設計的基本要素是人的組織性（設計的基本要素為功能）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于設計的基本要素是人的組織性的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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文章目錄列表:

• 1、組織結構的設計要素

• 2、組織結構設計的三性要素是什么？

• 3、設計組織機構時的六個關鍵因素

• 4、試驗設計的三個基本要素是什么？三個基本原則是什么

一、組織結構的設計要素

管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮6個關鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化。 20世紀初，亨利·福特(Henry Ford）通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。

福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization）這個術語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。

工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

20世紀40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產領域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較復雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓效率。挑選并訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。 一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調。工作分類的基礎是部門化（departmenta—lization）。

對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。制造業(yè)的經理通過把工程、會計、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據職能進行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標和活動。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業(yè)足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現(xiàn)規(guī)模經濟。

工作任務也可以根據組織生產的產品類型進行部門化，例如，在太陽石油產品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要領域（原油、潤滑油和蠟制品、化工產品）各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領域的專家，對與他的生產線有關的一切問題負責，每一位副總裁都有自己的生產和營銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點在于：提高產品績效的穩(wěn)定性，因為公司中與某一特定產品有關的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務而不是產品有關，每一種服務活動就可以自然地進行分工。

還有一種部門化方法，即根據地域來進行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據地域，可分為東、西、南、北4個區(qū)域，分片負責。實際上，每個地域是圍繞這個地區(qū)而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。

過程部門化方法適用于產品的生產，也適用于顧客的服務。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：⑴負責核查工作的機動車輛分部；⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負責收費的財務部。

最后一種部門化方法是根據顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發(fā)服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據其服務對象是公司還是個人來分設部門。

根據顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據職能類型來組織其各分部；根據生產過程來組織其制造部門；把銷售部門分為7個地區(qū)的工作單位；又在每個地區(qū)根據其顧客類型分為4個顧客小組。但是，90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織更多地強調以顧客為基礎劃分部門的方法。 20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”

在討論命令鏈之前，應先討論兩個輔助性概念：權威和命令統(tǒng)一性。權威（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權力。為了促進協(xié)作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權威。命令統(tǒng)一性（unity of command）原則有助于保持權威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮于應付多個主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術的發(fā)展和給下屬充分授權的潮流的沖擊，命令鏈、權威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了。《商業(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：

3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據電腦列印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道， 公司設在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進去：在周四上午再生產400箱上光油。

這是一位計劃經理工作日程中的一段小插曲， 對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產線協(xié)調員”， 是公司上百名工作于電腦網路上的工人中的一員。他們有權檢查核對貨物運送情況， 安排自己的工作負荷， 并經常從事以前屬于管理人員領域的工作。

一個基層雇員能在幾秒鐘內得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。而且，權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為只能由管理層作出的決策，授權給了操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關緊要了。當然，有很許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產率最高，但今天這種組織越來越少了。 一個主管可以有效地指導多少個下屬?這種有關控制跨度（span of control）的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。

假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。

控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地區(qū)經理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理人員已認識到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。 在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權式的組織，而后者則是高度分權式的。

集權化（centralization）是指組織中的決策權集中于一點的程度。這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化（decentralization）程度就越高。

集權式與分權式組織在本質上是不同的。在分權式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結構的集權或分權程度有關。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術。

集權式組織的優(yōu)點主要有以下幾個方面：一是易于協(xié)調各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能進行快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟；六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。

于此同時，集權式組織的缺點亦是比較突出，主要有以下幾個方面：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

分權式決策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產實際，對有關問題的了解比高層管理者更詳實。因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。這使得他們的商店可以更有效地與當?shù)厣痰暾归_競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個社區(qū)，即在一個有限地域內的一組分行，每個社區(qū)設一名經理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內的問題反應遠遠快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業(yè)單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客?！耙郧拔覀兞晳T于自上而下的管理，像在軍隊中一樣。”瑞沃索說，“我們盡力使員工學會自我管理。 正規(guī)化（formalization）是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產出結果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理許可權就比較寬。由于個人許可權與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學書商（向大學教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要準時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

