商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱（商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱怎么填）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、做市場策劃工作要選擇進(jìn)入哪一行業(yè)比較有前景？

• 2、Day 579：商業(yè)模式創(chuàng)新大全

• 3、文化旅游的商業(yè)模式基本形態(tài)有哪些

• 4、揭秘新商業(yè)模式之，五種經(jīng)典商業(yè)模式

一、做市場策劃工作要選擇進(jìn)入哪一行業(yè)比較有前景？

市場策劃，做這一類工作，一般都要從一線開始做起，比如做導(dǎo)購員，促銷員，業(yè)務(wù)員，積累了一些實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，你才能在以后的市場策劃中展示你的才華，否則，沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，你所做的策劃也都是空中樓閣，不僅會(huì)浪費(fèi)資源，也不會(huì)被采納，即使采納也也不會(huì)有很好的效果的。

市場策劃，要看你從事的行業(yè)和職業(yè)的，幾千塊到幾萬塊的待遇不等。

二、Day 579：商業(yè)模式創(chuàng)新大全

內(nèi)容來自《商業(yè)模式創(chuàng)新大全》

“商業(yè)模式”一詞已經(jīng)成為人們熱議的流行詞。我們既可以用它描述一家公司的現(xiàn)行活動(dòng)，也可以用它來強(qiáng)調(diào)一次突破，例如，你可以這樣說：“如果我們想保持成功，就必須改變我們的商業(yè)模式?！庇袝r(shí)，你甚至很難找到一個(gè)從未使用過“商業(yè)模式”這類詞的職業(yè)經(jīng)理人。然而，即使是在某家特定的公司內(nèi)部，對(duì)于這個(gè)詞確切含義的理解也經(jīng)常存在著相當(dāng)大的分歧。換句話說，雖然人們?cè)谝黄鹩懻撍麄兊纳虡I(yè)模式，但他們對(duì)正在討論的究竟是什么，定義也大相徑庭。毋庸置疑，諸如此類的討論很少會(huì)有結(jié)果。

整體模式設(shè)計(jì)由四個(gè)方面組成，并以“神奇三角”的形式表現(xiàn)出來。

客戶：誰是我們的目標(biāo)客戶？準(zhǔn)確理解與你相關(guān)的客戶群至關(guān)重要，要分清哪些客戶適用于你的商業(yè)模式，哪些不適用。毫無疑問，每個(gè)商業(yè)模式的核心都是客戶！

價(jià)值主張：我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁?？這一方面詳述了貴公司所能為客戶提供的東西（包括產(chǎn)品和服務(wù)），并介紹了如何滿足目標(biāo)客戶的需求。

價(jià)值鏈：我們?nèi)绾紊a(chǎn)產(chǎn)品？你需要通過一系列流程和活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)你的價(jià)值主張。這些流程和活動(dòng)及其相關(guān)的資源和資質(zhì)，包括依據(jù)公司的價(jià)值鏈所作出的協(xié)調(diào)，構(gòu)成了商業(yè)模式設(shè)計(jì)的第三個(gè)方面。

盈利機(jī)制：為什么某種商業(yè)模式能夠創(chuàng)造利潤？第四個(gè)方面包括成本構(gòu)成、利潤生成機(jī)制等方面，闡述了最終使商業(yè)模式在經(jīng)濟(jì)上可行的原因。它解答了每家公司都必須回答的核心問題，即我們?nèi)绾螢楣蓶|和利益相關(guān)者創(chuàng)造利潤？簡言之，就是為什么商業(yè)模式具有商業(yè)可行性？

圖中旨在闡明一家公司的客戶群、價(jià)值主張、價(jià)值鏈以及盈利機(jī)制，從而使商業(yè)模式更加具體且易于理解，同時(shí)為將來的模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。我們把這一圖解稱為“神奇三角”，它之所以神奇是因?yàn)闊o論調(diào)整其中的任何一個(gè)角（例如優(yōu)化左下角的盈利生成機(jī)制），其余兩個(gè)角便會(huì)自動(dòng)作出相應(yīng)的調(diào)整。

總之，商業(yè)模式定義了誰是你的客戶、你賣什么產(chǎn)品、你如何生產(chǎn)產(chǎn)品，以及你的公司為什么能夠盈利等?！罢l—什么—如何—為何”這一四方面定義法對(duì)商業(yè)模式作出了描述。其中前兩項(xiàng)（誰和什么）針對(duì)的是商業(yè)模式外在的方面，而后兩項(xiàng)（如何和為何）針對(duì)的則是其內(nèi)在的方面。

