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戰(zhàn)略成本控制常常決定企業(yè)的

發(fā)布時(shí)間：2023-03-05 00:24:46 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 912 問大家

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本文目錄:

1、企業(yè)戰(zhàn)略是如何影響成本管理
2、戰(zhàn)略成本管理的分析
3、固定成本戰(zhàn)略管理的認(rèn)識都有哪些內(nèi)容？
4、戰(zhàn)略成本管理的框架是什么，如何定位分析？

戰(zhàn)略成本控制常常決定企業(yè)的

一、企業(yè)戰(zhàn)略是如何影響成本管理

面對激烈的市場競爭，很多企業(yè)將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度的進(jìn)行成本消減。但是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，并且過度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來得到的，這從長期來看卻削弱了企業(yè)的競爭能力。其實(shí)，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，卻對企業(yè)中各類“隱性成本”視而不見（如圖一所示）。對于這些“隱性成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起。

二、戰(zhàn)略成本管理如何實(shí)施

從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個(gè)步驟來評估成本消減的空間。

首先分析企業(yè)行業(yè)價(jià)值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價(jià)值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機(jī)會。也就是通過調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營模式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達(dá)到控制成本和提升企業(yè)競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL。聯(lián)想是中國PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競爭能力，而是通過對銷售渠道的控制作為核心競爭優(yōu)勢。但是聯(lián)想和DELL采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競爭優(yōu)勢是高效的分銷系統(tǒng)的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接和客戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競爭優(yōu)勢（如圖二所示）。因此對于企業(yè)來說，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略層面、企業(yè)商業(yè)模式選擇角度來控制成本，也就是通過選擇合適的商業(yè)運(yùn)作模式，同時(shí)建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過對官僚成本的控制來降低成本。對于企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費(fèi)的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價(jià)而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷分別讓兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營－神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的，二者的價(jià)值鏈能夠完美的結(jié)合在一起。雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團(tuán)分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，部門之間的協(xié)調(diào)、溝通，PC生產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調(diào)成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對于企業(yè)集團(tuán)來說，如何選擇集團(tuán)管理模式，如何界定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé)劃分，如何對總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。一個(gè)不合適的集團(tuán)管理模式，對企業(yè)意味著大量的溝通協(xié)調(diào)，或者過渡放權(quán)，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過渡集權(quán)，下屬企業(yè)事事需要請示，決策遲緩，從而喪失市場機(jī)會。另外，集團(tuán)管理模式的合適選擇，還可以從另外一個(gè)角度為企業(yè)帶來成本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后，企業(yè)往往可以對那些具有規(guī)模優(yōu)勢的管理職能進(jìn)行控制從而得到規(guī)模擴(kuò)大帶來的成本優(yōu)勢，比如國內(nèi)外很多企業(yè)集團(tuán)所采用的集中采購模式。其實(shí)對于企業(yè)集團(tuán)來說，除了采購職能具有規(guī)模優(yōu)勢外，諸如銷售、市場推廣、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應(yīng)。因此企業(yè)可以通過合適的集團(tuán)管理模式選擇，對各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理的劃分，從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢，同時(shí)又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。

最后，企業(yè)還可以通過改進(jìn)內(nèi)部價(jià)值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價(jià)值鏈分析模式對于理解企業(yè)運(yùn)作有著非常大的幫助。企業(yè)內(nèi)部物流、資金流可以分為基本價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈兩類，基本價(jià)值鏈可以分為采購、生產(chǎn)、營銷、外部物流、服務(wù)等，輔助價(jià)值鏈則是那些不與企業(yè)生產(chǎn)直接掛鉤的職能活動，如HR、財(cái)務(wù)等職能活動。

二、戰(zhàn)略成本管理的分析

戰(zhàn)略成本管理的分析

成本管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，傳統(tǒng)的成本管理模式由于其內(nèi)在的狹隘性與局限性而越來越無法適應(yīng)新環(huán)境的劇變，因而以提升企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)的戰(zhàn)略成本管理思想愈加得到現(xiàn)代企業(yè)的重視。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)八十年代由英國學(xué)者西蒙提出，其研究方向偏重于理論性的探討;美國管理會計(jì)學(xué)者?？说冉邮芰诉@種觀點(diǎn)后，再加入美國學(xué)者邁克爾・波特的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，并于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。1998年一向推崇作業(yè)成本法制的英國教授羅賓・庫珀也提出了以作業(yè)成本法制為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。日本學(xué)者甚至已經(jīng)將戰(zhàn)略成本管理推廣到企業(yè)界。

