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優(yōu)化工作流程的建議（優(yōu)化工作流程的建議怎么寫）

發(fā)布時間：2023-03-24 11:38:58 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 752 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于優(yōu)化工作流程的建議的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、工作流程執(zhí)行不落地的原因,有什么建議
2、企業(yè)如何逐步做好流程細化
3、對行政部門整體工作有哪些優(yōu)化及創(chuàng)新建議
4、優(yōu)化工作程序應(yīng)有哪些注意事項

優(yōu)化工作流程的建議（優(yōu)化工作流程的建議怎么寫）

一、工作流程執(zhí)行不落地的原因,有什么建議

工作流程執(zhí)行不落地的原因,有什么建議

工作流程執(zhí)行不落地的原因,有什么建議，工作流程是指工作事項的活動流向順序。劃工作流程,則需要工作流程組織來完成。執(zhí)行工作流程很重要，那么工作流程執(zhí)行不落地的原因,有什么建議呢

工作流程執(zhí)行不落地的原因,有什么建議1

企業(yè)執(zhí)行力差的主要原因

1、戰(zhàn)略不清，目標不明

企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略方向，沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，或者是戰(zhàn)略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受到外部環(huán)境和管理者個人決策影響而經(jīng)常左右搖擺不定，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部日常經(jīng)營管理活動缺乏有效的戰(zhàn)略指引和方向指導(dǎo)，大家遠的看不見，只能短視做好眼前的事，最后員工為了做事而做事，而不是為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景目標而去做事。

企業(yè)中層甚至部分高層和員工不理解公司為什么要這么做？不知道如何去做正確的事？如何才能把事做正確？員工得不到明確的指令，再加上信息溝通不暢，員工們感到茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事，公司內(nèi)部就會出現(xiàn)員工等、靠、要等各種被動工作行為，員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、組織架構(gòu)不合理

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，組織架構(gòu)設(shè)置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責(zé)劃分不明確，管理授權(quán)不合理，匯報指揮交叉重疊、責(zé)權(quán)利不對等都會影響到企業(yè)組織執(zhí)行力發(fā)揮，這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業(yè)內(nèi)部自設(shè)部門墻，出現(xiàn)相互推諉扯皮、避重就輕、管理內(nèi)耗和執(zhí)行力低下等諸多問題，也很容易影響到團隊士氣和挫傷管理者與員工的工作積極性和主動性。

a、部門之間權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡，應(yīng)該提供服務(wù)的部門卻在監(jiān)管，應(yīng)該履行監(jiān)管職責(zé)的部門卻在巴結(jié)服務(wù)部門，前線浴血奮戰(zhàn)的指戰(zhàn)員要提防、討好后方本該提供支持服務(wù)的部門，導(dǎo)致政治氣氛濃厚以及企業(yè)內(nèi)控、舞弊風(fēng)險；b、職責(zé)重復(fù)或職責(zé)不清、權(quán)責(zé)錯位、成天扯皮、內(nèi)耗嚴重；c、流程漫長，官僚主義嚴重，效率低下。

3、制度不完善

很多企業(yè)并不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執(zhí)行不力，尤其是缺乏制度和流程產(chǎn)生與執(zhí)行的保障機制，如同士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，請求支援指揮部又沒有反應(yīng)，負傷后得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，銷售人員在市場一線打仗，技術(shù)支持人員配合不力或技術(shù)（設(shè)計）方案達不到客戶要求，請求公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)又得不到積極響應(yīng)，慢慢的工作熱情被消耗，慢慢的不再相信工作流程而求助于個人推動。

4、人員不匹配

人是影響企業(yè)組織執(zhí)行力和個體執(zhí)行力最為重要的能動性因素，企業(yè)管理者和員工隊伍的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗等都會影響到他們對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和工作執(zhí)行的不同理解與表現(xiàn)，企業(yè)帥、將、兵的角色搭配失衡或者配置不合理也是導(dǎo)致組織執(zhí)行力低下的重要原因，同時也會影響到團隊的整體戰(zhàn)斗力。有的家族企業(yè)中,血緣宗親復(fù)雜的人際關(guān)系也是導(dǎo)致組織執(zhí)行力下降的重要因素，有的企業(yè)經(jīng)?？吹酵庑腥祟I(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行人的現(xiàn)象，外行人根本無法服眾，這也是導(dǎo)致組織執(zhí)行力不高的重要因素。

