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市場領(lǐng)先策略列子（市場領(lǐng)先策略列子是什么）

發(fā)布時間：2023-03-05 03:36:43 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 89 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于市場領(lǐng)先策略列子的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、什么是三種薪酬戰(zhàn)略。
2、推薦幾個近5年的經(jīng)典營銷案例體現(xiàn)市場定位策略的案例
3、市場薪酬曲線25分位、50分位、75分位的意義是什么?
4、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略是什么？

市場領(lǐng)先策略列子（市場領(lǐng)先策略列子是什么）

一、什么是三種薪酬戰(zhàn)略。

具體來說，企業(yè)的薪酬總體定位可以采取以下三種策略：

1、市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。

2、市場跟隨策略，即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。

3、成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。贊同0| 評論

二、推薦幾個近5年的經(jīng)典營銷案例體現(xiàn)市場定位策略的案例

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大眾市場定位的杰出代表：福特公司

當(dāng)被問到“是誰發(fā)明了汽車？”這個問題時，許多人都會回答：亨利·福特。這個普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認(rèn)汽車是在歐洲發(fā)明與誕生的，但在19世紀(jì)末，有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現(xiàn)這一理想。但是，亨利·福特可以擁有所有的榮譽，因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導(dǎo)原則是：“我要制造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起”。正是亨利·福特的這種遠(yuǎn)見和激情促成了福特汽車公司的誕生。

在美國工業(yè)由手工作坊向工廠制造生產(chǎn)的過渡中，享利·福特首創(chuàng)世界上第一條大規(guī)模流水作業(yè)生產(chǎn)線，為現(xiàn)代發(fā)達(dá)的工業(yè)生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。他發(fā)明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業(yè)市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻(xiàn)。為此，在美聯(lián)社所做的美國獨立200周年20件大事的民意測驗中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。

1.定位大眾市場。

100年前，汽車業(yè)傳統(tǒng)的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種“奢華型”產(chǎn)品——車體笨重，且多為定制，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標(biāo)示，設(shè)計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1 000美元，最高的為2 000美元。這一變革帶來了災(zāi)難性的結(jié)果，銷售數(shù)量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特，他不得不再易其轍，轉(zhuǎn)為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術(shù)般地回升了。盡管當(dāng)時全國性經(jīng)濟蕭條已經(jīng)露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功于亨利·福特本人。

亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初，亨利·福特制定了一個劃時代的決策，公司宣布從此致力于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，只制造較低廉的單一品種。實際上這項方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數(shù)月，甚至可以說數(shù)年之久。這種生產(chǎn)方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產(chǎn)無疑地證明，產(chǎn)品價格越低，利潤越大。因此，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、價錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結(jié)合的角度看，這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。

亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕，堅固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規(guī)格一致，的確像“別針或火柴”一樣。

T型車一投產(chǎn)就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當(dāng)時各類汽車之首是因為農(nóng)民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當(dāng)時的車輛包括T型車在內(nèi)，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經(jīng)受不了危險的小路和平原各州土路復(fù)雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設(shè)計制造的。與當(dāng)時其他類型汽車相比，T型車具有經(jīng)久耐用、構(gòu)造精巧和輕盈便利的優(yōu)點。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優(yōu)良性能。

福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關(guān)于生產(chǎn)廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車制造商。大眾化產(chǎn)品策略為福特公司贏得了巨大的市場發(fā)展機會，其實可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。

為適應(yīng)汽車需求量的劇增，天才般的亨利·福特潛心研究生產(chǎn)流程，開發(fā)出產(chǎn)品生產(chǎn)線。依靠良好的產(chǎn)品市場和高效的流水線作業(yè)，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍于當(dāng)時的最低日薪，震驚了全世界。亨利·福特認(rèn)為，既然已經(jīng)能夠大批量生產(chǎn)價格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：“可以找到創(chuàng)造高工資的生產(chǎn)方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數(shù)量。”

2.順應(yīng)市場。

隨著美國汽車市場的成熟、居民消費水平的提高和消費需求的專業(yè)，福特公司適時調(diào)整了產(chǎn)品組合。當(dāng)時的消費者需要更為豪華、動力更為強勁的汽車。福特汽車公司的下一個產(chǎn)品——于1932年3月31日推出的第一臺V-8發(fā)動機正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體，這比他的競爭對手學(xué)會造出可靠的V-8發(fā)動機早了許多年。同時福特汽車及其強大的發(fā)動機成為注重汽車性能的美國人的最愛。