對于什么是戰(zhàn)略成本管理，不同學(xué)者的解釋略有不同。在?？撕途S加・哥維達(dá)列杰所著《戰(zhàn)略成本管理――取得競爭優(yōu)勢的新工具》一書中的描述為：戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一種新工具，是在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對成本信息的管理性運(yùn)用，主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，即價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。書中還強(qiáng)調(diào)了引入價(jià)值鏈概念、利潤差異分析和非財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)績評價(jià)的重要性。美國著名會計(jì)學(xué)家羅賓・庫珀和斯拉莫得認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時(shí)達(dá)到降低成本和提高戰(zhàn)略地位的目的。

在我國，夏寬云認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是在創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時(shí)進(jìn)行的成本管理，是指管理會計(jì)人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助企業(yè)管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達(dá)到企業(yè)有效適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

陳軻將戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵描述為：如何利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣闊空間，從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。

對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵進(jìn)行正確的界定，應(yīng)該考慮這樣一些方面。首先，戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，企業(yè)管理伴隨競爭環(huán)境的變化進(jìn)入戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變。其次，戰(zhàn)略成本管理的提出是基于戰(zhàn)略管理的理論與方法體系相匹配的;最后，戰(zhàn)略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

因此，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵可以表述為：企業(yè)如何利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同的戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)極其關(guān)聯(lián)企業(yè)的企業(yè)成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，來為戰(zhàn)略管理服務(wù)。

二、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

(一)外向性。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)的價(jià)值鏈、競爭對手的價(jià)值鏈分析，把企業(yè)成本管理的問題放在整個(gè)市場的環(huán)境中予以全面考慮，而不是把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價(jià)差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

(二)競爭性。戰(zhàn)略成本管理一改傳統(tǒng)成本管理的弊端，把成本管理的重點(diǎn)放在了發(fā)展企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢上。成本管理的目的應(yīng)該是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在日益變化多端的市場和激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)勝對手。戰(zhàn)略成本管理觀點(diǎn)認(rèn)為，如果不與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，則無論是成本標(biāo)準(zhǔn)的制定，還是成本降低的.措施;無論是成本目標(biāo)的考核，還是成本業(yè)績的評價(jià)，都會迷失方向。

(三)長期性。戰(zhàn)略成本管理超越了一個(gè)會計(jì)期間的界限，分析較長時(shí)期競爭地位的變化，爭取較長時(shí)期的競爭優(yōu)勢，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，制造業(yè)進(jìn)行人工成本管理按“降低成本”觀念，企業(yè)雇傭工齡相對較長，技術(shù)熟練程度較高的員工以降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，雇傭相對年輕，文化程度較高的員工，以獲得較長時(shí)期的成本優(yōu)勢。而傳統(tǒng)成本管理只是立足短期成本管理，未考慮長遠(yuǎn)的降低成本。

(四)全面性。戰(zhàn)略成本管理的對象包括整個(gè)價(jià)值鏈，不僅包括整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈，也包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，不僅要對生產(chǎn)成本進(jìn)行分析，還應(yīng)對產(chǎn)品的開發(fā)、研究、試制、設(shè)計(jì)以及售后服務(wù)進(jìn)行控制。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)全面考慮各種潛在機(jī)會，分析各種機(jī)會成本，以增加企業(yè)的價(jià)值，提高企業(yè)的盈利。

(五)動態(tài)性。由于戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)管理，成本管理系統(tǒng)必須能夠適應(yīng)特定階段的戰(zhàn)略管理要求，并且能及時(shí)做出調(diào)整。因此，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)產(chǎn)品成本管理的靜態(tài)特征，而成為動態(tài)業(yè)務(wù)過程的管理。

三、戰(zhàn)略成本管理程序和內(nèi)容

(一)企業(yè)自我評估。根據(jù)企業(yè)掌握的資料，評估企業(yè)現(xiàn)有的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)(客戶多少、市場份額大小、管理效率、品牌)，評估過去推行策略實(shí)施的效果，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢(如成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才資源優(yōu)勢等)與劣勢，以便為確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供信息資料。

(二)價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶聯(lián)接起來的相互依存的創(chuàng)造價(jià)值的活動集合。也就是說，價(jià)值鏈并不是獨(dú)立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。價(jià)值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商起直至最終產(chǎn)品消費(fèi)者的相關(guān)活動的整合，是從戰(zhàn)略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分為以下三個(gè)方面：

1、行業(yè)價(jià)值鏈分析。每一個(gè)行業(yè)，從其最初原材料的投入，到產(chǎn)品到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過無數(shù)的價(jià)值鏈。企業(yè)本身即位于這一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)階段。

2、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部也存在許多價(jià)值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位(如各分廠和車間)之間的價(jià)值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行價(jià)值鏈分析要先找出基本的價(jià)值鏈，然后將其分解為單獨(dú)的價(jià)值作業(yè)，再比較各個(gè)作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析，可以發(fā)現(xiàn)，是否可通過重構(gòu)價(jià)值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略?在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)?怎樣消除這些鏈結(jié)?

