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營銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇

發(fā)布時間：2023-03-03 15:15:11 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1167 問大家

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本文目錄:

1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文4篇
2、市場營銷計劃書范文
3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例
4、營銷計劃怎么寫？

營銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇

一公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文4篇

如何做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃?下面是公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文，歡迎參閱。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文1

————寶潔公司

創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。寶潔公司作為全球日化產(chǎn)品的領(lǐng)頭人，有著其獨特的一面。在品牌戰(zhàn)略上：采用多品牌戰(zhàn)略，被視為成功的典范。對我們公司的SWOT 分析：

我們的優(yōu)勢(Strength)

我們推出的許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。我們公司的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是我們公司的產(chǎn)品。我們了解到寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“碧浪”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。對研究和產(chǎn)品開發(fā)的不懈追求可以為公司帶來大量的創(chuàng)新產(chǎn)品。例如寶潔公司在進(jìn)入中國不久，就在廣州建立了黃埔技術(shù)中心，為洗衣產(chǎn)品和口腔護(hù)理產(chǎn)品提供技術(shù)支持。在黃埔技術(shù)中心，不僅有來自中國大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè) 生，而且還有來自日本、菲律賓、印度以及美國和歐洲的科學(xué)家。這個多元化的團(tuán)隊對中國消費(fèi)者的需求具有深入的了解和研究，并使之與世界一流的技術(shù)結(jié)合，不斷創(chuàng)新和改進(jìn)碧浪、汰漬和潔士等品牌，為產(chǎn)品開發(fā)和公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。1998年4月，寶潔公司在北京清華園成立北京寶潔技術(shù)有限公司，成為寶潔公司在全球的第18所技術(shù)中心，它的目標(biāo)是成為支持寶潔公司在中國、亞洲其他地區(qū)、以及世界其他地區(qū)產(chǎn)品開發(fā)的一流技術(shù)中心。北京技術(shù)中心與中國各高等科研機(jī)構(gòu)、理工科及醫(yī)科大學(xué)建立緊密和卓有成效的策略伙伴聯(lián)系，分別向清華大學(xué)、北京大學(xué)和中國科學(xué)院提供贊助基金，開展各項教學(xué)、科研和合作項目。在北京技術(shù)中心里專門成立了“佳潔士”口腔研究院，支持中國的口腔保健研究。北京技術(shù)中心通過在全中國各高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，對員工進(jìn)行在崗培訓(xùn)，或送到國外進(jìn)行培訓(xùn)，已經(jīng)建立起一支高效的科研隊伍。創(chuàng)新是品牌的基礎(chǔ);品牌是創(chuàng)新的結(jié)晶。寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略是牢固地建立在雄厚的技術(shù)創(chuàng)新力量和持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上。因此，對技術(shù)創(chuàng)新的大量投入在我們公司將一直持續(xù)下去。

我們的劣勢(Weakness)

我們的品牌傳播優(yōu)勢會逐漸喪失。之后品牌的運(yùn)作將會付出更多的人力和物力。以寶潔為例，寶潔在中國市場經(jīng)過1988~1997年的高速成長之后，令人稱道的品牌傳播策略已經(jīng)逐漸失去優(yōu)勢，以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下，顯現(xiàn)市場份額流失、品牌老化的跡象。近十余年來，日化企業(yè)的廣告大戰(zhàn)一直在演繹著極為相似的“寶潔版”。以洗發(fā)水為例，美女明星、美發(fā)專家、瀑布般長發(fā)……模仿對于二三線品牌非常具有實際意義———制造類似印象、迎合領(lǐng)導(dǎo)品牌培育的大眾品位，短期內(nèi)即可縮小差距，達(dá)到立竿見影的傳播效果。而寶潔近年來并沒有在品牌傳播上進(jìn)行高水準(zhǔn)創(chuàng)新，于是其品牌傳播優(yōu)勢幾乎只剩下頻度和口號 “寶潔公司，優(yōu)質(zhì)出品”。如果你的品牌廣告因為過多的常規(guī)認(rèn)知元素而遭遇同質(zhì)化，則需要放棄部分常規(guī)認(rèn)知元素而進(jìn)行創(chuàng)新，從而達(dá)到區(qū)隔目的。性，這種技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢和品牌精神很快失去“獨特”性。我們看到寶潔1988年進(jìn)入中

我們對于對顧客使用價值的理解將不再獨特。由于低端商品和低端技術(shù)的行業(yè)屬國之初，在“獨

特理解顧客使用價值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中國消費(fèi)者和日化企業(yè)，但寶潔在前方進(jìn)行產(chǎn)品使用價值開發(fā)和消費(fèi)理念培育，競品則跟隨其后迎合寶潔喚起的新需求。換言之，寶潔創(chuàng)造了一個可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行業(yè)不斷涌現(xiàn)出更為先進(jìn)的品牌理念模型時，寶潔則表現(xiàn)出創(chuàng)新的乏力和單調(diào)，相比之下，本土品牌反而時有超越。

機(jī)會(Opportunity)

不斷完善的市場體制，和巨大的國內(nèi)國際市場。隨著高等教育的普及，在中國內(nèi)地可以設(shè)立更多的研究與生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，能夠同中國各高等科研機(jī)構(gòu)、理工科及醫(yī)科大學(xué)等等建立緊密和卓有成效的策略伙伴聯(lián)系，開展各項教學(xué)、科研和合作項目，在全中國各高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，對員工進(jìn)行在崗培訓(xùn)，或送到國外進(jìn)行培訓(xùn)，已經(jīng)建立起一支高效的科研隊伍。創(chuàng)新是品牌的基礎(chǔ);品牌是創(chuàng)新的結(jié)晶。我們公司的多品牌戰(zhàn)略將會是牢固地建立在雄厚的技術(shù)創(chuàng)新力量和持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上。