5、人才培養(yǎng)機制缺失

管理比較規(guī)范的公司在員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓(xùn)，很多中小企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對性和實操性，要么只是對員工做勵志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的只給員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，沒有交給他們工作的方法。

比較普遍的深層次原因，是中高層領(lǐng)導(dǎo)自己也不知道怎么干，就沒辦法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

對員工的培養(yǎng)，不僅僅是指集中的培訓(xùn)，更多的是日常工作實踐中的指導(dǎo)、鍛煉、內(nèi)部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即戰(zhàn)，戰(zhàn)則必勝”的鐵血戰(zhàn)士。

6、監(jiān)督檢查不到位

人從本性上來講不喜歡被他人監(jiān)督，很多企業(yè)管理者也不愿意去指導(dǎo)和監(jiān)督下屬，很多企業(yè)管理人員更樂意坐鎮(zhèn)發(fā)號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關(guān)注和監(jiān)督下屬工作執(zhí)行的動態(tài)過程。

如果沒有工作過程的監(jiān)督、指導(dǎo)、矯正和結(jié)果的評估考核，很多管理工作是無法達到預(yù)期效果和目標的，原因很簡單,因為很多員工惰性很強，還有很多聰明的員工喜歡走捷徑和找借口，也有個別員工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何迎合上級應(yīng)對著干。

7、缺少正面積極的執(zhí)行力文化，功歸于內(nèi)、責(zé)歸于外，推諉扯皮拖拉。

很多企業(yè)認為企業(yè)文化是很虛的東西，沒有實際用處，為了趕時髦或者為了應(yīng)景，也就隨便寫個企業(yè)文化口號，在公司的介紹手冊、官網(wǎng)、辦公場所張貼著價值觀、使命、愿景等標語口號，但并不會真正去當回事。這種觀念下的企業(yè)自然不會有真正屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)的唯一目標是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。

人不可能永遠只停留在物質(zhì)需求層面，物質(zhì)激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業(yè)不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業(yè)倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執(zhí)行力？歸納起來，企業(yè)文化問題導(dǎo)致的后果是：

a、文化是一種客觀存在，企業(yè)不樹立正確健康的文化，各種潛規(guī)則就會占領(lǐng)員工，日久天長，積重難返；

b、公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經(jīng)歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業(yè)如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和愿景，就難以統(tǒng)一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業(yè)很容易變成一盤散沙；

c、人是執(zhí)著追求意義的動物。沒有使命和愿景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態(tài)的員工難以自發(fā)自為的把工作做好，做極致，其心態(tài)自然是“做一天和尚撞一天鐘”。

8、高層不表率

很多企業(yè)老板和高層管理認真，他們在管理中經(jīng)常要求下屬嚴格執(zhí)行和遵守公司規(guī)章制度，而自己卻很少帶頭踐行或者主動自覺去維護企業(yè)管理制度的嚴肅性和權(quán)威性，甚至有的企業(yè)老板本身就是企業(yè)規(guī)章制度的最大破壞者。比如要求員工穿職業(yè)裝和佩戴胸卡上班，而高層管理人員自己卻從來不穿和不佩戴，在他們的腦海中，他們認為企業(yè)制度是給員工制定的，對老板無效。

中國有兩句成語叫做率先垂范和正人先正己，正己先正心，對于老板和高管成員的言行舉止，組織成員都會去無意識地效仿和潛移默化地受到影響，自然也會影響到組織執(zhí)行力。有這么一句話：企業(yè)執(zhí)行力低下的根源其實都在上面,這句話充分揭示了企業(yè)管理層對組織執(zhí)行力的影響。

9、思想不統(tǒng)一，目標不一致、行動不協(xié)調(diào)。

如果團隊人人各懷其心，各行其是；各部門不能形成統(tǒng)一的意見，不能用同一個聲音去面對市場，都以為自己是老大，各自為政，本位主義，以自己的方式去處理來自市場的問題，就將形不成合力，弱化整個營銷團隊的力量。