3、競爭對手價(jià)值鏈分析。在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進(jìn)行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚(yáng)長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。在對競爭對手價(jià)值鏈分析時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)制作本公司與主要競爭對手的“價(jià)值鏈成本分析比較表”，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

(三)戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。企業(yè)首先要對自己所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)周密的調(diào)查分析，然后從行業(yè)維的分析中定位企業(yè)所應(yīng)進(jìn)入的行業(yè);從市場維的分析中定位企業(yè)應(yīng)該立足的市場;從產(chǎn)品維的分析中定位企業(yè)應(yīng)該開發(fā)的產(chǎn)品;再確定以怎樣的競爭戰(zhàn)略來保證企業(yè)在既定的行業(yè)、市場和產(chǎn)品中站穩(wěn)腳跟，擊敗對手，獲取行業(yè)平均水平之上的利潤。

企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個(gè)行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點(diǎn)及其組合相匹配，如價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務(wù)等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)該做出積極的反應(yīng)，采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動，捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。如，某企業(yè)產(chǎn)品屬于問題類產(chǎn)品，即具有高市場增長率和低市場占有率，則說明該產(chǎn)品有極大的市場潛力，企業(yè)應(yīng)該采取戰(zhàn)略措施。具體到財(cái)力上要加大投入;在定價(jià)上要不惜犧牲短期現(xiàn)金流量來換取市場占有率的擴(kuò)大;在成本管理上則要努力確定明確的戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝，還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝。產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，以優(yōu)良的顧客服務(wù)，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方法來實(shí)現(xiàn);而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以通過規(guī)模生產(chǎn)，追求曲線效應(yīng)，嚴(yán)格控制成本等方法來實(shí)現(xiàn)。

(四)成本動因分析。在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，還需要找出成本的驅(qū)動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。一般而言，成本動因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，即成本的誘致因素。成本動因分析就是要判斷和確定價(jià)值鏈中每一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動的成本動因。傳統(tǒng)成本管理認(rèn)為產(chǎn)品數(shù)量是唯一的成本驅(qū)動因素，而戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為，影響成本變化的因素不具唯一性。戰(zhàn)略成本管理所強(qiáng)調(diào)的成本動因，可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)性成本動因三大類。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動因，它解決“選擇問題”，即決定企業(yè)的“成本定位”，也就是決定企業(yè)的產(chǎn)品或特定產(chǎn)品群體(圍繞作業(yè)鏈或部門)可接受的成本高低及其分布。它主要包括：1、規(guī)模：對研究開發(fā)、制造、營銷等活動投資的規(guī)模。2、范圍：指企業(yè)垂直一體化的程度，而水平一體化則與上述經(jīng)濟(jì)規(guī)模有關(guān)。3、經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)是否有過生產(chǎn)該種產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，或者生產(chǎn)過多長時(shí)間。4、技術(shù)：企業(yè)在每一個(gè)價(jià)值鏈活動中所采用的加工技術(shù)。5、復(fù)雜性：指提供給客戶產(chǎn)品或勞務(wù)的種類。

執(zhí)行性成本動因則為限定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，是針對業(yè)績目標(biāo)對成本態(tài)勢的戰(zhàn)略性強(qiáng)化。它主要包括：1、職工對企業(yè)投入的向心力。2、全面質(zhì)量管理：即員工對質(zhì)量的認(rèn)識與重視程度。3、生產(chǎn)能力運(yùn)用：在既定的規(guī)模下，生產(chǎn)能力運(yùn)用的程度。4、廠房布局規(guī)劃：廠房規(guī)劃與布局是否有改善。5、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)是否有效益，符合市場需求。6、上、下游聯(lián)結(jié)關(guān)系：與上游供應(yīng)商和下游顧客間價(jià)值鏈的聯(lián)結(jié)關(guān)系。這樣的執(zhí)行性成本動因還可以歸納出很多，而且越多越好。因?yàn)?，這些動因若能執(zhí)行成功，則成本就可以降低，反之則將提高。

作業(yè)性成本動因是在上述成本動因既定的情況下進(jìn)行具體的操作而引起成本的因素。與作業(yè)性成本動因(材料、人工等)相比，結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是非量化的成本動因，但它們對產(chǎn)品成本的影響更大、更持久，而且一經(jīng)確定往往難以改變，因而也更應(yīng)予以重視。

戰(zhàn)略成本管理的成本動因分析跳出了傳統(tǒng)成本分析――狹隘地以會計(jì)項(xiàng)目、產(chǎn)量為基礎(chǔ)的分析法，而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。在分析、了解成本動因之后，企業(yè)可以通過采取如下兩種方法來取得競爭優(yōu)勢：1、控制成本動因。企業(yè)只有控制其主要價(jià)值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本。2、重新組合價(jià)值鏈活動。企業(yè)可研究、分析如何重新設(shè)計(jì)、組合其主要價(jià)值鏈活動，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、運(yùn)送等，將可重新取得成本優(yōu)勢，以提高競爭力。