二、組織結構設計的三性要素是什么？

關于組織結構設計的研究較多，本文嘗試從分析企業(yè)/組織的定性要素出發(fā)，匹配與定性相關的企業(yè)/組織控性要素，延伸實現(xiàn)企業(yè)/組織的良性發(fā)展要素，從定性、控性、良性這三個事物發(fā)展的一般性規(guī)律，結合我們SRCC運營管理系統(tǒng)化理念，來嘗試歸納企業(yè)/組織設計的三性要素，以期探索組織結構設計的一般性指導因素

組織結構設計的三性要素分析一、組織結構設計的定性要素分析

決定一個企業(yè)/組織在一定時間段的組織結構，需要對企業(yè)/組織一定時間段內承擔的功能和職能進行多方位定性分析，一般應至少從企業(yè)戰(zhàn)略、市場空間與趨勢、運營成本、運營效率、企業(yè)文化/價值觀五個要素方面來進行具體分析和具體定性。

企業(yè)戰(zhàn)略 任何企業(yè)/組織在一定時間段內都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)一定時間段內的主要發(fā)展方向和發(fā)展重點，是指導組織結構設計的首要前提指導要素。組織結構本質上是體現(xiàn)企業(yè)/組織一定時間段內戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織保障組合形式。需要提及的一點是，對處于快速成長期的大多數(shù)市場機遇型中小企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略是不夠清晰的，可以用通性的、虛擬的商業(yè)模式作為企業(yè)戰(zhàn)略的替代物。

市場空間與趨勢 企業(yè)是以市場和客戶為導向得以生存和發(fā)展的組織形式，一定時間段內市場空間與趨勢的任何重大變化因素，都會影響企業(yè)管理模式產生相應變化，所以企業(yè)必須以市場空間和趨勢為前提指導因素來確定運營管理系統(tǒng)和組織結構設計模式，促進市場空間的持續(xù)穩(wěn)定和擴大，順應一定時間段內市場空間和趨勢發(fā)展變化的需要，促進企業(yè)效益的穩(wěn)定、持續(xù)提升。

運營成本 組織結構設計中對運營成本的考量因素是企業(yè)成本管控的基本體現(xiàn)之一。組織設計體現(xiàn)責任、崗位與權力、義務的一體化，責任明確、因責設崗、因崗成部（門），依據企業(yè)所處的發(fā)展階段和行業(yè)特征，責任—崗位—部門之間是量變遞增關系。確保每個責任都由具體崗位承擔，根絕責任量的大小和重要性決定是否設置專職崗位或專職部門，是企業(yè)運營成本考量的重要步驟。

運營效率 組織設計要體現(xiàn)整體企業(yè)運營效率的提升和便捷。任何企業(yè)/組織在不同發(fā)展階段、不同經營規(guī)模、不同管理幅度等情況下下，企業(yè)運營管理系統(tǒng)都有其系統(tǒng)價值標準存在，運營效率的衡量標準也有所不同。運營效率體現(xiàn)在組織層級、管理幅度、部門內部與部門之間的流程關系等方面。

企業(yè)文化/價值觀 企業(yè)都是在一定企業(yè)文化/價值觀指導下存在和發(fā)展的，不同的企業(yè)文化和價值觀，決定了不同的企業(yè)家、員工、客戶、股東、社會的價值取向，對企業(yè)參與“人”的不同重視程度，不同的客戶導向、員工導向，社會責任導向等等，也會在組織結構設計中而得以體現(xiàn)出來。

二、組織結構設計的控性要素分析

匹配 組織結構設計的匹配原則表現(xiàn)在多個方面，首先要匹配企業(yè)定性的五個要素，即在組織設計中要匹配企業(yè)戰(zhàn)略、市場空間與趨勢、運營成本、運營效率、企業(yè)文化/價值觀這五個定性要素，其次要匹配責權利到崗到部門，還要匹配資源到崗到部門，這樣才是一個完整意義的組織結構設計基礎。

促進 為了促成企業(yè)戰(zhàn)略、市場空間與趨勢、運營成本、運營效率、企業(yè)文化/價值觀的時間段發(fā)展目標和標準，組織結構設計中要有促進要素存在。體現(xiàn)在對某些關鍵性崗位職責和部門設計的重視和傾斜，通過組織結構設計“彌補”運營管理系統(tǒng)中存在的管理短板，促使企業(yè)運營管理系統(tǒng)產生系統(tǒng)合力和系統(tǒng)競爭力。