挑戰(zhàn)(Threat)

競爭對手的模仿，以及更多本土品牌的興起是對我們公司的更大挑戰(zhàn)。隨著中國進(jìn)一步的對外開放以及加入WTO，中國市場成為群雄角逐的地方。

產(chǎn)品的市場份額：

在發(fā)展初期，搶占國內(nèi)市場，以品牌戰(zhàn)略贏得優(yōu)勢，擴(kuò)大國內(nèi)市場份額，后期，再進(jìn)入國際市場。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文2

一、公司現(xiàn)狀與環(huán)境分析

1.公司目前發(fā)展情況：

本公司模擬的是美國蘋果公司。蘋果股份有限公司，簡稱蘋果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文PL) (LSE：ACP).總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率為3.8%。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數(shù)位音樂播放器和Itunes音樂商店，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。

2、公司外部環(huán)境分析：

以手機(jī)市場為例，諾基亞品牌關(guān)注度下滑難以遏制，而華為、聯(lián)想、小米上升明顯

3、公司內(nèi)部環(huán)境分析：

本公司擁有3000萬的總資產(chǎn)。其中技術(shù)人員為15人，廠房價值1000萬，X機(jī)器2臺，國內(nèi)代理商2個，歐美代理商2個，東南亞

代理商2個。國內(nèi)銷售人員5個，歐美銷售人員5個，東南亞銷售人員5個

4、提煉公司核心競爭力：本公司的以“高質(zhì)高端”為核心競爭力，在市場中采用以高質(zhì)量取勝，通過高質(zhì)量來獲取市場

二、發(fā)展目標(biāo)

1、總體目標(biāo): 我們公司將以蘋果公司為榜樣，我們的公司將會是一個功能全面且完整的公司，自行運(yùn)作生產(chǎn)、市場、銷售、物流、研發(fā)及人力資源。作為一家股份制公司，我們將對我們的股東負(fù)責(zé);作為一家新公司，我們會承擔(dān)交稅的義務(wù)，遵紀(jì)守法。我們最終會發(fā)展成為一個運(yùn)營穩(wěn)健、信譽(yù)度高、且獲得可觀利潤的高端品牌公司。

2.目標(biāo)體系

(1)財務(wù)：

基于我們的產(chǎn)品特點，我們將慎重規(guī)劃我們的資

本結(jié)構(gòu)。在高端品牌市場中，我們必須搶占先機(jī)，這將需要大量的產(chǎn)品升級、研發(fā)投入，同時，在公司最為關(guān)鍵的成長期，我們又必須適時擴(kuò)大公司規(guī)模，那么我們將慎重決策并采取一種敢冒風(fēng)險的態(tài)度來調(diào)整資金流動比率，以及其他重要財務(wù)指標(biāo)，以期以比較健康的負(fù)債率從營業(yè)中獲得可觀的利潤。

(2)規(guī)模：

由于高端產(chǎn)品的特性，再加之這一時期資金力量、固定資產(chǎn)有限，初期我們將以產(chǎn)品升級以及新產(chǎn)品研發(fā)為重點，公司規(guī)模可能只是維持以及適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張，待上市后將進(jìn)行大量融資活動，以期針對每一種產(chǎn)品的發(fā)展階段合理配置公司有限的資源，使各種資源的利用率達(dá)到最大。

(3)區(qū)域：

我們的產(chǎn)品主要有三大市場，國內(nèi)、歐美、和東南亞。期間我們也會根據(jù)不同產(chǎn)品的特性重新選擇主要市場，并進(jìn)行合理取舍，以期達(dá)到公司利潤最大化。

(4)質(zhì)量:

我們的產(chǎn)品必須以一個優(yōu)質(zhì)、高端的形象呈現(xiàn)給消費(fèi)者，走在科技的前沿，穩(wěn)把質(zhì)量關(guān)將是我們?nèi)w員工的最大動力。

(5)品牌：

我們將在三大市場根據(jù)不同產(chǎn)品的需求特點，適時調(diào)整品牌戰(zhàn)略，樹立一個誠信、優(yōu)質(zhì)的高端品牌形象。

(三)發(fā)展重點

1、企業(yè)總體戰(zhàn)略：走高質(zhì)高端路線，以產(chǎn)品良好的質(zhì)量來獲取市場。

2、業(yè)務(wù)發(fā)展重心：

核心業(yè)務(wù)：普通產(chǎn)品升級

重點業(yè)務(wù)：保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時研發(fā)新產(chǎn)品

一般業(yè)務(wù)：普通產(chǎn)品的大規(guī)模高質(zhì)量的生產(chǎn)來爭奪市場份額;

3、業(yè)務(wù)策略：

發(fā)展戰(zhàn)略：在努力生產(chǎn)普通產(chǎn)品的同時升級已有產(chǎn)品，研發(fā)新產(chǎn)品并繼續(xù)升級

穩(wěn)定戰(zhàn)略：保證普通產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，確保供貨量和成交量，穩(wěn)步發(fā)展在市場競爭中的份額

退出戰(zhàn)略：保守普通產(chǎn)品生產(chǎn)和升級，停止研發(fā)新產(chǎn)品

4、各職能戰(zhàn)略：

財務(wù)：確保公司資金運(yùn)營正常，合理借貸，加強(qiáng)公司資本利潤率生產(chǎn)：確保公司產(chǎn)品正常生產(chǎn)，升級和研發(fā)。合理購買原材料，機(jī)器等生產(chǎn)設(shè)備，確保公司能夠不間斷生產(chǎn)，提高機(jī)器利用率和技術(shù)人員的利用率、