(五)績效評價(jià)。傳統(tǒng)成本管理績效評價(jià)指標(biāo)為：只看“結(jié)果”而不重視“過程”。戰(zhàn)略成本管理績效評價(jià)是評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合。例如，企業(yè)要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則評價(jià)指標(biāo)應(yīng)著重于內(nèi)部制造效率、品質(zhì)改進(jìn)、市場占有率及交貨的效率;采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，則應(yīng)著重于新產(chǎn)品上市的時(shí)間，新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標(biāo)。

上述戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關(guān)系。從戰(zhàn)略管理的角度看，企業(yè)首先要獲取信息資料，然后分析其成本產(chǎn)生于哪些地方，明白了產(chǎn)品成本的鏈結(jié)，再通過分析企業(yè)產(chǎn)品所處的階段確定不同的戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后，企業(yè)就要確定采取不同競爭優(yōu)勢的策略，即產(chǎn)品差異戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要進(jìn)行成本動因分析，從戰(zhàn)略上找出成本發(fā)生的原因，尋求降低成本的策略，最后進(jìn)入成本管理績效評價(jià)與分析。

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三、固定成本戰(zhàn)略管理的認(rèn)識都有哪些內(nèi)容？

固定成本戰(zhàn)略管理的認(rèn)識：

一、傳統(tǒng)成本管理VS戰(zhàn)略成本管理

傳統(tǒng)的成本管理主要是通過減少各種服務(wù)項(xiàng)目或內(nèi)容、降低原材料的采購價(jià)格、減少各項(xiàng)顯性支出等短期行為來達(dá)到節(jié)約開支、控制成本的目的。它實(shí)質(zhì)上采用“增加價(jià)值”的方法，為降低成本而降低成本，并沒有把成本管理和競爭優(yōu)勢結(jié)合起來。

戰(zhàn)略成本管理主要是通過挖掘企業(yè)的隱性成本，將成本信息的分析和利用貫穿于戰(zhàn)略管理，為每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，自始至終取得成本優(yōu)勢，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高核心競爭力，領(lǐng)先于對手。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)的是知己知彼，揭示企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位，并尋求成本持續(xù)降低的途徑。也可以說是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的成本管理。

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的主要目的是為了求得在持續(xù)發(fā)展中增長和回報(bào)這兩個(gè)關(guān)鍵。也就是所謂的“向管理要效益”。作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)替代傳統(tǒng)的成本管理，成為企業(yè)加強(qiáng)成本管理，取得競爭優(yōu)勢的有利武器。

二、戰(zhàn)略成本管理的方法與范圍

戰(zhàn)略成本管理的基本方法有價(jià)值鏈分析法、競爭對手分析法、戰(zhàn)略成本動因分析法等等。

價(jià)值鏈分析法是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。企業(yè)價(jià)值鏈分析是通過對企業(yè)活動進(jìn)行分解，以各種價(jià)值活動為基礎(chǔ)確定成本與效益，考慮單個(gè)活動本身及其相互之間的關(guān)系，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡和取舍，從而確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動累計(jì)總成本小于競爭對手時(shí)，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

競爭對手分析法是通過分析競爭對手的價(jià)值鏈、優(yōu)劣勢、反應(yīng)模式、競爭戰(zhàn)略、乃至核心競爭能力等各方面的信息與證據(jù)，考慮其在競爭中的態(tài)勢，采用的行動和反應(yīng)，從而為企業(yè)決策的制定和經(jīng)營活動的開展提供參考依據(jù)。

戰(zhàn)略成本動因分析法是分析引起成本發(fā)生的根本原因，從而控制企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。包括微觀層次上的執(zhí)行性成本動因分析和企業(yè)整體層次上的結(jié)構(gòu)性成本動因分析。

戰(zhàn)略成本管理包括固定成本戰(zhàn)略管理和變動成本戰(zhàn)略管理。前者普遍被理解為是固定的，沒有管理的余地，更談不上從戰(zhàn)略的高度去進(jìn)行，因而不被管理者重視。但事實(shí)上，從減少固定資產(chǎn)投資、充分利用供應(yīng)商到輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；從間接費(fèi)用的不合理攤銷到作業(yè)成本法的使用；從擴(kuò)大產(chǎn)量、提高設(shè)備利用率、超產(chǎn)到增加固定費(fèi)用的攤銷、降低單位成本等，都是可以管理的，而且是建立企業(yè)成本優(yōu)勢和核心競爭力的行之有效的方法。所以固定成本戰(zhàn)略管理具有新的價(jià)值。