建議：

我從管理實踐角度建議，首先大道致簡，一定不要把流程搞的.很多文本，文本越少越好，第二流程是不是相關(guān)崗位自己參與制定的，而不是第三方或人事部制定的，另外，不執(zhí)行流程說明可能你的流程不合理，或者他們的壞習(xí)慣養(yǎng)成了一下子改不了，那我們就一個流程一個流程落，不要一把抓，一個月做一個流程，給你10年也順了，但同時抓100個流程，20年你也理不順，這里所說并不考慮其它問題，如薪酬、績效、目標等不合理的情況

工作流程執(zhí)行不落地的原因,有什么建議2

1、流程與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤。

流程是戰(zhàn)略落地的軌道，很多企業(yè)設(shè)計流程都是從下往上設(shè)計的，而不是從上往下設(shè)計的。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)決定崗位設(shè)置，部門職能決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，反之，就可能與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤。

2、沒有將流程活動責(zé)任到崗位。

管理流程有四個要素：活動、活動的實現(xiàn)形式、活動的邏輯關(guān)系、活動的承擔者。很多企業(yè)畫的流程圖只將流程活動責(zé)任到了部門，沒有責(zé)任到崗位。大家可以想象一下，如果只將流程活動責(zé)任到部門，如果這個部門有三個人，由誰去執(zhí)行呢？“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”

3、沒有流程定性目標。

流程是人的思維活動的呈現(xiàn)形式，很多企業(yè)畫流程都是一個橢圓號符號開始，一個橢圓形符號結(jié)束，缺乏了流程的定性目標。流程的定性目標是這個流程的思維方向，是設(shè)計這個流程的目的。流程沒有定性目標，設(shè)計流程就是盲人摸象。

4、流程設(shè)計的太復(fù)雜。

華羅庚說：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企業(yè)畫的流程圖太復(fù)雜，員工看都看不懂，是不可能執(zhí)行到位的。

5、流程與流程之間不銜接。

有些企業(yè)也實施了流程管理，但都是以部門為中心設(shè)計的，是一段一段的，沒有打通“部門墻”，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮。一個流程只能捕到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網(wǎng)，才能捕到很多魚。

6、流程沒有達成上下一致的認同。

流程設(shè)計完成以后，一定要征求流程所涉及崗位的意見，達成上下一致的認同，才有利于流程的執(zhí)行。關(guān)著門設(shè)計出來的流程，大多都是想當然，很多與企業(yè)實際都是脫鉤的。

7、流程沒有與考核掛鉤。

企業(yè)既然實施了流程管理，就要與績效考核掛鉤，對于違反流程的做法要予以處罰，為流程運行保駕護航。流程管理一定要與績效考核相結(jié)合，否則員工就不當回事，照樣我行我素。

8、流程沒有定期優(yōu)化。

流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優(yōu)化一次，并且堅持不懈，“行百里者半九十”。一般來說，流程管理堅持三年，就會形成很好的習(xí)慣。

9、干部破壞流程。

流程大過總經(jīng)理，流程大過董事會，實施流程管理的企業(yè)，全體成員必須按流程辦事，如果干部帶頭破壞流程，流程等于形同虛設(shè)。企業(yè)最高管理者帶頭破壞流程，等于宣布流程管理失敗。

工作流程執(zhí)行不落地的原因,有什么建議3

一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何執(zhí)行

很多企業(yè)流程編制人埋頭苦寫，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審批后，就在內(nèi)部OA系統(tǒng)上一掛，或者發(fā)一個公文通知：“XX流程自x月x日開始執(zhí)行”就以為萬事大吉，可過了一陣一調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些公文或者被忽略了，或者大家看了新的流程文件，不明所以就擱置了事，結(jié)果“星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”。

要解決不知道，有兩項關(guān)鍵舉措：

舉措一，對流程優(yōu)化方案進行充分討論共識。

舉措二，加強流程推廣中的培訓(xùn)宣導(dǎo)。

具體每個舉措怎么操作呢？歡迎掃描下方二維碼，了解本節(jié)課程詳情～

二、是流程不合理：也就是流程與實際業(yè)務(wù)脫離，使得執(zhí)行十分困難

流程的標準化和合理性是是否有效執(zhí)行的前提，在制定流程過程中，很多公司沒有進行充分的論證，導(dǎo)致流程本身不合理，或者在業(yè)務(wù)發(fā)生變化后，沒有及時對流程進行調(diào)整，導(dǎo)致流程和業(yè)務(wù)實際脫離，無法有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行。