市場與銷售：認(rèn)真研究國內(nèi)國外市場以及產(chǎn)品的銷量預(yù)測。合理雇傭技術(shù)人員。建立強(qiáng)大的市場代理商，同時確保代理商不流失。加強(qiáng)廣告投入，擴(kuò)大消費(fèi)者范圍，提高市場的影響力。

人力資源管理：根據(jù)公司生產(chǎn)能力以及發(fā)展前景，合理招聘技術(shù)人員，確保公司生產(chǎn)運(yùn)營正常。招聘銷售人員，根據(jù)市場銷量預(yù)測來建立銷售人員、代理商激勵機(jī)制，以擴(kuò)大產(chǎn)品市場。

(四)主要保障措施

1財務(wù)保障

由于我們高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展模式與傳統(tǒng)企業(yè)有很大區(qū)別,導(dǎo)致財務(wù)保障體系也有很大不同,而大部分企業(yè)并沒有意識到這一點,從而忽視加強(qiáng)財務(wù)保障體系對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力的提高的效用。以高新技術(shù)企業(yè)為研究對象,著重剖析高新技術(shù)企業(yè)財務(wù)保障體系存在的問題,以及應(yīng)如何結(jié)合自身特點建立和完善財務(wù)保障體系及增強(qiáng)成本、風(fēng)險等控制體系,以促進(jìn)企業(yè)價值的增加。

2人力資源保障

計算出最優(yōu)的工資加成數(shù)據(jù)。從而留住最多人才。以達(dá)到操作研發(fā)的最優(yōu)匹配數(shù)據(jù)。

3信息化保障

搜集競爭對手的資料，分析其成功以及失敗原因，從而采用在自身企業(yè)建設(shè)和管理上。

4 企業(yè) 文化建設(shè)

提高企業(yè)品牌知名度。從而加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，以奠基企業(yè)文化。

5風(fēng)險體系建設(shè)

1、風(fēng)險管理診斷。

2、多層級風(fēng)險戰(zhàn)略與建設(shè)規(guī)劃。

3、風(fēng)險管理組織體系設(shè)計。

4、風(fēng)險管理流程與制度設(shè)計。。

5、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與文化建設(shè)。

6預(yù)算體系建設(shè)

全面預(yù)算管理，是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期(預(yù)測與計劃)并控制的管理行為及其控制安排。借助計算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點。 7績效體系建設(shè)

第一步明確戰(zhàn)略，可以說做績效考核體系

第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。

第三步分解關(guān)鍵因素，運(yùn)用組織功能分解法(FAST法)進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解

第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)。

第六步明確部門使命，考核指標(biāo)分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。

第七步落實公司及各部門指標(biāo)。

第八步指標(biāo)要素設(shè)計

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文3

為了迅速把公司的產(chǎn)品推向全國，在同行業(yè)中為自己的產(chǎn)品確定明確的市場定位，同時加大加快公司品牌形象的推廣和傳播力度，產(chǎn)品營銷與公司整體形象宣傳形成合力，增強(qiáng)社會對公司產(chǎn)品的信心。

一、品牌形象的構(gòu)建

1、品牌形象體現(xiàn)公司的內(nèi)在本質(zhì)。

品牌形象是企業(yè)競爭的有效利器，是公司持續(xù)發(fā)展所需要的長期性系統(tǒng)工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鮮明特點的經(jīng)營理念、精神、宗旨和歷史業(yè)績作為品牌的定位訴求，體現(xiàn)公司的內(nèi)在本質(zhì)。

充分思考公司的內(nèi)在品質(zhì)，公司的品牌定位要緊緊圍繞這一主題。

公司要以內(nèi)在本質(zhì)為基礎(chǔ)定位，確定統(tǒng)一、專用、指定的印刷字體，統(tǒng)一的媒體標(biāo)志。

2、只有目標(biāo)市場與公司定位結(jié)合起來，品牌建設(shè)才具有價值，并通過公司的執(zhí)行能力表現(xiàn)出來。

我們要思考以下幾個問題：

(1) 誰是公司產(chǎn)品的投資客戶;公司目前的產(chǎn)品能夠適應(yīng)目前客戶群的需求。

(2) 我們對現(xiàn)有或潛在客戶了解多少;

通過一張客戶調(diào)查表難以了解到全面、真實的客戶信息。我們要以顧問的角色出現(xiàn)，通過面對面溝通、通過不斷地積累，更加深入地為我們的客戶做好服務(wù)。

我們對于潛在客戶的了解也不夠。要充分做好客戶分析。

(3) 我們對他們的產(chǎn)品需要與期望了解多少;

目前客戶也基本上是多年積累起來的老客戶，對公司的信任度高，穩(wěn)定性好?？梢越栌眠@一點多宣傳公司產(chǎn)品的可靠性。

公司的客戶群多為高端人群，具有較高的生活品味和文化素養(yǎng)，所以在產(chǎn)品的營銷上，要提高公司的營銷宣傳品層次，在營銷活動上做出新意來。

(4) 我們營銷的產(chǎn)品能否滿足客戶的期望;

——目前來看，客戶對產(chǎn)品效益的期望較高。一，考慮同類型產(chǎn)品的水平和匹配度;二，考慮對不同客戶設(shè)定不同標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品;四，考慮產(chǎn)品宣傳上設(shè)定產(chǎn)品系列。

(5) 未來客戶可能還會發(fā)生什么變化;