三、科學(xué)地進(jìn)行固定成本戰(zhàn)略管理

不同的行業(yè)資產(chǎn)投資比例不同，收益率也不同。例如，航空、郵電通訊行業(yè)的固定資產(chǎn)投資就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于相應(yīng)的流動資產(chǎn)投入；而采礦、化工類行業(yè)對固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的投資要求都很高；流動資產(chǎn)投入大的行業(yè)多集中在日用消費(fèi)品領(lǐng)域；而零售業(yè)對固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的投入普遍沒有較高要求。同時(shí)，股本收益率告訴我們：不同行業(yè)之間，投資與收益沒有顯著的相關(guān)性；而同一行業(yè)內(nèi)，固定資產(chǎn)投資與收益率普遍相關(guān)。事實(shí)可以證明，我們也可以預(yù)見：固定資產(chǎn)投入越大，單位產(chǎn)品所攤銷的固定成本就越多，單位產(chǎn)品的總成本越高，利潤就越少，投資收益率就越低。其中，衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。對企業(yè)而言，彌補(bǔ)固定資產(chǎn)投資大卻帶來低收益的方法是生產(chǎn)附加值高（價(jià)格高）的產(chǎn)品和獲得較高的勞動生產(chǎn)率。但由于固定資產(chǎn)投資大的行業(yè)（比如星級賓館、航空業(yè)）競爭非常激烈，提高價(jià)格是不可行的，因此要提高回報(bào)、獲得增長，提高勞動生產(chǎn)率，挖掘人的潛力是主要的經(jīng)營途徑，而科學(xué)設(shè)計(jì)、合理減少固定資產(chǎn)投入是關(guān)鍵的戰(zhàn)略途徑。

（一）從固定資產(chǎn)投資角度，采用輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，有效管理固定成本

在固定資產(chǎn)投資上不盲目求大求先進(jìn)，在保證科學(xué)、合理的前提下，把固定資產(chǎn)投資成本控制在最少的范圍內(nèi)，降低固定成本占總成本的份額，增加對利潤的貢獻(xiàn)比例。實(shí)現(xiàn)投資規(guī)模的成本驅(qū)動，獲取成本優(yōu)勢。例如：

（1）對新投資要考慮到每一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)。豐田汽車公司在全球每投資一個(gè)同等規(guī)模的新的汽車生產(chǎn)廠，至少要比上一個(gè)汽車廠的投資額少10%，所以2002年豐田汽車公司的毛利率是全球汽車行業(yè)最高的，達(dá)到了8.5%；而通用只有1.5%。在設(shè)計(jì)新工廠時(shí)，豐田公司全面考慮了需要'花錢'的每個(gè)環(huán)節(jié)，包括廠房、設(shè)備、生產(chǎn)工藝、布置等。尤其是物流，從原材料到成品，每一個(gè)環(huán)節(jié)都采用科學(xué)設(shè)計(jì)，做到省時(shí)節(jié)效。據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田某一汽車廠的一個(gè)螺絲釘從采購進(jìn)廠到裝配后產(chǎn)品出廠，在廠區(qū)里被搬運(yùn)了25公里。

（2）在設(shè)備投資方面，沒有必要追求所謂的名聲，只要合適，能用國產(chǎn)的就不用進(jìn)口的。比如：某民營油漆公司的設(shè)備從國內(nèi)采購一套花費(fèi)了200萬元，而一家上市公司從國外采購一套同樣規(guī)模的設(shè)備卻花了1100萬元。這不是拿股東的錢開玩笑嗎？

（3）設(shè)備功能以適用為準(zhǔn)，不追求富余功能和豪華性。比如：水泥生產(chǎn)設(shè)備的電氣控制系統(tǒng)，應(yīng)該以能夠適應(yīng)高溫粉塵環(huán)境、故障率低、易操作為主要功能。同樣是日產(chǎn)1000噸水泥的生產(chǎn)線，甘肅某企業(yè)投資7000萬元購買設(shè)備，而陜西某企業(yè)卻投資了13000萬元，電氣控制系統(tǒng)部分采用的是運(yùn)用于美國航天飛機(jī)上的技術(shù)。試想一下，在一個(gè)水泥生產(chǎn)企業(yè)，有用到航天控制那么尖端技術(shù)的必要嗎？

（4）進(jìn)口設(shè)備以成熟且易于掌握操作為主，與企業(yè)自身的工程師、技術(shù)人員、工人的實(shí)際操控水平相結(jié)合，不宜選擇最先進(jìn)的、尚未普及的新型設(shè)備。這方面失敗的案例數(shù)不勝數(shù)。某飲料企業(yè)購買國外最先進(jìn)的設(shè)備，由于操作技術(shù)難度大，企業(yè)花了近二年的時(shí)間進(jìn)行調(diào)試，最終還是沒有達(dá)到其設(shè)計(jì)產(chǎn)能。