二戰(zhàn)期間，福特公司為適應(yīng)戰(zhàn)時需要，轉(zhuǎn)產(chǎn)飛機發(fā)動機等產(chǎn)品，由埃德塞爾·福特發(fā)起的龐大的戰(zhàn)時計劃，在不到3年的時間內(nèi)一共制造了8 600架四引擎B-24“解放者”轟炸機、57 000臺飛機發(fā)動機以及超過250 000臺坦克及其他戰(zhàn)爭用機器。在二戰(zhàn)中，福特公司的杰出表現(xiàn)為其贏得了口碑，樹立了良好的企業(yè)形象。

二戰(zhàn)結(jié)束后，民用汽車市場迅速膨脹，為適應(yīng)新的市場需求，福特公司推出新車型。1948年6月8日，福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側(cè)身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨立前懸架和可開啟的新型后角窗；車身與翼子板的融合是一種創(chuàng)新，為日后的汽車設(shè)計設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車制造業(yè)中奪回亞軍寶座以強大的動力。1949年，福特公司大約銷售了807 000輛汽車，盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創(chuàng)下的最高汽車銷售記錄。

憑借良好的先發(fā)優(yōu)勢，福特公司致力于大規(guī)模生產(chǎn)，降低成本，從而取得了市場競爭中的利器——價格優(yōu)勢。

亨利·福特二世的戰(zhàn)后重組計劃使公司迅速恢復(fù)了元氣，并使之進(jìn)一步推出了擴展計劃，最終在美國成立了44個制造廠、18個裝配廠、32個零件倉庫、2個大型試車場和13個工藝開發(fā)和研究機構(gòu)。

三、市場薪酬曲線25分位、50分位、75分位的意義是什么?

通過薪酬市場調(diào)查，可以分別繪制出25分位、50分位、75分位和90分位的薪酬政策線。薪酬分位表示的是，在參與薪酬調(diào)查的企業(yè)中有多少家企業(yè)處在既定的薪酬水平之下。在清楚地了解了市場薪酬水平狀況之后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的狀況及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇相應(yīng)的薪酬水平了。常見的市場薪酬水平定位一般可以分為以下幾類:【領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、混合策略】

(一)市場領(lǐng)先策略

即在年初薪酬調(diào)整時，將企業(yè)的薪酬水平調(diào)整到年底市場預(yù)期的水平。這樣在全年中企業(yè)的薪酬水平都會比市場水平要高，只有在年底時才與市場水平持平。這種薪酬策略一般適用于規(guī)模大、投資回報率高、薪酬成本在經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者較少的企業(yè)。其優(yōu)點是能吸引大批求職者、提高員工質(zhì)量、減少員工離職率、改進(jìn)員工工作績效、減少由于薪酬經(jīng)常調(diào)整而帶來的薪酬管理成本，有利于減少因為薪酬問題而引發(fā)的勞動糾紛，同時有利于提高企業(yè)的形象和知名度。但較高的薪酬水平也給企業(yè)帶來了很大的管理壓力。

(二)市場跟隨策略

又稱為市場匹配策略，就是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種做法。一般來說，在競爭性的勞動力市場上，實施市場跟隨政策的企業(yè)由于沒有獨特的優(yōu)勢，因此在招聘、甄選等方面還須花費大量的人力、物力。同時，采用這種薪酬策略需要隨時注意外部市場薪酬的變動趨勢，因此加大了企業(yè)薪酬管理的成本。

(三)市場滯后策略

即在年初薪酬調(diào)整時，將企業(yè)的薪酬水平確定在年初的競爭性水平上，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平在全年都低于市場水平。這種薪酬策略一般適用于規(guī)模相對較小、處于競爭性產(chǎn)品市場、邊際利潤率較低、成本承受能力較弱的中小型企業(yè)。顯然這種策略不利于企業(yè)吸引高素質(zhì)人才，并造成現(xiàn)有人員的大量流失。但如果這種做法是以提高未來收人作為補償，則反而會提高員工的組織承諾、培養(yǎng)員工團隊意識。

(四)混合策略

指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。其優(yōu)點是具有靈活性和針對性，既有利于保持企業(yè)在勞動力市場中的競爭力，又有利于合理控制企業(yè)的薪酬成本開支?；旌闲匠瓴呗赃€有利于企業(yè)傳遞自身價值觀及經(jīng)營目標(biāo)。