三、文化旅游的商業(yè)模式基本形態(tài)有哪些

商業(yè)模式是一種可盈利的方法，它也是企業(yè)核心競爭力的主要源泉。文化企業(yè)經(jīng)營需要重視商業(yè)模式的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)。商業(yè)模式需要以項(xiàng)目經(jīng)營為基礎(chǔ)，但是，商業(yè)模式不等于具體項(xiàng)目的盈利。商業(yè)模式中的盈利有時(shí)候是單一的，有時(shí)候是組合的。

第一種商業(yè)模式是以企業(yè)為主體，把企業(yè)作為整體價(jià)值的商業(yè)模式。例如，現(xiàn)在某個(gè)公司投資一部電影，明天搞一項(xiàng)什么活動(dòng)，整個(gè)都是在經(jīng)營一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，并沒有經(jīng)營企業(yè)，所以企業(yè)整體價(jià)值的商業(yè)模式并沒有體現(xiàn)出來。我把項(xiàng)目型經(jīng)營的企業(yè)成為項(xiàng)目型企業(yè)。有好多商業(yè)電影，人們都知道明星的名字，但是都不知道公司叫什么名字，所以這個(gè)時(shí)候就沒有整體經(jīng)營企業(yè)。

第二種是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式。我們中國的主題公園主要是賣門票，賣硬件，迪斯尼的主題公園是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈搞旅游，搞影視，搞娛樂，搞餐飲，搞衍生產(chǎn)品，就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，比如說我們現(xiàn)在動(dòng)漫，國外的動(dòng)漫是產(chǎn)業(yè)鏈條非常多，包括到現(xiàn)在為止小熊維尼每年還賣出將近60億美元的衍生產(chǎn)品，但是我們的一些動(dòng)漫企業(yè)僅僅賣原創(chuàng)作品。

第三種商業(yè)模式就是產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)的產(chǎn)業(yè)集聚。我們現(xiàn)在很多地方做產(chǎn)業(yè)聚集園，必須有兩個(gè)條件才能把它做成功，第一個(gè)是企業(yè)總部集聚，第二個(gè)要有產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)的集聚。

第四種叫資本運(yùn)作與企業(yè)并購成長的商業(yè)模式。世界上大的文化公司全部通過上市融資，然后去收購別的企業(yè)；沒有一個(gè)是完全靠自己的積累成長起來的。

第五種是項(xiàng)目能夠做大型化、持續(xù)化、品牌化的商業(yè)模式。我們現(xiàn)在很多的品牌活動(dòng)，但是有些活動(dòng)今年在這里明年在別的地方，不是每年都做得好，有積累，甚至一年比一年好。項(xiàng)目必須持續(xù)化、品牌化經(jīng)營，才能體現(xiàn)大型項(xiàng)目商業(yè)模式的本質(zhì)。國家應(yīng)當(dāng)允許選秀節(jié)目做下去，因?yàn)檫@樣才能有規(guī)模效益。

第六種商業(yè)模式，是以挖掘顧客商業(yè)價(jià)值為核心的商業(yè)模式。以鳳凰衛(wèi)視和陽光衛(wèi)視相比較就可以看出，前者的受眾有很高的商業(yè)價(jià)值，后者則沒有，主要是一些沒有錢消費(fèi)的觀眾，因而廣告也上不去。

第七種商業(yè)模式是組合的商業(yè)模式，是文化產(chǎn)業(yè)跟其他產(chǎn)業(yè)融合的商業(yè)模式。比如說旅游地產(chǎn)，我們現(xiàn)在叫文化旅游地產(chǎn)。實(shí)際上在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里面賺錢最多的就是搞文化旅游地產(chǎn)的，像華僑城，他們掙的錢比內(nèi)容企業(yè)要多很多。

第八種商業(yè)模式是專業(yè)化要求的商業(yè)模式。比如說美國人擅長做動(dòng)畫電影，其規(guī)模收入比日本的動(dòng)畫電視還多。又比如，需要體育經(jīng)營專業(yè)化的比如中國的足球俱樂部，就沒有專業(yè)化?，F(xiàn)在國內(nèi)的足球俱樂部很奇怪。在國外沒有人利用公司的名稱冠名一個(gè)球隊(duì)，因?yàn)榧偃缳澲墓酒飘a(chǎn)，這個(gè)球隊(duì)的品牌就沒了，也沒有忠實(shí)的消費(fèi)者球迷了。

