重新審視，關(guān)鍵在于實踐。任何改變都意味著付出努力，關(guān)鍵要看實施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續(xù)地抓下去。傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理變革、粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變的過程，同時也是人的觀念、行為、習慣調(diào)整的過程。只有堅定、持續(xù)地向前推進，管理才能出效果。

流程管理的重點及方法

目前，我們企業(yè)的制度體系已經(jīng)有了雛形，為制度與流程的共建打下了良好的基礎(chǔ)。接下來，就是要通過大量細致的工作，把流程管理作為突破口，融合到企業(yè)的精細化管理體系中去。

其一，做好流程的設(shè)計、優(yōu)化工作。

設(shè)計流程的基本原則就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，絕對不能站在部門立場上去設(shè)計，而要在整體流程的大局中進行設(shè)計。也不能把責任劃分到部門就算結(jié)束了，這是導致眾多流程管理執(zhí)行不下去的重要原因。

在這個過程中，最不能缺少的工作是：通過方便的途徑，組織該流程所涉及的專業(yè)部門和崗位員工進行充分的討論和評估。參與討論的過程恰恰就是對員工最好的宣貫與培訓的過程。討論流程還有沒有精簡的可能性、先后次序是否可以調(diào)整、某些環(huán)節(jié)與其他流程能否合并、崗位承擔的責任是否合適、工作標準是否恰當、具體操作者是否可以合并或更換、能否使用更有效率的工具、哪些表單可以取消、誰來監(jiān)督流程更合適等問題。通過充分征求員工建議、征詢主管領(lǐng)導意見，綜合各方面的反饋，對流程進一步修改完善。

其二，做好流程的固化、規(guī)范工作。

經(jīng)過一段時間的運行和持續(xù)改進，當流程逐步成熟、穩(wěn)定后，要以正式流程管理文件的形式固化下來，作為企業(yè)一段時間內(nèi)的工作標準。對于簡單的、無爭議的流程，可以由各部門跟企業(yè)管理部門共同組織相關(guān)人員進行評審、固化。對于關(guān)鍵流程，應(yīng)由專家小組來評審，在流程涉及部門都沒有異議后，提交企業(yè)領(lǐng)導審批后進行固化。

企業(yè)管理部門要統(tǒng)一復(fù)核流程的邏輯性、規(guī)范性、完善性?？梢栽O(shè)定自己的文件標準，用流程圖、流程說明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范圍、職責分工、操作規(guī)范、銜接次序、關(guān)鍵節(jié)點說明、流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關(guān)系、適用制度等，使工作規(guī)范化、標準化，并為流程持續(xù)優(yōu)化提供一個清晰的導航。

其三，做好關(guān)鍵流程的評審、實施、監(jiān)督工作。

企業(yè)的關(guān)鍵流程是指采購、銷售、生產(chǎn)、調(diào)運、儲存、研發(fā)等與外部相關(guān)性大、與戰(zhàn)略目標直接相關(guān)的流程。這些流程不可能單獨運行，在系統(tǒng)性上要整體統(tǒng)籌。企業(yè)將集全力協(xié)調(diào)資源保障，領(lǐng)導將全程參與評審、決策。關(guān)鍵流程崗位的中層干部在流程建設(shè)的基礎(chǔ)工作中將承擔著更重的責任。

其四，做好流程管理體系的建設(shè)工作。

流程與制度一樣，需要“頂層設(shè)計”。企業(yè)需要總部各專業(yè)部門從上至下輸出管理。但無論哪個流程，都會涉及二級單位。因此，二級單位一定要根據(jù)上級的流程，梳理、設(shè)計、優(yōu)化好本單位的流程，哪個環(huán)節(jié)都不能少。

在此期間，管理者在流程的梳理、分析、優(yōu)化、固化過程中，應(yīng)當同時考慮整個流程管理體系的層次化、結(jié)構(gòu)化問題，將各個流程按照業(yè)務(wù)邏輯進行整理以及管理，把各專業(yè)、各體系、各層級、各區(qū)域的管理“集成”一體，形成一套完整的流程體系。