拉動 無論是自上而下的垂直管理體系的縱向價值鏈拉動，還有自左至右的部門之間的橫向價值鏈拉動，還有由我及他的自我價值鏈拉動，每一個崗位。每一個部門、整體組織架構，都要有體現(xiàn)這三種價值鏈拉動力的職責內容和表現(xiàn)形式，使整個企業(yè)的運營管理成為一個整體，成為一個動車組管理系統(tǒng)，取代“火車跑得快全靠車頭帶”。

管控 組織結構設計體現(xiàn)管控要素是組織管理的核心職能之一。管控主要通過部門內部管控、部門間流程管控、整體目標與價值觀管控等多種方式來實現(xiàn)。在組織結構設計中要體現(xiàn)出多種管控方式的內容和形式。

平衡 平衡也是組織結構設計中的一個重要控性要素，管理幅度、管理難度、管理資源、管理的短中長時間段需求等等，都需要綜合平衡考量。

三、組織結構設計的良性要素分析

企業(yè)運營管理系統(tǒng)是一個不斷升級的動態(tài)管理系統(tǒng)，在組織結構設計中，需要從持久、轉化、升級三種良性要素來體現(xiàn)。換個說法，組織結構只是企業(yè)動態(tài)管理系統(tǒng)的某種靜態(tài)反應。

轉化 某些部門職能和某些部門是處于轉化、過度階段而存在的，隨著企業(yè)管理系統(tǒng)層級的變化，某些部門職能和部門設計或有調整，或有消失，這部分處于轉化、過度階段的部門職能和部門設計，也需要明晰出來。

升級 任何組織結構設計都有其時間段時效性，隨著企業(yè)運營管理系統(tǒng)的升級，組織結構設計也隨之升級，某些管理職能會加強，某些管理職能會消弱甚至消失，某些部門會消失，某些部門會出現(xiàn)。一個時間段下的組織結構設計，應該能預測到升級后下一個時間段的組織結構設計虛擬圖形。

三、設計組織機構時的六個關鍵因素

組織結構有6個關鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化。

1、工作專業(yè)化　

工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

2、部門化

一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調，工作分類的基礎是部門化。

3、命令鏈

命令鏈是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。

4、控制跨度

一個主管可以有效地指導多少個下屬，這種有關控制跨度的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。

5、集權與分權

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權式的組織，而后者則是高度分權式的。

6、正規(guī)化

正規(guī)化是指組織中的工作實行標準化的程度。

設計任務

組織設計任務是以組織目標為出發(fā)點，以活動分析劃分為依據，其內容包括：

1、部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集，不同的活動子集構成各個部門，將部門子集活動進行分解，形成崗位系列，測定每個崗位的活動總量，設定編制，明確部門及崗位職能。

2、權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。

3、職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。

4、管理幅度、管理層次設計。

5、信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

四、試驗設計的三個基本要素是什么？三個基本原則是什么

【基本要素】

1.受試對象：是處理因素作用的客體，根據受試對象不同，實驗可以分為三類：動物實驗、臨床試驗、現(xiàn)場試驗。

2.處理因素：是研究者根據研究目的而施加的特定的實驗措施，又稱為受試因素。

3.實驗效應：是處理因素作用下，受試對象的反應或結局，它通過觀察指標來體現(xiàn)。

【基本原則】

1  科學性原則

實驗是人為控制條件下研究事物(對象)的一種科學方法；是依據假設，在人為條件下對實驗變量的變化和結果進行捕獲、解釋的科學方法。 。

2.可行性原則

在實驗設計時，從原理、實驗實施到實驗結果的產生，都實際可行。

3.簡便性原則

實驗設計時，要考慮到實驗材料要容易獲得，實驗裝置簡單，實驗藥品較便宜，實驗操作較簡便，實驗步驟較少，實驗時間較短。

4.可重復性

重復、對照、隨機是保證實驗結果準確的三大原則。任何實驗都必須有足夠的實驗次數(shù)才能判斷結果的可靠性，設計實驗只能進行一次而無法重復就得出“正式結論”是草率的。