第九種是明星經(jīng)紀(jì)與娛樂結(jié)合的綜合商業(yè)模式，包括讓人們參與成為明星的選秀，選秀之后的主角成為影視明星、開展明星代言、出版圖書等，這些活動(dòng)還包括手機(jī)短信、商業(yè)贊助等的收入，可以打造產(chǎn)業(yè)鏈。

第十種商業(yè)模式是改造提升制造業(yè)的商業(yè)模式，比如蘋果公司就是一個(gè)成功的例子，雅昌印刷也是一個(gè)積極探索的例子。這種商業(yè)模式需要大幅度提升文化藝術(shù)設(shè)計(jì)的內(nèi)涵。

第十一種商業(yè)模式是跨媒體經(jīng)營的商業(yè)模式。我們的企業(yè)現(xiàn)在正在走向這樣的趨勢，能夠跨媒體經(jīng)營。有一些公司已經(jīng)開始在嘗試跨媒體經(jīng)營，而且比較成功了，比如說華誼兄弟公司就是在做跨媒體經(jīng)營。

第十二種商業(yè)模式，是作為經(jīng)常性的活動(dòng)和交易平臺(tái)的商業(yè)模式，比如網(wǎng)絡(luò)信息、電子商務(wù)的阿里巴巴、攜程等，也包括各種樂器交易、知識(shí)產(chǎn)權(quán)中心等。網(wǎng)絡(luò)門戶網(wǎng)站也是活動(dòng)平臺(tái)性質(zhì)的商業(yè)模式。

第十三種商業(yè)模式是技術(shù)與技能結(jié)合的商業(yè)模式，如谷歌、百度等持續(xù)保持領(lǐng)先的技術(shù)，其員工擁有改進(jìn)技術(shù)的技能和團(tuán)隊(duì)能力。

第十四種商業(yè)模式就是擁有終生消費(fèi)者的商業(yè)模式，如體育球隊(duì)俱樂部，滿足球迷終身的消費(fèi)需求，而不是一次性依靠冠名贊助的買賣。

第十五種商業(yè)模式是定制的商業(yè)模式，如移動(dòng)公司的動(dòng)漫內(nèi)容定制，或者某些大企業(yè)的技術(shù)外包和顧客服務(wù)等。

商業(yè)模式要符合國內(nèi)目前的國情，同時(shí)需要一定的前瞻性。當(dāng)然，所有的商業(yè)模式都要嚴(yán)格考慮商業(yè)可行性。因此，以上的商業(yè)模式都是企業(yè)家主導(dǎo)的商業(yè)模式，而不是藝術(shù)家、策劃人主導(dǎo)的商業(yè)模式。

四、揭秘新商業(yè)模式之，五種經(jīng)典商業(yè)模式

最近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)起云涌，任何新的做法都與商業(yè)模式有關(guān)。比如：共享經(jīng)濟(jì)、共享單車、農(nóng)村電商、社區(qū)服務(wù)、降維攻擊等。

共享經(jīng)濟(jì)是一種很新的商業(yè)模式，它也代表了未來的趨勢：

一是以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)；

不管是滴滴還是現(xiàn)在的共享單車，它們都具備了強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。其應(yīng)用里的許多資產(chǎn)：汽車、司機(jī)以及乘客，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，司機(jī)并不是滴滴自己的，全都是由系統(tǒng)來接觸的；我們和司機(jī)也不熟， 也都是由系統(tǒng)來匹配的。

二是即需即供。

我們以前買一輛車，是自己的資產(chǎn)。而現(xiàn)在， 像共享單車是當(dāng)你需要用時(shí)才來用車。這也是一種新的商業(yè)模式。

盡管大家對(duì)這些現(xiàn)象耳熟能詳，也聽過很多商業(yè)模式的課，但是對(duì)于商業(yè)模式還是既熟悉又陌生。因?yàn)楫?dāng)我們的企業(yè)在探討、應(yīng)用商業(yè)模式時(shí)，容易掉進(jìn)坑里，這主要是由于大家對(duì)商業(yè)模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。