三、按流程進行工作的重要性

按流程進行工作的重要性

按流程進行工作的重要性，工作上的流程需要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，從而滿足客戶的需求，一個企業(yè)缺少不了完整的工作流程。那么下面就為大家分享按流程進行工作的重要性。

按流程進行工作的重要性1

1、每天的日常工作是很繁忙的，很容易被日常的事務(wù)性工作淹沒，而不注意檢討流程是否正確，我們的方向是否正確。如果流程、方向錯了，再努力都是沒有用的。

2、要確保員工的努力與付出是有價值的，就必須確保部門的前進方向是正確的，流程是合理的。確定正確的方向和合理的流程是各級管理層義不容辭的責任。外企之所以強大，正是在于他們完全靠標準、流程在管理。沃爾瑪就是完全靠標準、流程管理的，所以可以全球擴張而不亂套。

3、控制風險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。

隨著互聯(lián)網(wǎng)以及信息化管理的發(fā)展，高效的企業(yè)流程管理工具已成為企業(yè)增強核心競爭力的關(guān)鍵組成部分。日事清生產(chǎn)管理系統(tǒng)是綜合了成千上萬生產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計管理流程而制定的。

工作流程的制作技巧

技巧提示：掌握了上面的制作規(guī)律，還得充分利用下面的一些技巧。

1、使用網(wǎng)格和標尺，便于準確快捷地定位。

2、制作圖形和線條時，利用圖形復(fù)制快捷鍵[Crtl+D]進行復(fù)制，既快捷又使圖形和線條大小形狀一致。

3、利用格式刷使所有圖形格式保持一致。

4、調(diào)整圖形和線條時，利用[Ctrl+方向鍵]，可以精確定位。

5、如果同一行內(nèi)方框很多，內(nèi)容復(fù)雜，而且格式又相似，可以利用表格插入來完成，既方便快捷，又美觀大方。圖1中，最下面的一排就是插入一行表格后制成的，方框之間不相連接處用工具欄上橡皮擦去上下橫線即可；文字輸入時，按鼠標右鍵，調(diào)整文字方向為縱向。

按流程進行工作的重要性2

從公司戰(zhàn)略講，流程體系能夠保證公司高層意志的真正落地

隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模不斷增長，業(yè)務(wù)量和員工數(shù)量都飛速增加，這就必然形成分級管理，而這將造成企業(yè)的管理工作高度復(fù)雜化，企業(yè)領(lǐng)導再也無法通過現(xiàn)場管理、現(xiàn)場示范來帶領(lǐng)、要求員工完成相應(yīng)的工作，企業(yè)管理者距離具體業(yè)務(wù)工作越來越遠，且對越來越多的員工逐漸陌生，更不用說現(xiàn)場指導、監(jiān)督每個員工按照企業(yè)領(lǐng)導者的思維和意愿去工作。

這種情況下，如何保證高層的思維和意志能夠落實到每個員工的具體工作中去？只能通過流程來保證，即企業(yè)領(lǐng)導者將自己的思維和意愿落實到流程體系中，并通過管理手段和技術(shù)手段要求員工按照流程工作，則員工的工作符合流程，也就必然契合了企業(yè)領(lǐng)導者的意愿，保證了高層決策的真正落地。

流程體系建設(shè)有助于打通部門墻，加強橫向協(xié)作

公司大了后，內(nèi)部部門越分越細，各個部門間會逐漸形成部門墻，各部門不是對市場成功負責，而是對本部門的考核指標負責，這造成各部門間，特別是前端部門和后端部門的配合會非常困難，前端的市場壓力很難傳遞到后端支持部門，這也是“大企業(yè)病”的主要表現(xiàn)之一。