要解決不合理，關(guān)鍵要保障流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)調(diào)整的“與時俱進”，有兩項關(guān)鍵舉措：

舉措一：落實流程責(zé)任人及職責(zé)。

舉措二：定期的流程KPI評價和回顧會議。

流程KPI如何設(shè)置，如何通過KPI測評發(fā)現(xiàn)問題和改進流程我們將在下一節(jié)中詳細展開。

針對第三方面原因：

不執(zhí)行：即主觀意識上，不愿受流程的約束，天生反骨叛逆，不愿按照流程開展工作，那么可以有以下四項舉措應(yīng)對：

舉措一：流程的IT固化。

舉措二：實施流程上的會議管理。

舉措三：流程審計監(jiān)控以及建立違規(guī)責(zé)任追究機制。

舉措四：打造流程文化。

二、企業(yè)如何逐步做好流程細化

　一、流程框架體系的優(yōu)化

框架體系的優(yōu)化就是去優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。優(yōu)化的最終結(jié)果是流程模式加流程清單。這個清單需要幾個因素來形成。一個是需要看到企業(yè)需要解決哪些問題，找到企業(yè)的戰(zhàn)略要求；還會引出外部的最佳時間，和企業(yè)的最佳時間，最后形成對企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化。除了流程的框架體系還會對企業(yè)的組織進行調(diào)整，為后續(xù)編制流程作業(yè)手冊打下基礎(chǔ)。

許多大型企業(yè)的流程管理項目都需要從戰(zhàn)略的角度，以采購的業(yè)務(wù)模式為例來了解流程框架體系優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)采購要注意最佳時間和采購品分類，咨詢顧問通過采購品分類了解到企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應(yīng)該怎么去設(shè)計，包括采購策略、管理方式、決策分權(quán)、組織配合，最后形成企業(yè)采購戰(zhàn)略、采購管理模式、業(yè)務(wù)模式。

舉個例子來說，把所有工程性的產(chǎn)品做成戰(zhàn)略采購，并進行集中采購。集中采購以后相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理的方式、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的模式和業(yè)務(wù)流程都會不一樣。采購戰(zhàn)略來優(yōu)化業(yè)務(wù)模式并不是一個簡單的分類能做到的，做采購戰(zhàn)略至少要考慮這樣幾個關(guān)鍵因素：比如供應(yīng)商的數(shù)量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團隊等。

看一個企業(yè)采購的時候，會看到這個企業(yè)產(chǎn)品的總成本。總成本是在整個供應(yīng)鏈，整個價值鏈上這個企業(yè)產(chǎn)品總體擁有的成本，而采購價格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當對供應(yīng)商建模時，與供應(yīng)商談價格要分析他的成本構(gòu)成，這些成本構(gòu)成有哪些驅(qū)動因素讓他去降低這些成本。每一個企業(yè)主要的采購品最后都需要做這樣的建模，這是一項龐大而復(fù)雜的工作。來看看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失。比如設(shè)備中一個非常關(guān)鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個月，結(jié)果造成停工一天，可能這個設(shè)備很重要，那么給企業(yè)造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關(guān)鍵是要減少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在于保障供應(yīng)，降低斷料的損失，同時又不能增加太多的庫存成本。

二、流程框架體系

做流程框架體系是優(yōu)化企業(yè)的框架、優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)，最終形成的結(jié)果就是流程清單。流程清單看起來就是一級、二級、三級、四級的一些流程的名字。但它的關(guān)鍵在于如何運用和理解這些流程清單的涵義。流程框架體系會從整個企業(yè)的框架落到某一個業(yè)務(wù)的框架，最后落到流程清單。而所有這些背后的優(yōu)化都要去分析企業(yè)的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)形成這樣的結(jié)構(gòu)是有涵義的。比如一些缺失的責(zé)任。缺失的責(zé)任就是在分類分級建立這個流程清單以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)里面沒有這樣一個職能，所以要補上去；或者是有這個職能，但是這個職能是分解在別的幾個流程里面去了。所以將流程清單分類分級，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺失的是什么。反過來，流程優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的流程，而不是增加流程。