對(duì)于商業(yè)模式為什么這么做？商業(yè)模式為什么好？它跟企業(yè)有什么關(guān)聯(lián)？這些都不是很了解。其實(shí)，對(duì)于商業(yè)模式，我們要關(guān)注以下問題：

這些都是關(guān)于商業(yè)模式我們需要了解的內(nèi)容。

案例一：打敗可口可樂

可口可樂是美國夢(mèng)的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現(xiàn)了許多可樂企業(yè)，比如：非?？蓸?、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個(gè)做得很成功的。

然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。

這家企業(yè)這樣做： 弄來一臺(tái)機(jī)器，旁邊有個(gè)水瓶，還有蘇打粉 。當(dāng)需要做汽水的時(shí)候，按一個(gè)按鈕，蘇打粉就會(huì)和水發(fā)生化學(xué)反應(yīng)變成汽水。每個(gè)人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。 這臺(tái)機(jī)器里還有濃縮液，能夠根據(jù)你的需求個(gè)性化定制，調(diào)成不同的味道。 這家公司做得很成功，后來在美國納斯達(dá)克上市了。

這企業(yè)一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經(jīng)開始關(guān)注它了。后來這家企業(yè)還做了一個(gè)廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺(tái)機(jī)器。廣告詞寫著：一個(gè)家庭5年時(shí)間，需要消耗1萬多個(gè)瓶瓶罐罐。如果是個(gè)環(huán)保人士，看著這則廣告就會(huì)想要買臺(tái)機(jī)器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環(huán)境。

這是因?yàn)樾∑髽I(yè)原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯后的談資 。后來大家試用了產(chǎn)品，覺得還不錯(cuò)，就更加出名了。

可口可樂只好不起訴了，改成私下收購， 然而這家企業(yè)不接受收購 。這個(gè)消息一經(jīng)傳出， 企業(yè)的名氣更大了 ，股票又是大漲。

這給了我們一些啟示：

1、中國各種飲料（如：涼茶）都做得不錯(cuò)， 但是唯獨(dú)可樂做不起來。這是因?yàn)橹袊龅目蓸吩谂c可口可樂競爭時(shí)，使用的都是一樣的商業(yè)模式。

一樣的商業(yè)模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關(guān)方。當(dāng)你還是小企業(yè)，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。

2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式。 當(dāng)它賣了它的機(jī)器后，它還能夠持續(xù)賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

當(dāng)它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關(guān)方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢，面對(duì)這家小企業(yè)，優(yōu)勢也就不存在了。

因?yàn)榭煽诳蓸返膬?yōu)勢是基于自己的商業(yè)模式所形成的。當(dāng)兩者商業(yè)模式不一樣時(shí)，優(yōu)勢就無效化了。這也是通過商業(yè)模式設(shè)計(jì)可以達(dá)到的效果。

3、 這種商業(yè)模式在可樂這個(gè)行業(yè)，稱得上創(chuàng)新 ，但是放寬到整個(gè)商業(yè)范圍，這種技術(shù)在咖啡行業(yè)比比皆是。 這就是種跨界打擊 ，把其它行業(yè)做得非常好的方式應(yīng)用到本行業(yè)。

所以，在研究商業(yè)模式時(shí)，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業(yè)，多嘗試跨界，將競爭對(duì)手優(yōu)勢無效化。

案例二：唱吧（降維攻擊）

有一款A(yù)PP叫唱吧，前兩年融了幾個(gè)億， 現(xiàn)在在線下開實(shí)體店。 實(shí)體店最大的成本和難度在于選址。 但是對(duì)于唱吧來說，選址幾乎是零成本的 。

這是因?yàn)槌捎卸ㄎ还δ埽蠹沂褂贸葾PP，唱吧公司只要打開后臺(tái)，就能知道大家在什么地方經(jīng)常用唱吧APP唱歌 。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個(gè)地方的人流量就會(huì)很大。

對(duì)于實(shí)體店而言，臨街店面的租金會(huì)比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因?yàn)樗梢詫?shí)現(xiàn)定向引流。

此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對(duì)這些人的喜好特別清晰。 因此唱吧在線下開KTV的時(shí)候，它能設(shè)計(jì)你最想要的服務(wù)和體驗(yàn) 。

這就是通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)加上商業(yè)模式的設(shè)計(jì)形成了降維攻擊。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式，使用很簡單的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這兩者結(jié)合產(chǎn)生的效果是很不錯(cuò)的。好比現(xiàn)在的唱吧，能夠開一個(gè)KTV當(dāng)月就能實(shí)現(xiàn)盈利。