只有通過端到端的流程體系打通，才能將各后端支持部門也串接到業(yè)務(wù)實現(xiàn)的過程中來，實現(xiàn)了市場壓力的無縫傳遞，打通了部門墻，也使前端部門能夠得到后端部門更大的支持，從而使公司的橫向協(xié)作更加順暢。

流程體系建設(shè)能夠完成最佳做事方式的提煉和固化，提高運營效率

各企業(yè)專注于本行業(yè)多年，都有很多最優(yōu)化的做業(yè)務(wù)的方法，但如果沒有通過流程進行提煉和固化，則這些多年經(jīng)驗/教訓凝結(jié)出的最優(yōu)方法還是由公司員工個人掌握，沒有從公司層面上給予提煉和明確，也沒有成為公司做事的標準和依據(jù)，這就造成公司業(yè)務(wù)和人員的能力息息相關(guān)。

業(yè)務(wù)負責人能力強，業(yè)務(wù)做的就好，業(yè)務(wù)負責人能力弱，業(yè)務(wù)做的效果就差，隨著公司的不斷發(fā)展，勢必會有大量的新人進入公司，也必然要開拓大量的新業(yè)務(wù),只有通過完善的流程體系才能確保公司整個業(yè)務(wù)團隊都按照最優(yōu)的方法來做事,也才能確保大量的新業(yè)務(wù)是按照最優(yōu)流程來交付，因此流程體系建設(shè)對公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)無疑具有重要意義。

流程體系建設(shè)能夠幫助公司實現(xiàn)從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變

1、流程體系能夠幫助公司減少對人的依賴

如果沒有完善的流程體系，則員工做事都要靠自身的能力和經(jīng)驗，員工如果能力強，則做事的效果就好，能力弱一些，做事的效果則會差一些，而完善的流程體系，由于是公司和業(yè)界最佳實踐的結(jié)晶，則能保證按流程運作的業(yè)務(wù)。

特別是常規(guī)業(yè)務(wù)始終保持較高的質(zhì)量和效率水平，受人的影響并不大，因此可以減少對人的依賴，保證公司即使有人員變更/調(diào)整或新人進入也不會對業(yè)務(wù)有大的影響。

2、流程體系能夠?qū)⒏邔訌娜粘I(yè)務(wù)中解放出來

隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，人員逐漸擴充，企業(yè)方方面面的事情越來越多，而企業(yè)高層的精力和時間卻是有限的，以有限的時間精力應(yīng)付無限增長的管理需求必然會導致問題，因此當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，企業(yè)高層本身將成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，如果無法有效突破瓶頸，將對企業(yè)的發(fā)展造成很大制約。

而要解決這個問題，只有建立起完善的工作流程和制度，使各項工作有據(jù)可依，有工作流程可供遵循，這樣，各項工作將逐步由“老板驅(qū)動”轉(zhuǎn)向由“市場驅(qū)動”，企業(yè)高層將逐漸從企業(yè)的日常管理中解放出來，而企業(yè)正常業(yè)務(wù)卻依舊可以按步就班進行。

不需要企業(yè)管理者過多的干預(yù)，靜水潛流，卻可以流向目標，而企業(yè)高層也可以有更多的時間思考企業(yè)戰(zhàn)略、對外投資、產(chǎn)業(yè)擴展等更重要的課題，這無疑有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3、流程體系能夠使公司對員工的考核更加客觀和公正

如果沒有規(guī)范的流程體系，則決定員工升遷的最關(guān)鍵因素在于企業(yè)高層的感覺，而不在于員工工作的實際績效，雖然企業(yè)高層必將努力通過考察員工的實際績效來決定對員工的獎懲，但由于信息不對稱等原因，這兩者一定會存在偏差，這會造成對員工的績效評價很難客觀、公正，拍腦袋考評的情況比較普遍。