1、企業(yè)流程清單里面沒有的流程都是應(yīng)該優(yōu)化的

它有兩種情況，一種情況是這個流程就不應(yīng)該存在。另一個情況就是這個流程分布在另外兩個流程里去了。通過流程清單看出該要的職能和不該要的職能，原有組織里面哪些職能協(xié)調(diào)的不好，協(xié)調(diào)溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職責(zé)設(shè)計得不合理。

2、框架體系優(yōu)化的核心是對業(yè)務(wù)模式的分析及形成流程清單

業(yè)務(wù)模式的分析及形成流程清單這兩個的作用落地到實踐中是落地到企業(yè)組織。根據(jù)流程清單和業(yè)務(wù)模式來調(diào)整組織的模式，調(diào)整企業(yè)的職能分配和崗位職責(zé)，部門職責(zé)，這就是流程框架體系優(yōu)化的落地，也是我們通常說的BPR，即用流程優(yōu)化組織。

三、流程的優(yōu)化包括兩個方面

1、企業(yè)前面做的流程優(yōu)化的結(jié)果要落地，變成流程圖；另一個是基于解決問題來做流程優(yōu)化。模式優(yōu)化結(jié)果的落地是前面流程優(yōu)化的結(jié)果，為什么放在這里來做？把前面組織，崗位職能等都流程優(yōu)化完，這時候畫的流程圖才真正有意義。先做框架體系優(yōu)化，優(yōu)化完再調(diào)組織、調(diào)管控模式，再畫直接的優(yōu)化流程。

2、基于解決問題的流程優(yōu)化，前期作診斷時，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著很多問題，這些問題比較散，應(yīng)該把企業(yè)的問題歸結(jié)起來形成關(guān)鍵的問題。流程優(yōu)化要去解決這些關(guān)鍵問題。例如某電信企業(yè)投資流程優(yōu)化過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問題：市場導(dǎo)向不夠、項目周期長、市場響應(yīng)速度慢，影響投資收益。電信企業(yè)的投資在于建網(wǎng)、建基站。運營商之間的競爭是看網(wǎng)絡(luò)鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應(yīng)市場。我們對問題的根源進行分析，結(jié)論是企業(yè)對投資的項目沒有進行區(qū)分，無論大項目小項目都是同樣的流程；另一個是地市級建網(wǎng)授權(quán)不夠，項目審批時間長，很多需要上經(jīng)理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右。框架體系優(yōu)化后將企業(yè)的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設(shè)，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優(yōu)化的結(jié)果是對零散的投資要通過預(yù)算來控制。前期可根據(jù)市場的情況制定投資計劃預(yù)算。因此需要強化滾動性投資預(yù)算的流程。該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來沒有這個流程，現(xiàn)在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優(yōu)化。資本性投資的流程原來沒問題。這個優(yōu)化的流程里面所有公司的總經(jīng)理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。

四、流程作業(yè)手冊的優(yōu)化

流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識的標準化。作業(yè)流程手冊一要通過手冊來規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)的運作；二要把企業(yè)的最佳實踐進行總結(jié)，然后知識化。做了手冊后，所有同類工作都要采用一個標準來做，采用一個流程步驟、一個流程操作規(guī)范標準來做，這就是做手冊的意義。

做流程作業(yè)手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個活動要考慮的因素是什么；憑什么判斷這個事情該這么做；這件事這么做考核的標準是什么；指標是什么、操作的規(guī)范是什么；注意的事項是什么，另外需要學(xué)習(xí)哪些東西。通常做企業(yè)作業(yè)手冊，成文需要2—4個月。完成一個手冊的循環(huán)，包括成文、IT的實現(xiàn)推廣和評估改進需要4—8個月。做手冊最難的是手冊里面的標準，沒有標批準就沒法衡量做事的效果。具體的標準也要考核，如何考核執(zhí)行的人員也需要考核的標準。標準涉及到的業(yè)務(wù)是各種各樣的，因此標準的制定要不斷地堅持努力。這有兩個關(guān)鍵：標準運行的成本分析，有些標準很好，但是它會增加企業(yè)的運行成本；第二個是標準的阻力分析，有時候制定的標準實際上做不到，會受到抵觸，導(dǎo)致流程沒法執(zhí)行。流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程。如果一個企業(yè)想從流程開始來展開企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)化。