（5）廠房是選擇鋼混磚結(jié)構(gòu)，還是鋼結(jié)構(gòu)？甚至是鋼結(jié)構(gòu)中的輕鋼結(jié)構(gòu)？企業(yè)可以通過合理設(shè)計(jì)，經(jīng)過可行性論證，采用最合適的用鋼比例結(jié)構(gòu)，減少鋼材用量，從而降低投資金額。

（6）合理利用固定資產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)。不管是短期使用還是長期使用，廠房、設(shè)備都可以采取租賃的形式，特別是使用效率不高的設(shè)備。比如：大型工程建設(shè)用設(shè)備就普遍采用租賃的方式。港臺商人在臺灣高速鐵路和香港機(jī)場的建設(shè)完成后，就將大量使用過的工程機(jī)械設(shè)備租賃到大陸和泰國使用。這在較發(fā)達(dá)地區(qū)是一種很正常的現(xiàn)象。

（7）及時(shí)處理企業(yè)閑置資產(chǎn)也是很必要的。這雖然會造成當(dāng)前的一次性損失，但卻可以為企業(yè)帶來現(xiàn)金的回收，增加營運(yùn)現(xiàn)金流，并減少未來的折舊。

（8）另外，投資設(shè)立大型工廠可以根據(jù)需要將資金逐步到位，沒有一次投入完畢的必要。因?yàn)橥顿Y項(xiàng)目容易形成沉沒成本，一旦項(xiàng)目確立并且投資完成，就沒有任何的回頭反復(fù)。而分期分批進(jìn)行資金的投入，還有定期review的可能，保證不發(fā)生可能的損失或?qū)⒁呀?jīng)發(fā)生的損失降到最低。諸如美國克萊斯勒汽車公司的汽車零部件自制率只有35%，其余均為大眾配套(OEM)。

國內(nèi)的蒙牛乳業(yè)就是采用輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的典型例子。蒙牛公司從零開始，經(jīng)過4年時(shí)間，銷售收入達(dá)到20多億。他們的做法就是把有限的資金投入到與核心技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵設(shè)備上；而為其配套需要的500多輛車則全部由配套商自己投資，農(nóng)民養(yǎng)牛需要的全部資產(chǎn)也由農(nóng)民自己投入；企業(yè)沒有較大的包袱，從而獲得比同行業(yè)競爭對手更快的發(fā)展。

從固定資產(chǎn)投資的角度，企業(yè)需要考慮的相應(yīng)的戰(zhàn)略管理指標(biāo)包括：業(yè)務(wù)與規(guī)模的關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部和外部資源的整合程度、學(xué)習(xí)帶來的成本降低指標(biāo)、地理位置選擇指標(biāo)、供應(yīng)商管理指標(biāo)等。

（二）從提高固定資產(chǎn)利用率的角度，增加對固定成本管理的貢獻(xiàn)

眾所周知，在成本結(jié)構(gòu)中，固定成本所占比重越大，固定資產(chǎn)的使用效率對單位制造成本的影響就越大。例如：汽車及零部件行業(yè)的固定成本與變動成本的比例大約為10：90；鋼鐵、水泥、園林機(jī)械、番茄食品、糖等行業(yè)的固定成本與變動成本的比例大約在20：80；果汁飲料的固定成本與變動成本的比例大約在52：48；而自來水行業(yè)的固定成本與變動成本的比例大約在98：2。固定資產(chǎn)使用率越高，周轉(zhuǎn)的越快，企業(yè)的獲利能力也就越強(qiáng)。

有這么一個(gè)例子，某小型鋼鐵企業(yè)雖然設(shè)備落后，但盈利能力非常強(qiáng)。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的實(shí)際產(chǎn)量超過設(shè)計(jì)能力的2.2倍，也就是說這家企業(yè)一套設(shè)備的產(chǎn)量比其他鋼鐵企業(yè)二套設(shè)備的產(chǎn)量還多，這樣就等于是節(jié)約了一套設(shè)備的投資。鋼鐵企業(yè)平均固定成本與變動成本的比例約為20：80，而這家企業(yè)卻達(dá)到11：89，單位制造成本比行業(yè)平均水平低了90元/噸，而這個(gè)貢獻(xiàn)主要來自企業(yè)對固定資產(chǎn)的管理。

又比如：番茄醬、糖類等產(chǎn)品的生產(chǎn)季節(jié)性很強(qiáng)，一年中只有2-3個(gè)月的生產(chǎn)期，在其他時(shí)間設(shè)備都是閑置的。然而，通過研究開發(fā)，培育早熟或晚熟的番茄品種，提前10天開始或延長10天結(jié)束生產(chǎn)，就能增加番茄醬產(chǎn)量約1.4萬噸，每噸番茄醬因固定資產(chǎn)折舊而降低的成本約為10元，那么30萬噸的產(chǎn)量就可以降低成本約300萬元。除了閑置設(shè)備可以通過各種途徑再利用，依靠生產(chǎn)設(shè)備的柔性化也可以提高設(shè)備的利用率。上海通用汽車公司的轎車組裝生產(chǎn)線就是柔性化的，別克君威系列、賽歐系列、GL8商務(wù)車系列、以及新車凱越系列都是可以在同樣一條流水線上組裝出來的。