長此以往，員工將把主要精力用在揣摩上層意圖上，而不是用在努力作出工作實效來，這對企業(yè)長遠發(fā)展無疑是相當不利的。要解決這個問題，只有建立起完善的工作流程和工作標準，告訴員工：要求員工怎么做，要求做到什么樣的工作質(zhì)量，后續(xù)基于這些客觀要求來考核，則績效考核才有依據(jù)，才能客觀、服眾，也才能逐漸使員工的實際工作績效和考核相對統(tǒng)一。

流程體系建設(shè)是公司人力資源工作的基礎(chǔ)

對公司各崗位，特別是中基層崗位來講，他們的主要工作都是日常的例行工作，因此流程體系一旦建立起來，則他們90%以上的工作都會在流程中體現(xiàn)出來，這樣，對各崗位的工作職責、工作要求、任職要求等都會很自然的呈現(xiàn)出來，這將為公司的人力資源管理打下非常好的基礎(chǔ)。

流程體系建設(shè)是IT化的基礎(chǔ)

各IT系統(tǒng)，如：ERP、OA等，都是一個平臺，如同是為我們提供了一塊土地，但在這塊土地上如何規(guī)劃、修建高速公路才能高效、快速的到達目標，必須要流程才能解決，很多公司ERP系統(tǒng)及其他IT系統(tǒng)使用過程中遇到了大量的問題，根本原因就在于，當時上IT系統(tǒng)時自身流程基礎(chǔ)較為薄弱。

因此只能按照ERP軟件公司和其他IT公司設(shè)計的路來跑，但這條路卻并不可能完全適合各企業(yè)的個性化需求，這就造成很多業(yè)務(wù)跑不順，因此，各公司在進行ERP等IT平臺建設(shè)時，建議首先要通過流程體系建設(shè)工作將“適合公司的路”規(guī)劃出來。

后續(xù)再通過ERP等軟件平臺實現(xiàn)這條路，這才是真正為公司量身打造的路，只有這樣，ERP軟件和其他IT軟件才能真正適合公司實際業(yè)務(wù)，也才能真正好用。

流程體系建設(shè)有利于加強公司內(nèi)控

目前各方面對企業(yè)內(nèi)控的要求越來越高，而要真正將企業(yè)內(nèi)控做到實處，特別是加強內(nèi)控中的風險預(yù)防,則需要通過流程體系來落實，因為流程體系就是公司業(yè)務(wù)的實現(xiàn)過程，在規(guī)劃相應(yīng)的流程時，根據(jù)公司內(nèi)控指導原則和風險/效率的綜合評估，設(shè)置和規(guī)劃相應(yīng)的審查控制點、審核審批鏈條、流程標準交付等內(nèi)控所需的內(nèi)容，則能將內(nèi)控和實際業(yè)務(wù)真正結(jié)合起來，有利于加強公司的內(nèi)部控制。

通過流程體系規(guī)劃有助于發(fā)現(xiàn)當前工作的薄弱/缺失環(huán)節(jié)

在流程體系規(guī)劃過程中，會基于公司的完整價值鏈條，全面地考察公司業(yè)務(wù)的運作情況，因此在這個過程中，往往能發(fā)現(xiàn)公司當前工作的薄弱或缺失環(huán)節(jié)，從而能有針對性的予以加強和改善，在我們的咨詢工作實踐中，在為企業(yè)進行流程體系規(guī)劃過程中均發(fā)現(xiàn)了一些薄弱或缺失部分，進行相應(yīng)改善后，對公司業(yè)務(wù)有了較大促進。

以上是流程體系建設(shè)能為公司帶來的收益，如果公司決定推進流程體系建設(shè)工作，鑒于企業(yè)流程方面人才和知識積累的薄弱，建議還是和咨詢公司合作會比較好，原因如下：