——我們未來的客戶，需求是不斷提高的。今后產(chǎn)品將逐步真正地體現(xiàn)創(chuàng)新理念。

從現(xiàn)在開始，我們就應(yīng)該有意識地挖掘這類客戶，同時在運(yùn)作能力、管理能力上提高自身水平。

(6) 我們與合作者、競爭對手的關(guān)系的認(rèn)識;

——我們可以通過同業(yè)和上下游，按照市場原則建立緊密或半緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過多種合作方式，借船出海，優(yōu)勢互補(bǔ)，形成合力，達(dá)到事半功倍的效果。

我們需要專人持續(xù)地收集市場動態(tài)，了解我們的競爭對手，通過加強(qiáng)與協(xié)會的溝通，了解我們在行業(yè)中的排名，了解其他優(yōu)秀公司的先進(jìn)作法。

(7) 我們能否洞察到未來營銷環(huán)境的變化。

——公司的市場營銷部就是公司對市場變化的觸角，市場營銷部的市場化程度越高，公司取得的市場信息越充分，從而傳導(dǎo)到公司的產(chǎn)品上，要求產(chǎn)品的設(shè)計更加符合市場需求。

同時，公司也要考慮營銷環(huán)境的競爭日益激烈，公司必須做好充分的準(zhǔn)備。一要保證自己的客戶資源不遺失，二要保證自己的營銷經(jīng)理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全進(jìn)入的期間，推動營銷人員走向市場，并不斷完善營銷激勵機(jī)制。

3、品牌建設(shè)的八個重點：

(1)產(chǎn)品領(lǐng)先——產(chǎn)品在市場中受到歡迎。

(2)交易方便——投入產(chǎn)品的資金劃撥方便、取得方便。

(3)質(zhì)量穩(wěn)定——產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險控制好，效果好。

(4)減少成本——產(chǎn)品成本低。

(5)保持與顧客溝通——及時獲取客戶需求和對公司產(chǎn)品的認(rèn)可度。

(6)適應(yīng)環(huán)境變化——產(chǎn)品能隨著市場需求的變化及時變換產(chǎn)品模式和運(yùn)作方向。

(7)組織再造——要求公司隨著市場變化，營銷實力的增強(qiáng)，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以保證整體運(yùn)作流程的通暢和高效。

(8)塑造市場——公司有能力開辟創(chuàng)新類的產(chǎn)品，引導(dǎo)投資理念和投資方向?！?/p>

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文4

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃歷史回顧

***公司于一九九X年成立。當(dāng)時，國家正在實行計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，對私營企業(yè)的政策開始放寬，各種機(jī)會隨之涌現(xiàn)。***創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。

隨著一線品牌產(chǎn)能的擴(kuò)大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進(jìn)入，速食面市場逐漸飽和，***企業(yè)掌門人及時調(diào)整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內(nèi)部的壓力，有效利用企業(yè)各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，技術(shù)開發(fā)能力不斷增強(qiáng)，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應(yīng)速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。當(dāng)然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進(jìn)展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是，從二零零X年起，***公司實行全質(zhì)化管理，倡導(dǎo)“全員參與，全力以赴，全面推行”的運(yùn)作方針，不斷加強(qiáng)企業(yè)軟硬件建設(shè)，順利通過了ISO9001：2000國際質(zhì)量體系認(rèn)證、QS食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入認(rèn)證、HACCP危害分析與關(guān)鍵控制點國際認(rèn)證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認(rèn)證，為***公司參與國內(nèi)乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

從二零零X年起，順應(yīng)“決勝終端”、“深度分銷”和“ 渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的要求，***公司即開始進(jìn)行營銷渠道的轉(zhuǎn)換與升級。首先，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區(qū)共計十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢;隨后，萬佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場也陸續(xù)開通，廣東省終端網(wǎng)絡(luò)已基本健全，并逐步把由此總結(jié) 出的完整終端運(yùn)作模式推向全國——為打響品牌之戰(zhàn)開了好頭，起了好步!

十年多了，風(fēng)雨兼程，***公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?，實屬不?

十年多了，歷經(jīng)滄桑，***公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風(fēng)險，實堪惋惜!

二、SWOT 分析

***公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用，充滿了機(jī)遇，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢，又不乏劣勢——具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機(jī)遇(OPPORTUNITY)

1、改革開放不斷深化的中國，國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展更趨平衡，這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了新的機(jī)遇。

2、食品飲料行業(yè)里，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識，國內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大，***要抓住這一契機(jī)，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。

3、國內(nèi)食品飲料行業(yè)，大部分廠家生產(chǎn)設(shè)備落后，技術(shù)含量較低，***公司可憑借其設(shè)備優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等與之抗衡，并找出產(chǎn)品市場切入點，在優(yōu)勢市場超過對手。

4、從***目前的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調(diào)味品系列等，包裝設(shè)計具一定水準(zhǔn)，質(zhì)量尚可，價格較為合理，各種規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費(fèi)，有著巨大的市場空間。

三、發(fā) 展戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護(hù)產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產(chǎn)過程的成本管理、人力資源管理、設(shè)備管理等。該戰(zhàn)略適合***公司目前的核算體系及經(jīng)營方式。

2、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好，目前，我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略，不能廣種薄收。

3、差異化戰(zhàn)略

大多數(shù)成功的大企業(yè)均采取這一戰(zhàn)略，對于***的目前來說，也是較好的選擇。差異化是指企業(yè)通過獲得差別于同類競爭性產(chǎn)品的“賣點”來謀求產(chǎn)品的持久競爭力。正如前文威脅分析所言，食品飲料產(chǎn)品“硬件”本身很難獲得差異化，我們只能在經(jīng)營策略上創(chuàng)造出更大的差異化，如利用品牌形象與知名度，創(chuàng)造出消費(fèi)者的品牌偏好(盡管產(chǎn)品是一樣的)。個性鮮明的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、新穎獨特的促銷手段、專利化的個性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略等。