再比如說，通過對某小型汽車零配件企業(yè)的模擬，在現(xiàn)有條件不變的情況下，總資產(chǎn)（包括固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)）周轉(zhuǎn)率加快，利潤的增長率會更快。

從提高固定資產(chǎn)使用效率的角度，企業(yè)需要考慮的相應(yīng)的戰(zhàn)略管理指標(biāo)包括：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部組織效率指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)指標(biāo)等。

（三）從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的角度，管理和分析固定成本

事實(shí)上，從戰(zhàn)略管理方面對固定成本進(jìn)行分析和核算是比較困難的。傳統(tǒng)的固定成本大多采用本量利、盈虧平衡等分析方法，而且數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，這也是管理會計(jì)方法在實(shí)際中應(yīng)用比較少的原因。

固定成本（費(fèi)用）不僅僅指折舊，由于固定成本在國內(nèi)是包含在間接成本科目里的，進(jìn)行傳統(tǒng)成本核算時(shí)，往往按照產(chǎn)量被分?jǐn)傆?jì)算了。有些設(shè)備即使沒有使用，其折舊也被攤銷在產(chǎn)品成本里，這恰恰掩蓋了產(chǎn)品實(shí)際成本的真相，因而容易被忽視，使管理者疏于管理。如果采用作業(yè)成本法計(jì)算，按照設(shè)備的機(jī)時(shí)、人工將實(shí)際成本分配給實(shí)際行為或作業(yè)上，就能夠彌補(bǔ)這一缺點(diǎn)。

例如，某農(nóng)業(yè)機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)效益逐年下滑，嚴(yán)重虧損。按照傳統(tǒng)會計(jì)分析，就像大多數(shù)企業(yè)虧損的理由一樣：市場不景氣、競爭太激烈、原材料漲價(jià)、911事件、非典型肺炎、伊拉克戰(zhàn)爭等。但是用作業(yè)成本法對制造成本的屬性進(jìn)行重新核定后，就會發(fā)現(xiàn)事實(shí)真相。

原來這家企業(yè)的根本問題是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，設(shè)備利用率太低，生產(chǎn)更換太頻繁，生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長，單件產(chǎn)品產(chǎn)量小，而產(chǎn)品產(chǎn)值又低，勞動生產(chǎn)率過低而不能彌補(bǔ)相對較高的固定成本，其產(chǎn)品實(shí)質(zhì)就是發(fā)達(dá)國家首先向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的產(chǎn)品。

從生產(chǎn)環(huán)節(jié)固定成本的角度，企業(yè)需要考慮的相應(yīng)的戰(zhàn)略管理指標(biāo)包括產(chǎn)出率指標(biāo)、計(jì)劃外停工的指標(biāo)、機(jī)時(shí)占用率指標(biāo)、生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間和人力、產(chǎn)品合格率指標(biāo)、采購質(zhì)量合格率和供應(yīng)及時(shí)率指標(biāo)等。

四、戰(zhàn)略成本管理的框架是什么，如何定位分析？

一、戰(zhàn)略成本管理的基本框架：

1、價(jià)值鏈分析

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時(shí)又是一種價(jià)值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價(jià)值鏈（Value—chain）。

行業(yè)價(jià)值鏈分析與企業(yè)價(jià)值鏈分析：由作業(yè)特性決定，價(jià)值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價(jià)值鏈。任何一個(gè)企業(yè)均位于某行業(yè)價(jià)值鏈中的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為許多單元價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析，可以確定單元價(jià)值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價(jià)值鏈之間的關(guān)系。如果企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動的累計(jì)總成本小于競爭對手時(shí)，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。在戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價(jià)值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析，是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)。步降低成木或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。

競爭對手價(jià)值鏈分析：在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進(jìn)行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚(yáng)長避短的策略爭取成本優(yōu)勢。

2、成本動因分析

作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個(gè)層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性質(zhì)量管理等。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本動因又可大體分為結(jié)構(gòu)性成本動因（StructuralCostDriver）和執(zhí)行性成本動因（ExecutionalCostDriver）兩大類。

結(jié)構(gòu)性成本動因分析：結(jié)構(gòu)性成本動因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和影響戰(zhàn)略成本整勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：

（1）規(guī)模：在研究開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模；

（2）范圍：指企業(yè)價(jià)值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾?，前者與業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。后者與規(guī)模相關(guān)；