5.單一變量原則

不論一個實驗有幾個實驗變量，都應確定一個實驗變量對應觀測一個反應變量，這就是單一變量原則，它是處理實驗中的復雜關系的準則之一。

6.對照性原則  實驗中的無關變量很多，必須嚴格控制，要平衡和消除無關變量對實驗結果的影響，對照實驗的設計是消除無關變量影響的有效方法。

【基本思路】

首先，應認真研究實驗課題，依據科學的實驗思維方法，找出其中的實驗變量和反應變量，理解題目已知條件所隱含的意義。明確實驗目的、實驗原理及實驗要求的基本條件。

其次，充分利用所給器材和試劑，構思實驗變量的控制方法和實驗結果的捕獲方法?！闱闆r下，題目中所指定的器材、試劑，任何一種都應在實驗的相關步驟中出現(xiàn)，避免遺漏或自行增加某種器材或試劑。精心策劃實驗方法、嚴格設計實驗過程、合理設置對照或變量，并引入科學的測量方法

最后再選擇適宜的實驗材料(實驗對象)，在注意實驗步驟關聯(lián)性的前提下表述實驗步驟，并從不同的角度分析實驗結果。實驗步驟的關聯(lián)性需要考慮步驟排列的順序性和實驗主體(生物個體、器官、組織、細胞等)活性的維持；更高層次的關聯(lián)，是認識探究過程的關聯(lián)和遞進，不斷地淘汰、修正、檢驗假設，最終接近正確結論。這也是實驗科學最基本的原則和要求。最后，能夠做到有效預測實驗結果、科學描述實驗結果，并得出科學的實驗結論。

【設計方法】

一份完整的實驗設計方案，應該包括：實驗名稱，實驗目的，實驗原理，實驗對象，實驗條件，實驗材料、用具和裝置，實驗步驟，實驗現(xiàn)象，實驗結果的假設和預期，實驗結果的分析和討論。

【基本內容】

實驗名稱：是關于一個什么內容的實驗。

實驗目的：要探究或者驗證的某一事實。

實驗原理：進行實驗依據的科學道理。

實驗對象：進行實驗的主要對象。

實驗條件：完成該實驗必需的儀器、設備、藥品條件。

實驗方法與步驟：實驗采用的方法及必需操作程序。

實驗測量與記錄：對實驗過程及結果應有科學的測量手段與準確的記錄。

實驗結果預測及分析：  能夠預測可能出現(xiàn)的實驗結果并分析導致的原因。

實驗結論：  對實驗結果進行準確的描述并給出一個科學的結論。

【設計步驟】

1. 觀察現(xiàn)象

這里的觀察是指在處于自然常態(tài)條件下進行的積極主動行為。觀察時必須仔細而周詳，且要作相應的記錄，更為重要的是觀察時要保持客觀的態(tài)度，要避免產生定勢思維和經驗幻想，以確保觀察的真實可靠性。

2.提出問題

對事物作慎密觀察以后會因疑問想作進一步了解而提出問題，但是，一般只有有意義的問題才值得去探討。因此，研究時，不僅要提出問題，更要提出確切的問題，并保證問題的敘述要清楚且正確。例如“蚯蚓如何借助肌肉的收縮與舒張而移動身體的?”

3.作出假設

所謂假設，就是對可見現(xiàn)象提出一種可以檢測的解釋，提出假設后應尋找證據，如果符合事實則假設成立。假設實際上是對所提出的問題所作出的參考答案。在檢測假設之間，常先提出實驗的預期結果，如果預期沒有實現(xiàn)，則假設不成立。一般來說假設的形成可分為兩步：首先依據發(fā)現(xiàn)的事實材料或已知的科學原理，通過發(fā)散性思維，提出涵蓋各種可能的初步假定；之后，依據假定進行推理、排除并綜合分析，得出具體的假定性結論。例如：“動物激素飼喂小動物的實驗”，其假說是：“甲狀腺激素對動物的生長發(fā)育有影響”，假定性結論是“用適量的甲狀腺激素飼喂蝌蚪，生長發(fā)育加速”。

4.設計、進行實驗

實驗是實現(xiàn)驗證假說和解決問題的最終途徑?？茖W的實驗過程必須要注意以下內容。

5.平衡控制

平衡控制主要是針對無關變量與額外變量的控制。因為實驗中的無關變量很難避免，只能設法平衡和抵消它們的負面影響。

以上就是關于設計的基本要素是人的組織性相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內容。

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