現(xiàn)在的企業(yè)競爭，全是商業(yè)模式的競爭。Soda Stream打敗可口可樂，用的就是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式；唱吧在線下開KTV，也與傳統(tǒng)企業(yè)開KTV不一樣，它通過海量的APP用戶，加上對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘，就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。

所以從商業(yè)模式的本質(zhì)上來說， 唱吧是以交易結(jié)構(gòu)為切入點(diǎn)，解決企業(yè)可持續(xù)盈利的問題。

不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關(guān)方都不同，實(shí)現(xiàn)的價(jià)值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統(tǒng)不一樣， 這就是商業(yè)模式創(chuàng)新導(dǎo)致的結(jié)果。

好的商業(yè)模式 ，交易結(jié)構(gòu)很重要。 一般有以下兩個(gè)特征：

一是企業(yè)自身很強(qiáng)大，焦點(diǎn)企業(yè)具備可持續(xù)盈利的能力；二是與企業(yè)合作的利益相關(guān)者實(shí)力都很強(qiáng)。

同時(shí)， 商業(yè)模式的創(chuàng)新會(huì)帶來兩個(gè)結(jié)果：

一是帶來指數(shù)級(jí)增長 。跟舊的模式相比，增長速度會(huì)更快；

二是黑洞效應(yīng)。 能把原來舊模式里的利益相關(guān)者都吸引到新的模式。比如： 當(dāng)?shù)蔚闻d起了，以前的黑車司機(jī)就不存在了，被新模式轉(zhuǎn)化了 。新的模式能夠?qū)εf模式實(shí)現(xiàn)替代。 整個(gè)連接在一起，就能實(shí)現(xiàn)行業(yè)的升級(jí) 。

因此，商業(yè)模式，就是通過設(shè)計(jì)焦點(diǎn)企業(yè)與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升、成本節(jié)約、增長加速三個(gè)方向。 每個(gè)人在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)是有路徑的。評(píng)價(jià)一個(gè)商業(yè)模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動(dòng)作能不能讓價(jià)值提升，成本節(jié)約，增長加速。

好的商業(yè)模式是能實(shí)現(xiàn)以上三個(gè)方向的，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我們真正要做的是，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展升級(jí)的商業(yè)模式創(chuàng)新。

交易結(jié)構(gòu)具體包括以下幾點(diǎn)：

當(dāng)我們?cè)诳雌髽I(yè)商業(yè)模式時(shí)，基本是這么一個(gè)框架：

原有的模式如何走向新的模式？

在轉(zhuǎn)換中， 一般是為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升、成本節(jié)約、增長加速這幾個(gè)目標(biāo)點(diǎn) 。同時(shí)，任何企業(yè)的變化不止是自己企業(yè)的變化，還要帶動(dòng)一群合作伙伴的變化。此外，當(dāng)你進(jìn)行轉(zhuǎn)變時(shí)，你也會(huì)做出許多投入。當(dāng)你轉(zhuǎn)變時(shí)，你的合作伙伴會(huì)評(píng)估機(jī)會(huì)成本， 只有選擇最優(yōu)，才會(huì)與你的企業(yè)一起走向新模式。

案例：

這幾年數(shù)字影院代表著未來，但是在前幾年，數(shù)字影院還不夠普及。這是因?yàn)樵械挠霸阂呦驍?shù)據(jù)影院，需要投入高昂的設(shè)備和各種裝修。 后來一些大院線萬達(dá)、中影等一起弄了一個(gè)基金會(huì)，將資金拿來投資設(shè)備， 并把這些設(shè)備投入到這些影院幫忙改造，然后只收租金。 這對(duì)于一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉(zhuǎn)換成新模式。

所以當(dāng)我們?cè)谧黾夹g(shù)革新時(shí)，我們更要考慮、評(píng)估，當(dāng)人們使用這項(xiàng)技術(shù)時(shí)，人們需要哪些變化？變化的成本會(huì)不會(huì)太高？如果能降低人們的成本，就能把企業(yè)的模式往前推進(jìn)。