4、適應(yīng)性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向與目

標(biāo)，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是***公司目前的最佳選擇。

***公司整體上沒有優(yōu)勢，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié)，或某個方面，或某個區(qū)域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——借此打造局部核心競爭力，進(jìn)而帶動企業(yè)整體競爭力。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。 “八化”是指：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化、營銷陣地化、形象社會化、團(tuán)隊人性化、行動軍事化。

2、利用品牌優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等無形資產(chǎn)廣泛尋求行業(yè)內(nèi)的橫向聯(lián)合，利用有限的資金在短期內(nèi)迅速擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與品種范圍，鞏固并不斷提高“***”在行業(yè)內(nèi)的地位。

3、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，把經(jīng)營目標(biāo)從追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠(yuǎn)資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關(guān)群體，如經(jīng)銷商、消費(fèi)者、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;創(chuàng)新獲利”為主，包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等的全方位創(chuàng)新。

四、發(fā)展路線

綜合以上SWOT分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述，***公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準(zhǔn)確掌握市場動向，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，適時推出適銷產(chǎn)品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝;重視行銷隊伍的建設(shè)與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，合理規(guī)劃行銷費(fèi)用，適當(dāng)強(qiáng)化成本優(yōu)勢——使***公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài)，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!

二、市場營銷計劃書范文

市場營銷策劃書撰寫

1.執(zhí)行概要和要領(lǐng)

商標(biāo)/定價/重要促銷手段/目標(biāo)市場等。

2.目前營銷狀況

(1)市場狀況：目前產(chǎn)品市場/規(guī)模/廣告宣傳/市場價格/利潤空間等。

(2)產(chǎn)品狀況：目前市場上的品種/特點/價格/包裝等。

(3)競爭狀況：目前市場上的主要競爭對手與基本情況。

(4)分銷狀況：銷售渠道等。

(5)宏觀環(huán)境狀況：消費(fèi)群體與需求狀況。

3.SWOT問題分析

優(yōu)勢：銷售、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理、政策等方面的優(yōu)勢力。

劣勢：銷售、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理、政策（如行業(yè)管制等政策限制）等方面的劣勢力。

機(jī)率：市場機(jī)率與把握情況。

威脅：市場競爭上的最大威脅力與風(fēng)險因素。

綜上所述：如何揚(yáng)長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢力，規(guī)避劣勢與風(fēng)險。

4.目標(biāo)

財務(wù)目標(biāo)：

公司未來3年或5年的銷售收入預(yù)測（融資成功情況下）：

（單位：萬元）

年份

第1年

第2年

第3年

第4年

第5年

銷售收入

市場份額

營銷目標(biāo)：銷售成本毛利率達(dá)到多少。

5.營銷戰(zhàn)略

目標(biāo)市場：-

定位：-

產(chǎn)品線：-

定價：產(chǎn)品銷售成本的構(gòu)成及銷售價格制訂的依據(jù)等。

分銷：分銷渠道（包括代理渠道等）。

銷售隊伍：組建與激勵機(jī)制等情況。

服務(wù)：售后客戶服務(wù)。

廣告：宣傳廣告形式。

促銷：促銷方式。

R&D：產(chǎn)品完善與新產(chǎn)品開發(fā)舉措。

市場調(diào)研：主要市場調(diào)研手段與舉措。

6.行動方案

營銷活動（時間）安排。

7.預(yù)計的損益表及其他重要財務(wù)規(guī)劃表:-

8.風(fēng)險控制：風(fēng)險來源與控制方法。

具體的范文模板

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營銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇

三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例

企業(yè)發(fā)展最重要的是戰(zhàn)略，因此企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是有很多成功的案例的。下面我給大家分享企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例，謝謝閱覽。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇一

眾所周知, adidas發(fā)家于德國,這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達(dá)斯的市場主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運(yùn)動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進(jìn)駐北美市場，進(jìn)而推出了運(yùn)動表現(xiàn)系列，專門為運(yùn)動員及運(yùn)動會提供專業(yè)的運(yùn)動器械和裝備。隨著運(yùn)動市場的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設(shè)計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運(yùn)動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運(yùn)動風(fēng)格的服飾和配飾。助運(yùn)動員達(dá)到最佳的成績，一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項產(chǎn)品專利權(quán)成為他不懈追求的果實，其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫?、第一雙鑄模橡膠釘?shù)? 足球鞋、可更換鞋釘?shù)奶飶叫?、擰入式鞋釘?shù)淖闱蛐?、有史以來最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋„„創(chuàng)始人達(dá)斯勒的精神鼓舞著阿迪達(dá)斯的每一個后繼者不斷探索、為突破運(yùn)動的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品。adidas的三條紋，原本是運(yùn)動鞋結(jié)構(gòu)上有實質(zhì)作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認(rèn)的運(yùn)動傳奇! 外部環(huán)境分析

(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。

對比這5種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。

第四，因為其他鞋類都不適宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。

第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

(二)EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：

1.消費(fèi)者可支配收入 10% 2.技術(shù)發(fā)展 20% 3.消費(fèi)者價值觀 15% 4.成本結(jié)構(gòu) 15% 5.產(chǎn)品差異性 10% 6競爭實力水平 10% 7.資本市場(股票) 5% 8.環(huán)保意識 5% 9.人口與教育水平 5% 10.政治環(huán)境 5%根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對的市場機(jī)會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價值觀。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇二