一、流程工作對企業(yè)影響很大，需要慎重，因此初期由專家主導較好

流程體系是直接指導企業(yè)業(yè)務(wù)開展的`，因此對企業(yè)影響很大，而且流程工作專業(yè)性和理論性都很強，如果初期工作不妥當，不但有可能對業(yè)務(wù)造成負面的影響，而且后續(xù)繼續(xù)推進此工作也會事半功倍，因此，初期由專家主導，打下一個良好的基礎(chǔ)，后續(xù)工作開展就比較容易，而且也能保證公司業(yè)務(wù)的平穩(wěn)。

二、流程工作專業(yè)度很高，初期內(nèi)部人員較難勝任

推進流程工作對人的知識、經(jīng)驗、流程理論等要求很高，初期內(nèi)部人員較難勝任這項工作，因此可以請外部咨詢公司推進此工作，并在和外部咨詢公司共同工作過程中使內(nèi)部人員得到成長和鍛煉，后續(xù)逐步具備獨立推進流程建設(shè)工作的能力，就如ISO 9000認證，初期需要通過外部咨詢公司來導入，而后續(xù)內(nèi)部人員逐步成長起來，就可以自己獨立推進了。

三、咨詢公司能夠帶來業(yè)界最佳的實踐

流程領(lǐng)域的咨詢公司，他們的主業(yè)就是流程建設(shè)，因此他們會收集和消化業(yè)界流程建設(shè)的最佳實踐和最佳模式，如：華為、聯(lián)想、招商銀行等先進企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，并在和企業(yè)合作時將這些業(yè)界最佳帶給企業(yè)，使企業(yè)的流程建設(shè)一開始就站在較高的起點上，避免走彎路。

四、咨詢公司推動流程建設(shè)工作便于企業(yè)內(nèi)部接受

流程建設(shè)工作的持續(xù)推進，勢必會造成企業(yè)內(nèi)部員工的工作方式和崗位權(quán)限的改變，如果靠企業(yè)內(nèi)部人員推動，員工難免會質(zhì)疑其公正性，而通過咨詢公司推動流程工作，由于他們是外部第三方，其客觀公正性較易得到內(nèi)部員工的認可。

按流程進行工作的重要性3

在大部分企業(yè)中，已經(jīng)存在很多部門，如技術(shù)部、營銷部、產(chǎn)品部，要想這些部門能做到完美的協(xié)作，清晰化的工作流程是不可缺少的。

而很多企業(yè)卻出現(xiàn)了各部門分化的情況，造成信息流的不準確或者斷層，就會導致企業(yè)整體出現(xiàn)問題，最明顯的就是效率降低，業(yè)績倒退。

工作中各部門的銜接非常重要，也是最困難的，在一定程度上各部門會出現(xiàn)各自為政的情況，這就是工作流程沒有制定好造成的。

如果各部門出現(xiàn)各自為政的情況，那么遇到問題就會互相推諉，營銷部說業(yè)務(wù)部顧客簽單率不好，業(yè)務(wù)部說營銷部客戶鋪墊不好，這樣的問題一旦出現(xiàn)，對公司發(fā)展及其不利。

這時候，各部門如果制定詳細的工作流程和整體銜接流程，哪個環(huán)節(jié)出問題就找哪個環(huán)節(jié)解決，效率就會高了。

很多時候，作為員工個人，一旦出現(xiàn)工作混亂的情況，你會發(fā)現(xiàn)，你即使天天加班加點，身心勞累，卻不到你想要的結(jié)果。

而當你靜下來，對自己的工作進行一下流程規(guī)劃，然后按照流程去做好自己的每一件事，工作效率也會得到很大的提高，工作也會很有質(zhì)量。

所以，如果你想要在工作中得到更多，成長更快，請學會規(guī)劃你的工作流程，當你能按照你制定的流程很好的工作的時候，你就成長了。

四、如何優(yōu)化企業(yè)管理流程

如何優(yōu)化企業(yè)管理流程

企業(yè)管理流程優(yōu)化過程中，應(yīng)對流程的輸人輸出及流程的目標進行重新規(guī)范，把握好流程優(yōu)化的關(guān)鍵手段，并借助于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，全面提高流程效率，通過務(wù)實高效的管理手段，使企業(yè)在激勵的市場經(jīng)濟環(huán)境中，取得不斷發(fā)展和進步。