五、流程優(yōu)化策略性的建議

1、企業(yè)做流程優(yōu)化要見效果首先要找問題，找到關(guān)鍵的問題，對這些關(guān)鍵問題進行深入的流程分析，找出解決方案，最后去優(yōu)化流程、優(yōu)化組織，甚至一直做到相關(guān)手冊全部標準化、IT化。

2、有的企業(yè)剛剛制定好戰(zhàn)略，希望通過流程的手段來把它落實。這時可以制定戰(zhàn)略的行動規(guī)劃，在流程的幫助下落實這些問題。

3、引入咨詢來加速優(yōu)化的進程。企業(yè)所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程無外乎對企業(yè)業(yè)務(wù)模式、組織、業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)的一個表述。咨詢顧問建議利用流程這個工具、方法來解決企業(yè)的問題。切記做事情不能忘了目標。企業(yè)可以用流程的手段來優(yōu)化、解決、完成你的任務(wù)。

三、對行政部門整體工作有哪些優(yōu)化及創(chuàng)新建議

流程改善、系統(tǒng)優(yōu)化、服務(wù)創(chuàng)新、管理模式，這是四項不同的工作，但相輔相成，互補為整體。

·流程改善，主要可以對服務(wù)流程、信息流、資金流、現(xiàn)金流、信息流等方面進行改善。改善流程，可以提高效率，控制成本，創(chuàng)造價值。創(chuàng)新的流程甚至可以成為獨特的商業(yè)模式。

·系統(tǒng)優(yōu)化，主要針對的組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和執(zhí)行層進行系統(tǒng)的優(yōu)化。系統(tǒng)優(yōu)化可以有效的處理人事矛盾，統(tǒng)一經(jīng)營目標和方向。

·服務(wù)創(chuàng)新，是采取“開源節(jié)流”，提高綜合競爭力的策略。創(chuàng)新對于中小是件極為困難的事，但是服務(wù)創(chuàng)新方面是可以有作為的。最終未必能探索出新式的產(chǎn)品或服務(wù)，但能夠調(diào)動內(nèi)外部各種資源，使人員思維上發(fā)生轉(zhuǎn)變。人才/人材是的基礎(chǔ)，人員思維轉(zhuǎn)變，也有更多的希望了。

·管理模式，需要符合切實的需求。有多少資源做多少事，不同時期的需要采取不同管理模式。工業(yè)型重效率、成本；新興網(wǎng)絡(luò)注重對人才的“引領(lǐng)”，而非管理。

四、優(yōu)化工作程序應(yīng)有哪些注意事項

1、總體規(guī)劃：首先要得到管理層的支持與委托，設(shè)定基本方向。要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、內(nèi)部需求和IT建設(shè)，確定流程優(yōu)化目標和范圍、項目組成員、項目預(yù)算和計劃。

2、優(yōu)化項目啟動：召開項目啟動大會，進行全員動員，宣傳造勢，并進行內(nèi)部流程優(yōu)化理念培訓(xùn)。

3、流程描述及診斷分析：通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析及客戶滿意度調(diào)查，了解流程現(xiàn)狀，描述與分析現(xiàn)有流程，通過問題歸集，得出診斷報告。

4、流程優(yōu)化設(shè)計：建立目標，確認關(guān)鍵流程，明確改進方向及流程優(yōu)化設(shè)計，配套輔助信息初步形成，確定優(yōu)化方案。

5、配套方案設(shè)計：配套輔助信息的收集與整理，職能方案調(diào)整，配套方案設(shè)計。

6、實施：制訂詳細的優(yōu)化工作計劃，組織實施，并完善配套方案。

7、項目評測：項目效果評估，總結(jié)成功得失經(jīng)驗，指導(dǎo)完善流程管理。

8、持續(xù)改進：觀察流程運作狀態(tài)，與預(yù)定優(yōu)化目標比較分析，對不足之處進行修正改善，并使流程優(yōu)化成為一種持續(xù)行為。

總之，企業(yè)在實行流程優(yōu)化過程中，必須研究整個業(yè)務(wù)流程中

輸入、處理、輸出三個環(huán)節(jié)的內(nèi)容、形式和方法。此外，流程優(yōu)化體系中的評價體系不但要有定性的評價內(nèi)容，還要有各種用于定量分析的相關(guān)經(jīng)濟指標、管理過程