英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不愿意再向其提供資助。此時世界汽車市場經(jīng)過幾年的增長之后達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，如果要想增加市場份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于Metr0車型，但由于質(zhì)量不穩(wěn)定沒有達(dá)到目標(biāo)銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加新品種以填補(bǔ)中低檔細(xì)分市場中的空白，但由于缺少必要的資金和時間，也無法實施這一計劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期以后，被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性、銷售網(wǎng)的強(qiáng)大銷售能力，再加上對新型車的準(zhǔn)確判斷，都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素，被美國政府視為英國工業(yè)的一只"瘸腿鴨"。

本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中，它仍被視為摩托車制造商。盡管本田在20世紀(jì)80年代中期的營業(yè)額增長了2倍，但仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，羅弗公司為3.1%，而大眾汽車占到了15%，歐洲福特占了14%。雖然本田已在美國站穩(wěn)了腳跟，但在歐洲一直沒有什么發(fā)展。它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同，但是不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當(dāng)時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產(chǎn)品設(shè)計上具有務(wù)實的態(tài)度，有足夠的財力與羅弗公司合作。

羅弗公司認(rèn)為未來的發(fā)展需要一個長期合作的伙伴。因為本田的規(guī)模與羅弗公司相當(dāng)，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽(yù)，本田還以先進(jìn)的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。

本田公司與羅弗公司的第一個許可證交易已于1979年12月簽署，本田公司允許羅弗公司在伯明翰的長橋工廠中生產(chǎn)它的KD系列中的Triumph Aeelaim轎車，此車以本田的Accord車為基礎(chǔ)，填補(bǔ)了羅弗產(chǎn)品系列中的空白。長橋工廠大約生產(chǎn)了13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產(chǎn)品的翻版，但卻成為英國十大暢銷汽車之一。

羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產(chǎn)能力，本田公司能出售多少，就能生產(chǎn)多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利于控制新車型的開發(fā)成本，把這個重要因素控制在兩個公司財力所允許的范圍之內(nèi)。羅弗一本田聯(lián)盟就是從非常有限的許可證交易開始的，隨著伙伴之間相互了解、相互信任的增進(jìn)，聯(lián)盟關(guān)系逐漸擴(kuò)大到多方面的合作階段，進(jìn)而發(fā)展到雙方相互交換20%的股權(quán)。這充分表明了雙方伙伴關(guān)系將會長期存在。

本田一羅弗的合作產(chǎn)品--"傳奇"牌轎車為本田公司進(jìn)入歐洲開辟了道路。羅弗公司的汽車內(nèi)部裝置設(shè)計能力和對歐洲消費(fèi)者口味的深入了解對這一產(chǎn)品的成功起到了很大的作用。與此同時，羅夫公司已經(jīng)成為本田公司歐洲戰(zhàn)略的一個有機(jī)的組成部分。這一點也許就是保證羅弗一本田聯(lián)盟存在的主要條件。

針對聯(lián) 盟需要作出較大幅度調(diào)整適應(yīng)的是羅弗一方，它們?yōu)榇烁冻隽撕艽蟮拇鷥r。它們花了很大努力才從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。在文化差異上，它們也付出了很大的努力和耐a來克服溝通的障礙，包括語言、文化、思考問題的方式和價值觀念等。它們知道，只有克服了這些障礙，兩家公司的員工才能形成相互的理解和信任，并最終建立起朋友關(guān)系。雙方成立了聯(lián)合設(shè)計小組共同開發(fā)設(shè)計新車型，雙方的工廠都在為對方生產(chǎn)汽車，為了滿足對方生產(chǎn)上的要求，也各自作如了必要的調(diào)整。但雙方的目標(biāo)仍是不相同的：羅弗主要想在歐洲市場上占據(jù)一定的份額，而本田的目標(biāo)仍然是全球市場，好在這兩個目標(biāo)并不沖突。

1984年羅弗200型汽車的問世標(biāo)志著雙方伙伴關(guān)系的第二個階段的開始。該車型總共生產(chǎn)了17.5萬輛，是本田公司Ballade的姐妹車型。羅弗200型汽車以日本車為基礎(chǔ)，安裝了羅弗公司生產(chǎn)的擋泥板、車輪、保險桿及內(nèi)部裝置。羅弗200型汽車及Ballade都在長橋工廠生產(chǎn)，但裝的是不同的牌子，此時的合作內(nèi)容已經(jīng)不僅僅是許可證交易了。

1985年，本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國媒介擔(dān)心二羅弗一本田聯(lián)盟套因此而衰落。事實證明并非如此，本田公司計劃開"鬻只生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，隨后生產(chǎn)羅弗車和本田車。

1986年，羅弗800車型和本田"傳奇"問世，標(biāo)志著雙方的伙伴關(guān)尚系次又上了一個臺階。這是雙方聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)的第一個車型，雙方在197設(shè)計上的緊密合作極大地促進(jìn)了兩家公司之問的關(guān)系。當(dāng)時羅弗公司與本田公司簽署了一項理解備忘錄來規(guī)范和擴(kuò)展雙方的關(guān)系，其內(nèi)容包括了一些雙方關(guān)系的準(zhǔn)則。實際上，雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠(yuǎn)比任何法律文件更重要。

1989年，雙方推出了羅弗200/400和它的姐妹車本田Concert0，使雙方的關(guān)系又有了進(jìn)一步的發(fā)展，因為這是雙方共同開發(fā)、共同生產(chǎn)、共同享用零部件的產(chǎn)品。1990年，羅弗公司以日本人接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為本田套司生產(chǎn)了4萬輛Concert0。

雖然現(xiàn)在羅弗公司被寶馬公司兼并，但羅弗公司與本田公司的合作仍在進(jìn)行，這正說明了戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量所在。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)