一、流程及流程管理

流程通常是指是將輸入如轉(zhuǎn)化為輸出的活動，所有流程均從輸入開始，到輸出結(jié)束。而輸出即為向客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)的管理，從某種程度上可看做是對各項流程的管理。在企業(yè)的經(jīng)營活動開展中，具有多項內(nèi)容和功能不同的流程，如：產(chǎn)品生產(chǎn)流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、客戶維系管理流程、物流采購流程、訂單管理流程等等。每一項流程都如同同高速運轉(zhuǎn)機器中的一個部門，各自承擔著相應(yīng)的智能，只有各項流程全部高速運轉(zhuǎn)起來，才能能夠保證整個企業(yè)的經(jīng)營管理的正常進行。在市場經(jīng)濟條件下，風險是客觀存在的，不可能絕對消除。風險和收益并存，沒有風險，也不可能有收益。企業(yè)作為市場的主體，要參與市場竟爭，必然要面對風險。目前，一些發(fā)達國家風險管理的理念、技術(shù)、方法和手段，已經(jīng)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、投融資決策、財務(wù)報告管理、內(nèi)部審計體系建設(shè)等。而在我國的大多數(shù)企業(yè)中，風險意識不強，風險管理更是企業(yè)管理中的一個相對薄弱環(huán)節(jié)，從而導致企業(yè)經(jīng)常發(fā)生重大風險事件。因此，如何防范風險就顯得尤為重要。

在企業(yè)各項經(jīng)營管理活動中，因為內(nèi)外部環(huán)境始終處于變化當中，各種管理方法和手段也應(yīng)不斷進行優(yōu)化和調(diào)整，這些變化的調(diào)整均對流程優(yōu)化提出了現(xiàn)實的需求。為確保企業(yè)的流程能夠發(fā)揮出最佳效能，對各項流程進行優(yōu)化和調(diào)整是十分必要的。流程管理的基本觀點認為，在企業(yè)管理過程中，一些工作內(nèi)容可能是低效甚至是無效的，在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的流程的時候，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，更好的去判斷和甄別各項流程內(nèi)容及效用，尋找科學合理的部分，去掉低效和無效的部分，這樣設(shè)計出的流程才能更具科學性和合理性。

二、當前流程管理中常見的幾個問題

一是流程的認識度不夠。相當一部分企業(yè)員工對本部門的流程運行情況不了解、不清楚，更談不上深入理解，由于對流程認識問題，對流程執(zhí)行效果將產(chǎn)生直接的影響。

二是流程的主體不明確。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)中，雖然員工知道一些流程的運作情況，然而卻對該流程的主體不夠明確，這種問題造成最為直接的后果就是，對流程內(nèi)容及要求不明確，責任劃分不清楚。

三是責任不夠明確。由于主體責任劃分問題，造成流程運行過程中一旦出現(xiàn)問題，將造成部門之間的相互推諉、相互扯皮，很多問題到最后也是不了了之，問題不斷積累，造成企業(yè)運行低效率，對生產(chǎn)負面的影響。

三、優(yōu)化企業(yè)管理體系的具體措施

如何更加有效整合各種管理體系，使管理優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中得到進一步體現(xiàn)，是每一個企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題。針對企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，對企業(yè)管理流程進行深入優(yōu)化，將企業(yè)流程中不規(guī)范、不順暢的部分加以改進，全面提高企業(yè)流程運行效率，應(yīng)從以下幾個方面著手進行。