對(duì)于企業(yè)來說尋找杠桿資產(chǎn)也很重要，就是要找到能為你企業(yè)賦能的大企業(yè) 。很多大企業(yè)其實(shí)很喜歡和小企業(yè)互動(dòng)。如果能利用到杠桿資產(chǎn)，能與大企業(yè)有合作關(guān)系，可能就會(huì)產(chǎn)生一分投入，十倍產(chǎn)出的效果。

另外， 尋找賦能對(duì)象也很重要。也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統(tǒng)能解決什么問題？ 比如滴滴，不管是司機(jī)還是乘客，通過這個(gè)系統(tǒng)都能大大降低成本。

商業(yè)模式有大變革，也有微設(shè)計(jì) 。其實(shí)對(duì)于商業(yè)模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個(gè)點(diǎn)就能產(chǎn)生巨大的好處。

商業(yè)模式大變革，主要涉及交易結(jié)構(gòu)的兩個(gè)問題：

跟誰交易（交易主體）？交易什么（交易內(nèi)容）？

改變利益相關(guān)者、活動(dòng)環(huán)節(jié)和資源能力，都屬于商業(yè)模式大變革的內(nèi)容。

1、利益相關(guān)者

針對(duì)利益相關(guān)者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關(guān)者，實(shí)現(xiàn)我們的商業(yè)模式變化。

在利益相關(guān)者里，又有一類叫“關(guān)鍵利益相關(guān)者”，就是能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，能使商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍的人。 對(duì)于這一類利益相關(guān)者，在商業(yè)模式設(shè)計(jì)里，需要重點(diǎn)關(guān)注。

2、活動(dòng)環(huán)節(jié)

活動(dòng)環(huán)節(jié)包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業(yè)它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業(yè)模式加技術(shù)制造來縮短的。由信息系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)去掉某些環(huán)節(jié)，效率就能得到提高。

3、資源能力

資源能力可以通過新的商業(yè)模式來設(shè)計(jì)，讓企業(yè)的資源能力創(chuàng)造更大價(jià)值。

案例：萬科“小股操盤”

萬科以前在一、二線城市發(fā)展，近幾年也將目光轉(zhuǎn)移到二、三線城市。 它主要的動(dòng)作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個(gè)盤 ，將其做起來，獲得更多的價(jià)值回報(bào)。

萬科強(qiáng)的地方在于開發(fā)能力， 而在二、三線城市的開發(fā)商，他們一般只擁有資金和土地，但開發(fā)能力卻一般。在傳統(tǒng)的角色定義上， 他們是萬科的“競爭對(duì)手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴” 。

萬科出小部分資金，占小股份；小開發(fā)商出土地和大部分資金；萬科投入團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)操盤開發(fā)，獲得項(xiàng)目管理費(fèi)用、股份分紅、項(xiàng)目溢價(jià)收益等。 萬科與二、三線城市開發(fā)商建立了的創(chuàng)新交易結(jié)構(gòu)，這就是萬科的“小股操盤”模式 。

對(duì)于很多小企業(yè)，其實(shí)可以盯著大企業(yè)，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什么，為了琢磨他們的商業(yè)模式。如果有大企業(yè)的短板恰恰是自己企業(yè)的長處，不妨可以合作，從競爭對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椤?/p>

小企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，最好的成長方式就是和大企業(yè)共舞 。這樣才能充分借用大企業(yè)杠桿資產(chǎn)來發(fā)展自己。很多小企業(yè)在發(fā)展成大企業(yè)之時(shí)，都是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上利用了大企業(yè)的杠桿資產(chǎn)，借勢發(fā)展。

琢磨商業(yè)模式不止是看自己的商業(yè)模式，還要琢磨別家企業(yè)的商業(yè)模式 。 小企業(yè)是可以去琢磨大企業(yè)的，甚至可以為他們?cè)O(shè)計(jì)商業(yè)模式，讓大企業(yè)里有自己的一部分。

當(dāng)我們?cè)谠O(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，如果是做大變革，利益相關(guān)者、活動(dòng)環(huán)節(jié)、資源能力這三個(gè)一定要去分析，有可能會(huì)產(chǎn)生新的價(jià)值。

在商業(yè)模式上，一些微小的設(shè)計(jì)，尤其是針對(duì)企業(yè)瓶頸做的小設(shè)計(jì)，也能創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。 一般通過交易方式（怎么交易）、交易定價(jià)（如何定價(jià)）來切入商業(yè)模式的微設(shè)計(jì)。