就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來說，企業(yè)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個方面的動因： ⑴ 開拓市揚(yáng)

本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，而且不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當(dāng)時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過剩，無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。 ⑵.獲取技術(shù)

隨著技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快，企業(yè)在充分利用和改進(jìn)原核心優(yōu)勢產(chǎn)品的同時，還必須拓展新的技術(shù)領(lǐng)域，而先進(jìn)的技術(shù)是企業(yè)在國際競爭中的關(guān)鍵。在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，沒有哪個企業(yè)能長期壟斷一切技術(shù)。并且，技術(shù)開發(fā)本身帶有很大的風(fēng)險性。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以避免風(fēng)險，減少不必要的重復(fù)投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的速度。

(3)減少風(fēng)險

企業(yè)之間實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過下列方法減少一方或雙方的經(jīng)營風(fēng)險：同合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險、產(chǎn)品組合多元化、更快進(jìn)入市場和獲取收益、減少投資成本等。另外，如果企業(yè)進(jìn)行跨國聯(lián)盟，還可以減少政治風(fēng)險。當(dāng)?shù)毓究赡苡凶銐虻挠绊懥κ购腺Y企業(yè)免受當(dāng)?shù)卣母深A(yù)，或者合資企業(yè)本身就是政府產(chǎn)業(yè)政策的結(jié)果。在后一種情況下，由于政府認(rèn)為合資企業(yè)有助于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展而支持它，從而使政治風(fēng)險進(jìn)一步降低。政府喜歡合資企業(yè)，不喜歡獨資企業(yè)的情況不僅發(fā)展中國家存在，像日本這種發(fā)達(dá)國家也存在。

⑷.實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合成為一個整體，加深分工，強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步，使不同企業(yè)之問的資本、技術(shù)、人力、信息資源得以有效、靈活組合，最大限度地降低產(chǎn)品成本.提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 ⑸.實行人才交流

本田的規(guī)模與羅弗公司相當(dāng)，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽(yù)，本田還以先進(jìn)的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。他們從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因

信任，是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最關(guān)鍵的原因。一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理活力取決于合作伙伴如何看待對方，聯(lián)盟伙伴的任何一方都有義務(wù)去建立一個基本的相互理解、相互尊重的關(guān)系，這種義務(wù)所發(fā)揮的作用是任何管理條文或管理技巧所無法取代的。根據(jù)一些高級經(jīng)理人員的經(jīng)驗，若想建立牢固、堅實的合作基礎(chǔ)，就必須重視三條簡單而又重要的原則，即：第一，平等相待;第二，主管領(lǐng)導(dǎo)支持;第三，求同存異，避免對抗。

從案例中，本田公司和羅弗公司之間的信任，是他們成功的關(guān)鍵因素。股價一年中也下降了60%以上。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)

泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G-E.Osland)等人提出了"戰(zhàn)略缺口"假設(shè)，以解釋企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)。他們認(rèn)為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評估自身的競爭力及資源時，往往會發(fā)現(xiàn)，在競爭環(huán)境中它們所取得的戰(zhàn)略績效與它們依靠自有資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在著一個戰(zhàn)略缺口緘略缺口的存在在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源能力自我發(fā)展的道路，這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力就越大。而且，企業(yè)只要投入相對較少的資金，就能夠在技術(shù)研究開發(fā)、技能、產(chǎn)品、市場占有、生產(chǎn)能力等方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)合作雙方的競爭力。特別是隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)的一體化，商品、服務(wù)、技術(shù)和資本能跨越國界的流量越來越多，使世界各國之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的相互依存度越來越高，這就形成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部條件。安聯(lián)公司認(rèn)為與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟順利開拓德國個人和公司養(yǎng)老金業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、基金等業(yè)務(wù)的全能型金融霸主的地位。

3.戰(zhàn)略失敗的原因

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織，許多研究發(fā)現(xiàn)，要使戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功，需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當(dāng)，就會招致失敗。據(jù)統(tǒng)計，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40%～70%，這些研究的基本結(jié)論是：單獨從事研究開發(fā)活動比同一個合作伙伴共同研究開發(fā)活動要容易得多;協(xié)調(diào)一個獨立的供應(yīng)商的交易關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)較差的復(fù)雜供應(yīng)商或客戶關(guān)系要容易得多;在自己的公司作決策比在合作伙伴中共同作決策要快得多;在一個企業(yè)內(nèi)實施決議要比在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實施決議要容易得多。因此，如何管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是非常關(guān)鍵的，如何利用其優(yōu)點、避免其弱點始終是一個值得研究的問題。 ⑴ 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實施首先取決于我們是否客觀地評價締結(jié)聯(lián)盟戰(zhàn)略的必要性和合理性，是否系統(tǒng)地分析企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。企業(yè)首先需要"照照鏡子"，客觀地剖析自我，了解自身的優(yōu)缺點。其次，企業(yè)需要進(jìn)行外部環(huán)境分析，進(jìn)一步了解市場對企業(yè)的拉動作用;技術(shù)對企業(yè)的推動作用;競爭對手的沖擊作用，以及政府對企業(yè)的約束作用等，從而把握市場發(fā)展趨勢，抓住企業(yè)發(fā)展機(jī)遇。內(nèi)外部環(huán)境分析必將喚起企業(yè)對其戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程以及人員等重新進(jìn)行思考以便更快地采用新技術(shù)、新手段，更好地適應(yīng)客戶不斷變化著的需求。