1、堅持以人為本的管理理念。企業(yè)管理的對象是人，管理的核心也是人。企業(yè)管理、流程再造最終都要通過人來實現(xiàn)。而各項管理流程中，協(xié)調(diào)人和人之間的關(guān)系也是流程優(yōu)化的重點之一。因此，在流程優(yōu)化中，應(yīng)堅持以人為本的理念，從人的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各部門、各崗位之間的人員協(xié)作關(guān)系，使各項固化流程，更加簡單和高效。

2、堅持統(tǒng)籌兼顧的管理措施。企業(yè)是一個多部門共同組成的群體，所有企業(yè)均有其自身的價值創(chuàng)造體系，需要不同部門協(xié)作來實現(xiàn)，這種部門與部門，員工與員工之間的協(xié)作關(guān)系組成了最基本的企業(yè)流程。在企業(yè)管理流程優(yōu)化中，應(yīng)堅持統(tǒng)籌兼顧的原則，使企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系更加顯性化，使用路程之間的銜接更加順暢，解決好各項路程直接的沖突問題，從而實現(xiàn)管理流程的優(yōu)化。從不同管理體系適用范圍看，一些管理方法往往是針對企業(yè)內(nèi)部管理的某一個部分，部門很好地兼顧橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。而管理流程優(yōu)化則側(cè)重于各項管理職能的橫向銜接，將工作橫向科學地分配到各個協(xié)作部門之中。

3、堅持突出主體的管理原則。企業(yè)一般可以通過建立基本流程體系為骨干，其他管理體系各項要求可以分解，融合到企業(yè)流程體系中去。例如，內(nèi)部控制管理體系建設(shè)包括監(jiān)控、信息和溝通、控制活動、風險評估和控制環(huán)境等管理體系建立，而這一系列體系建立都可以在基本流程體系框架內(nèi)完成。

4、堅持信息應(yīng)用的管理方法。全面利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不斷提高流程效率。目前信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，對流程管理已經(jīng)產(chǎn)生極為深遠的影響。信息技術(shù)的應(yīng)用改變了原有的信息采集、描述、組織、存儲、檢索、分析和使用方式，使信息的質(zhì)量、獲取途徑和傳遞手段等都發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)信息化建設(shè)的發(fā)展，不僅改善了人的工作環(huán)境，提高了工作效率，而且擴大了人們思考問題的范圍和控制問題的能力。策劃得再完美的流程，離開了信息技術(shù)的支持，很難想象能確保流程的高效率。

【拓展】現(xiàn)代企業(yè)管理方法：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化。

2、科學的戰(zhàn)略決策。

3、精益管理或精細管理。

4、5S管理。

5、學習型組織。

6、創(chuàng)新型組織。

現(xiàn)代企業(yè)管理就是指對具有現(xiàn)代企業(yè)制度、采用現(xiàn)代化大生產(chǎn)方式和從事大規(guī)模產(chǎn)銷活動的企業(yè)管理。

現(xiàn)代企業(yè)管理知識

1.管理：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力等資源，以其更好地達成組織目標的過程。它有三層含義：管理采用的活動----五項（基本職能）；五項活動的直接目的---協(xié)調(diào)資源；管理的最終目的-----更好的達到組織的目標.

2.管理的內(nèi)涵如下：

1）管理是任何組織集體勞動所必需的活動。管理是人類的基本社會行為，它滲透在社會、政治、經(jīng)濟、軍事、技術(shù)、文化和生活的方方面面。

2）管理的對象是組織所擁有的各種各樣資源。任何組織的生存和發(fā)展都依賴于特定的環(huán)境，必須從環(huán)境中獲取所需要的資源，包括人力、資金、物資、信息等。管理即是對這些資源的組織和協(xié)調(diào)。

3）管理是為組織目標服務(wù)的，是一個有意識、有目的的行為過程。

4）管理的過程由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成，可以粗分為計劃、組織、領(lǐng)導、控制。