案例一：飛貸

飛貸是深圳的一家移動(dòng)信貸公司。它的商業(yè)模式變化經(jīng)歷了三級(jí)跳：

第一階段：信貸工廠。

解決貸款人/企業(yè)難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業(yè)的資料，然后通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點(diǎn)：需要大量人工，賺錢效率低，規(guī)模受限制。

第二階段：將信貸移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化。

它的做法是研發(fā)了飛貸app。由于現(xiàn)在都是采用實(shí)名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術(shù)，就能判斷一個(gè)人是什么行為，能不能貸款。

第三階段：靠技術(shù)賺錢，專注金融科技。

它的做法是找了一個(gè)全國性的擔(dān)保公司。擔(dān)保公司雖然也是放貸的，但是他們對(duì)用戶的了解相對(duì)還不夠，技術(shù)相對(duì)也薄弱些。引入這家公司，就能為擔(dān)保公司提供技術(shù)支持，飛貸也就實(shí)現(xiàn)了靠技術(shù)賺錢。這時(shí)候，規(guī)模和資金就不再是飛貸的瓶頸。

所以，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)針對(duì)企業(yè)瓶頸來做的微設(shè)計(jì)，盡管動(dòng)作很小，但是價(jià)值很大。這家公司之所以轉(zhuǎn)變，主要就是技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新兩者的結(jié)合。

技術(shù)創(chuàng)新包括： 將所有內(nèi)容數(shù)字化；數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)在線共享；智能化（交互反饋、深度學(xué)習(xí)、人工智能等）。

而商業(yè)模式創(chuàng)新，有三個(gè)特點(diǎn)：

一是社交化，順從人性；

二是即需即供，根據(jù)使用權(quán)定價(jià) ；

比如以前買車是一次花費(fèi)幾十萬的資產(chǎn)，而現(xiàn)在使用滴滴，一次交易花一次錢。

三是充分利用杠桿資產(chǎn)與賦能。

比如萬科的“小股操盤”，與二、三線城市的開發(fā)商合作，將自己的開發(fā)模式復(fù)制出去，同時(shí)也獲取巨大收益。對(duì)于二、三線城市的開發(fā)商而言，獲得了萬科大企業(yè)的賦能，最后也能收獲豐厚的收益。在交易定價(jià)上，也可以實(shí)現(xiàn)微設(shè)計(jì)。

案例二：利樂

早期的利樂在進(jìn)入中國之初主要業(yè)務(wù)是銷售包裝紙和包裝設(shè)備。但由于利樂設(shè)備價(jià)格昂貴，一般要數(shù)百萬元，所以一時(shí)難以打開市場。

利樂包裝

后來利樂做了個(gè)動(dòng)作，修改定價(jià) 。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設(shè)備，現(xiàn)在是改用“80/20”的設(shè)備投資方案。 客戶只要付百分之二十的款，就可以安裝設(shè)備，此后4年，只要每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其余的設(shè)備款 。單單修改了一個(gè)定價(jià)，就讓利樂打開了市場，并占據(jù)中國90%以上的乳業(yè)包裝市場。

隨著競爭的進(jìn)一步加劇，企業(yè)為了節(jié)約成本，拿出財(cái)務(wù)報(bào)表才發(fā)現(xiàn)：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當(dāng)有些企業(yè)試圖更換包裝材料時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)無法更換了。因?yàn)?，利樂通過“條形碼灌裝機(jī)”的專利，使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設(shè)備上使用。

那么更換設(shè)備呢？成本更加高昂。此時(shí)，牛奶成套灌裝設(shè)備已經(jīng)漲價(jià)到數(shù)千萬，如果更換全部設(shè)備，乳業(yè)企業(yè)就要面臨破產(chǎn)清算的風(fēng)險(xiǎn)。沒辦法，中國的乳業(yè)企業(yè)們只能繼續(xù)使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創(chuàng)造利潤。

當(dāng)然，利樂也給客戶提供很多有價(jià)值的增值服務(wù)。比如：“生產(chǎn)過程追蹤模型”技術(shù)。

“生產(chǎn)過程追蹤模型”可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品追溯功能。如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現(xiàn)問題，根據(jù)產(chǎn)品所存儲(chǔ)的信息，可以將它的生產(chǎn)過程重新檢查一遍，就能知道是哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程可視化。