⑵ 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則

一個公司一旦決定要組建一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么它首先要做的事就是考慮選擇合作伙伴的各種因素和標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)的核心可以歸納為3c原則，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。經(jīng)過對戰(zhàn)略聯(lián)盟幾十年的研究，ac理論已日臻成熟，跨國公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的多年時間也說明，3C原則是公司尋找合作伙伴的關(guān)鍵條件。

⑶投入

(1)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍。如果擬設(shè)立聯(lián)盟的業(yè)務(wù)范圍對合作者的主要業(yè)務(wù)來講是微不足道的，那么，合作者就很可能不想聯(lián)盟投入必要的時間和資源，同時合作對象還很有可能退出聯(lián)盟，而使你處于進(jìn)退兩難的境地。

(2)確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。聯(lián)盟面臨的危險之一就是公司把合作已納入其全球戰(zhàn)略中，并且投入了大量的資源和精力，而其合作的另一方卻突然要求退出聯(lián)盟，從而使公司陷入進(jìn)退維谷的境地，所以，公司最終決定建立聯(lián)盟關(guān)系前，必須測試：對方退出聯(lián)盟的可能性有多大?困難程度有多大?本公司失敗的代價有多高?

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇 三

經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達(dá)集團(tuán)已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，(優(yōu)勢1：實力強(qiáng))并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。(市場增長率快，為金牛企業(yè))

制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場進(jìn)入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。(多元化經(jīng)營，但發(fā)展不平衡)

公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵機(jī)制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。(劣勢：融資困難、人員問題)

李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機(jī)構(gòu)在以下幾方面著手進(jìn)行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進(jìn)一步的發(fā)展。

1.公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架

2.公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建

3.符合公司實情的資本運(yùn)作思路

請你對上面三個問題提出你的看法。

經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機(jī)構(gòu)的詳細(xì)分析，得出幾點：1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定;戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評價與選擇;戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。

2、民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范：(1)營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。(2) 人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。(3)加強(qiáng)人力資本的投入。(4)建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機(jī)制。中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏;機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進(jìn)的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。

如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整，(1)平衡好與元老們利益關(guān)系，對元老們在一次創(chuàng)業(yè)過程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。(2)做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過了他們。(3)以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠度。

3、符合公司實情的資本運(yùn)作思路(1)及時地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單—的模式。(2)借助資本市場實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。

(3)上市。增加融資手段。(4)實施財務(wù)戰(zhàn)略，合理進(jìn)行資源分配，降低運(yùn)作成本，實現(xiàn)資金收益最大化。

(運(yùn)用戰(zhàn)略管理、人力資源、財務(wù)戰(zhàn)略的知識進(jìn)行分析，彈性大)

【案例分享】“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略

“御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀(jì)的老人愿意到他的店里來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費(fèi)茶水的套餐。這些老人不是一般的?？?，而是幾乎每天早上八點鐘就來了，然后要一份套餐，坐上三四個小時，和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍，覺得每個人都象一個大家庭的一分子。(優(yōu)勢1：有忠誠的顧客群)

這些顧客幾乎不點別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個進(jìn)來的新顧客都熱情招呼，無論是否認(rèn)識;他們之間也很熟悉;而且在他們臨走的時候，都會把桌面收拾得干干凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規(guī)模在一百人以上。餐廳暫時沒有擁擠的問題，但是如果人數(shù)持續(xù)增長下去，恐怕就會略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點至12點之間陸續(xù)離去。

常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，(優(yōu)勢2：有一定的品牌)一些想進(jìn)行比較豐富消費(fèi)的青年顧客不愿意光顧他的餐廳，(劣勢：喪失了部分市場)這是他所不愿意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動率以實現(xiàn)增長，而這些老顧客坐的時間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽?wèi)?，他考慮是否增加這個項目，同時適當(dāng)?shù)卦黾淤M(fèi)用，比如說每個人加收2元錢的節(jié)目費(fèi)，這個波動他猜想老人們應(yīng)該樂意接受。

那么，常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢?

后經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機(jī)構(gòu)的詳細(xì)分析得出：市場定位對于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯誤，那么公司的業(yè)務(wù)發(fā)展必然受到嚴(yán)重阻礙，事倍功半就是這個意思。但是市場定位并不是一成不變的，它應(yīng)該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變?？傊畱?yīng)該一切順應(yīng)市場需求。

在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒有將市場定位在老年人市場，那么經(jīng)過一段的經(jīng)營，御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場對餐飲業(yè)的需求。

當(dāng)然，老年人的消費(fèi)水平低以及坐的時間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個方面考慮和適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，我想常經(jīng)理會不難作出選擇的。

首先，夕陽紅的聲譽(yù)并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績和市場中特定消費(fèi)人群對御味園的認(rèn)可，這是一筆無形的資產(chǎn)，它的價值會隨著合理的經(jīng)營成倍增長。

第二，老年人比年輕人的消費(fèi)忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護(hù)老客戶要花費(fèi)的成本多的多。

第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類別定位，而御味園可以以消費(fèi)人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費(fèi)人群由老年人逐漸引導(dǎo)到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當(dāng)增加。

第四，針對特定消費(fèi)人群，開發(fā)相關(guān)的市場策劃活動和服務(wù)項目。比如：與電視臺聯(lián)合制作敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時間段推出各種吸引老年客戶的項目、送溫馨到家特種服務(wù)等等。

第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費(fèi)水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂項目時，不要破壞整個餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。

由此不難得出，策略的主要出發(fā)點是來自對市場的詳細(xì)研究與考察，找出自己公司的發(fā)展意向，消費(fèi)群體，著步根據(jù)這些考察的問題進(jìn)行一一規(guī)劃，這樣才能把握好公司的優(yōu)勢，掌握好公司的命脈，使公司經(jīng)營長久不衰。