5）管理有效性在于充分利用各種資源，以最少的消耗正確地實現(xiàn)組織目標。

6）管理的主體為管理者。雖然管理者在行使管理職能要受到諸多問題的影響，但管理者的素質(zhì)與組織的運行績效有著密切的關(guān)系

3.管理學是研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法及其應(yīng)用的學科

4.管理學特點：（1）綜合性（2）科學性（3）藝術(shù)性（4）應(yīng)用性。

5.管理的'性質(zhì)——二重性屬性.管理具有二重性質(zhì)，即自然屬性和社會屬性。

6.管理的自然屬性:管理的自然屬性是指管理要處理人與自然的關(guān)系，要合理組織生產(chǎn)力，故也稱管理的生產(chǎn)力屬性

7.管理的社會屬性:管理的社會屬性是指管理要處理人與人之間的關(guān)系，要受一定生產(chǎn)關(guān)系、政治制度和意識形態(tài)的影響和制約。

8.管理學的研究方法：（1）歸納法（2）試驗法（3）演繹法。

9.管理職能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新與激勵

10.計劃：管理者帶領(lǐng)下屬對組織發(fā)展的前途作出安排，包括確定發(fā)展目標和制定實現(xiàn)目標的方法和手段；組織：籌劃建立起組織尸體，確定組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的關(guān)系，以及調(diào)配、安排各種資源，貫徹落實計劃目標； 領(lǐng)導：利用各種影響力激發(fā)員工的主觀能動性； 控制：推動各項工作向目標逼近，并采取必要措施加以保證

11.管理者和領(lǐng)導者的區(qū)別與聯(lián)系: 管理者是被任命的,在組織中他們擁有合法的權(quán)利和地位，可以進行賞罰,其影響力來自職位賦予他們的正式權(quán)利，而領(lǐng)導者可以是推舉出的組織中有能力的人,或得到大家公認的人，領(lǐng)導者可以不用正式的權(quán)利影響他人。所有管理者都應(yīng)是領(lǐng)導者, 而所有領(lǐng)導者并不都在管理崗位上。

12.傳統(tǒng)管理理論（亞當·史密斯-勞動分工）、科學管理理論（泰勒-科學管理、亨利·福特-流水裝配線）、行為科學理論（梅奧-霍桑試驗、馬斯洛-人類動機理論、麥格雷戈-X 理論/Y理論）、現(xiàn)代管理理論（社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理學派、經(jīng)驗主義學派、權(quán)變理論學派、管理科學學派）

13.需要層次理論（亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）①人生來固有五個層次的需要，由低到高分別是：生理需要，即人類維持自身生存和發(fā)展而產(chǎn)生的需要，是人最原始而基本的物質(zhì)性需要，包括對吃、穿、住、性等方面的需要；安全需要，包括安全的社會環(huán)境，安全的住所，穩(wěn)定的職業(yè)，較好的職業(yè)，較好的福利，勞動保護，社會保險等人身、職業(yè)安全的需要；

14.社交需要，又稱為歸屬與愛的需要，是指人們希望歸屬于一定的群體，成為其中的一員，相互關(guān)心，相互支持，并希望通過自己付出情感得到別人的友誼和愛；尊重需要，包括自我尊重和希望受到他人尊重的需要；自我實現(xiàn)需要，指人有充分發(fā)揮自己的潛在能力，越來越成為自己所期望的人物，完成與自己能力相稱的工作的需要。這是在前面四層次需要獲得不同程度滿足之后，產(chǎn)生的最高層次需要。②五種需要從低到高排列，需要的發(fā)展逐層遞進。當較低層次的需要基本得到滿足后，就會產(chǎn)生更高一級的需要。③未滿足的需要才具有激勵作用。④高層次需要和主導需要具有更重要的激勵意義。把需要作為專門的研究課題，研究其產(chǎn)生、發(fā)展的規(guī)律，馬斯洛是第一人。這一學說成為行為科學重要的理論基礎(chǔ)。

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