與此同時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)可以快速而準(zhǔn)確地界定差錯(cuò)產(chǎn)品的責(zé)任環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品范圍，從而有針對(duì)性地召回差錯(cuò)產(chǎn)品。這項(xiàng)技術(shù)不僅為企業(yè)節(jié)約了成本，也以最快的速度消除了產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的潛在危害。

對(duì)于定價(jià)，主要是以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

所以，應(yīng)用任何一種商業(yè)模式時(shí)，需要理解商業(yè)模式背后的邏輯。

商業(yè)模式與時(shí)代有關(guān)，商業(yè)模式的改變背后有著時(shí)代驅(qū)動(dòng)的力量。不同時(shí)代，商業(yè)模式也不相同。比如餐飲業(yè)的商業(yè)模式，一直隨著時(shí)代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應(yīng)，價(jià)值很有限。后來餐飲出現(xiàn)了相對(duì)有杠桿效應(yīng)的“連鎖”。

所有的連鎖， 都需要具備兩個(gè)核心競爭力：一是前端標(biāo)準(zhǔn)化；二是后臺(tái)能力。

前端標(biāo)準(zhǔn)化是說一家企業(yè)的復(fù)制能力有多強(qiáng)，開店的時(shí)間能否足夠短。復(fù)制能力與后臺(tái)統(tǒng)一化有關(guān)。要知道，當(dāng)你擁有許多家連鎖店，你的好處會(huì)得到擴(kuò)散，壞處也會(huì)得到放大。

餐飲業(yè)最忙也是最好的時(shí)候，在于飯點(diǎn)，堂食時(shí)間。當(dāng)太忙時(shí)，我們需要考慮是否加入工作人員，這會(huì)加大人力投入。但是當(dāng)不在飯點(diǎn)時(shí)間，餐飲企業(yè)就相對(duì)悠閑了。每一個(gè)餐飲企業(yè)都遇到過這樣的問題，這是種行業(yè)問題，也是一個(gè)行業(yè)機(jī)會(huì)。如何解決“忙——閑”這一兩難問題？

案例一：北京餐飲企業(yè)金百萬

金百萬的定位是“社區(qū)百姓的中央廚房”， 他們創(chuàng)造了一種新品類，叫做“準(zhǔn)成品”。它是介于成品和半成品之間的一種餐飲外賣 ，由金百萬開發(fā)出菜品，備齊原材料和調(diào)料，用戶直接按順序放入鍋內(nèi)即可完成。

很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在于在炒菜前的一系列準(zhǔn)備動(dòng)作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最后一道工序：簡單的翻炒一下，大大節(jié)省了用戶的時(shí)間成本，也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。

金百萬的“準(zhǔn)成品”正是由其它餐廳準(zhǔn)備的。在飯點(diǎn)之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬于閑時(shí)，屬于產(chǎn)能富余，正好幫忙準(zhǔn)備準(zhǔn)成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。

越是傳統(tǒng)的行業(yè)，越有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)迭代。驅(qū)使他們迭代的力量，主要有：

現(xiàn)在好的商業(yè)模式一出來，就會(huì)有很多資本撲上去。最后演變到企業(yè)之間的拼殺，他們的背后都是有資本的力量在驅(qū)動(dòng)的。

很多行業(yè)都被技術(shù)所改變了，比如外賣的出現(xiàn)，就來自于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及主要有兩點(diǎn)：一是定位，二是移動(dòng)支付。

很多企業(yè)不一定要研究很深的技術(shù)，但是要去了解技術(shù)的發(fā)展，與行業(yè)有關(guān)的技術(shù)有哪些。現(xiàn)在的技術(shù)門檻越來越低，有很多云端技術(shù)是大家都可以用的，只是企業(yè)比較少關(guān)注而已。

由于消費(fèi)升級(jí)、資本力量、技術(shù)變革這三個(gè)力量的推動(dòng)，一個(gè)好的商業(yè)模式，用不了幾年又得進(jìn)行改變。 單一的模式，容易被這幾個(gè)力量所制約，所以，對(duì)模式進(jìn)行進(jìn)化迭代很重要。

每一個(gè)模式都有自己的特點(diǎn)，難以直接套用到自己的企業(yè)，但是，我們是可以去理解整個(gè)商業(yè)模式背后的邏輯的。綜合考慮外部的環(huán)境、內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、技術(shù)等，才能把一個(gè)商業(yè)模式看得透徹些，不至于掉進(jìn)坑里。

以上就是小編對(duì)于商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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