（3）經(jīng)驗(yàn)：即熟練程度的積累。通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān)；

（4）技術(shù)：指企業(yè)在每一個(gè)價(jià)值鏈活動中所運(yùn)用的技術(shù)處理方式；

（5）多樣性：提供給客戶的產(chǎn)品、服務(wù)的種類。結(jié)構(gòu)性成本動因分析就是分析以上成本驅(qū)動因素對價(jià)值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價(jià)值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個(gè)“選擇”問題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標(biāo)和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，如何選擇技術(shù)和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結(jié)構(gòu)性成本動因分析根據(jù)其屬性無疑是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略選擇。

執(zhí)行性成本動因分析：執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：

（1）勞動力對企業(yè)投入的向心力；

（2）全面質(zhì)量管理；

（3）能力利用；

（4）聯(lián)系。企業(yè)的各種價(jià)值鏈活動之間是相互關(guān)聯(lián)的。

執(zhí)行成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析?？梢蕴岣吒鞣N生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動達(dá)到最優(yōu)化而降低價(jià)值鏈總成本。

二、戰(zhàn)略定位分析

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當(dāng)或相對較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產(chǎn)，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，嚴(yán)格的成本控制來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。

2、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略

當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對買方來說不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位，就可以得到價(jià)格溢價(jià)的報(bào)酬，或在一定的價(jià)格下出售更多的產(chǎn)品，或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應(yīng)的利益。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨(dú)具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。

雖然經(jīng)營差異包括了質(zhì)量，但其含義要廣闊得多，經(jīng)營差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過價(jià)值鏈全方位為買方創(chuàng)造價(jià)值。

經(jīng)營差異的代價(jià)一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價(jià)格溢價(jià)或增加銷售量相對降低總成本。只要企業(yè)獲得的總收益超過為經(jīng)營差異而追加的成本，經(jīng)營差異就會使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

如果企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報(bào)將是巨額的，因?yàn)槭找媸抢奂拥摹徊町愵I(lǐng)先會帶來價(jià)格溢價(jià)，與此同時(shí)成本領(lǐng)先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現(xiàn)實(shí)的。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)細(xì)分市場，以取得在某個(gè)目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則追求目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)同樣具有取得超過產(chǎn)業(yè)平均收益的能力，如果企業(yè)能夠在某個(gè)目標(biāo)市場上獲得成本領(lǐng)先或差異領(lǐng)先的地位，并且這一目標(biāo)市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)將會獲得超過其產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

4、生命周期戰(zhàn)略

產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)為，任何產(chǎn)品從導(dǎo)入市場到最終退出市場都是一個(gè)有限的生命周期，這個(gè)周期可由幾個(gè)明顯的階段加以區(qū)分，分別為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機(jī)會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導(dǎo)入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲（有時(shí)是主動退出）市場份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠(yuǎn)性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產(chǎn)業(yè)的生命周期。

5、整合戰(zhàn)略

整合可以擴(kuò)張企業(yè)的價(jià)值鏈活動。橫向整合擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模，縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，沿行業(yè)價(jià)值鏈方向向前或向后延伸整合。運(yùn)用整合戰(zhàn)略，調(diào)整（增加或解除）整合程度，可以重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。

一項(xiàng)價(jià)值活動的成本常受制子規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進(jìn)行更大范圍的活動能力，意味著滿負(fù)荷運(yùn)行的活動在較大的規(guī)模上效率更高。橫向整合擴(kuò)大規(guī)模。規(guī)模與經(jīng)濟(jì)并不是正比例直線相關(guān)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接成本的跳躍式增力?？赡軐?dǎo)致某項(xiàng)價(jià)值活動中規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。正確運(yùn)用橫向整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。

一項(xiàng)價(jià)值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關(guān)‘自制還是購買“的戰(zhàn)略決策就涉及到前后整合的選擇問題?？v向整合可以避免利用市場成本回避強(qiáng)有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性等，從多方面降低成本?？v向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰(zhàn)略成本決策中，成本和利益都是必須同時(shí)考慮的。當(dāng)由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可采用有限整合或準(zhǔn)整合戰(zhàn)略。有限整合對供應(yīng)商與顧客設(shè)立了嚴(yán)格的限制?？梢员苊鉃榈窒﹥r(jià)實(shí)力而進(jìn)行完全整合的必要性。準(zhǔn)整合是指在縱向相關(guān)的業(yè)務(wù)間建立一種關(guān)系（介于長期合同和完全擁有所有權(quán)之間），可以在不發(fā)生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。

當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部職能，若解除（或部分解除）整合時(shí)能夠降低價(jià)值鏈活動成本而又很少影響企業(yè)收益時(shí)，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的全局性思想。

以上就是關(guān)于戰(zhàn)略成本控制常常決定企業(yè)的相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。