四、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略是什么？

轉(zhuǎn)載

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

每個行業(yè)都有一個被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。該企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品的市場中擁有最大的市場占有率。它經(jīng)常在價格變動、新產(chǎn)品引入、營銷覆蓋率及促銷密集度上領(lǐng)先于其他企業(yè)。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可能會受到贊許或尊敬，也可能不會，但同行業(yè)的其他企業(yè)卻承認(rèn)其領(lǐng)導(dǎo)勢力。針對領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的領(lǐng)先之處，競爭者可能向它挑戰(zhàn)，或進(jìn)行模仿，或避免與其競爭。除非居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)贏得合法的獨占地位，否則它的處境也未必輕松。它必須時刻保持警惕，其他企業(yè)會不斷向其長處發(fā)起挑戰(zhàn)，對其短處進(jìn)行攻擊。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)很易失去良機而退居第二。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)若想維持其優(yōu)勢地位，應(yīng)當(dāng)采取強有力的行動：①設(shè)法擴大整個市場需求；②借助于良好的攻擊與防衛(wèi)戰(zhàn)略來維護其現(xiàn)有的市場占有率；③在市場規(guī)模不變的情況下，力爭擴大其市場占有率。

1.拓展整個市場

因市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)以其強大勢力在市場上占有巨大份額，所以整個市場的擴大通常使它獲得最大的利益。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)拓展整個市場的方法有以下三種：

⑴吸引新使用者。每類產(chǎn)品都有吸引新使用者的潛能。這些購買者可能因目前不知道此項產(chǎn)品，或因其價格不當(dāng)或因其無法提供某種性能、型號而拒絕購買該產(chǎn)品。企業(yè)可以針對這些不同情況采取措施，解決潛在購買問題，將其轉(zhuǎn)化為新的實際購買者。企業(yè)可以從三種群體中尋找新使用者。比如：當(dāng)香水還只為一部分女性使用時，一個香水企業(yè)可以說服那些不使用香水的女性也使用香水（市場滲透策略），或說服男人開始使用香水（新市場策略），或銷售香水至其他國家（地理擴張策略）。

⑵開發(fā)新用途。即發(fā)現(xiàn)并推廣現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途。比如：杜邦公司就是通過不斷開發(fā)尼龍的新用途而實現(xiàn)市場擴張的。尼龍首先用于制作降落傘的合成纖維；然后作為制作女襪的主要原料；后來又作為制作服裝的原料；再后來又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套、地毯的原料。這一切都?xì)w功于杜邦公司為發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途而不斷進(jìn)行研究與開發(fā)。事實上在更多情況下，不是企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途，而是使用者自己將產(chǎn)品拿作他用。比如，凡士林當(dāng)初只不過用作機器潤滑劑，然而數(shù)年內(nèi)使用者便發(fā)現(xiàn)此產(chǎn)品的數(shù)種用途，包括：用作護膚軟膏、藥膏和發(fā)臘等。所以說企業(yè)的主要任務(wù)是借助定期調(diào)查與詢問，及時了解到用戶對本企業(yè)產(chǎn)品的使用方法有哪些，企業(yè)可從中得到許多啟示。有關(guān)的研究證實，大部分產(chǎn)品新用途開發(fā)的構(gòu)思來自使用者，而非來自企業(yè)的研究開發(fā)實驗室。

⑶鼓勵更多地使用。即說服人們在每個使用場合使用較多的產(chǎn)品。在刺激高使用率方面，有一個非常具有創(chuàng)造性的例子，是法國米其林輪胎公司。該公司過去一直都在設(shè)法鼓勵汽車擁有者每年駕駛更多的里程，以使輪胎更換次數(shù)多。他們構(gòu)想的一個方法就是，以三星系統(tǒng)來評價法國境內(nèi)的旅館，并且出版一本旅游指南的書，書中報道大多數(shù)最好的旅館皆在法國南部。這樣使得許多巴黎人都到法國南部去度周末。

2.保護市場占有率

面對眾多的競爭對手，市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)怎樣才能保護自身的利益呢？最有效的方法是通過創(chuàng)新，提供給顧客新的價值，從而提高企業(yè)的競爭能力。這樣可以爭取主動，利用競爭者的弱點，以攻為守。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)還應(yīng)注意降低成本，保持產(chǎn)品價格與產(chǎn)品在顧客心目中的價值一致，以鞏固企業(yè)在現(xiàn)有細(xì)分市場的地位，并堵塞“漏洞”，不讓競爭者乘虛而入。這樣，可能并不容易，有時甚至?xí)蛊髽I(yè)損失利潤。但從長遠(yuǎn)來看，放棄一些細(xì)分市場的代價更高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)慎重考慮。

近年來，全球性市場競爭加劇促使經(jīng)營者對軍事作戰(zhàn)模式產(chǎn)生濃厚興趣，并力圖將其運用于市場競爭活動之中。我們認(rèn)為，市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)在保護市場占有率時可采用一些成功的軍事防御戰(zhàn)略。具體方法有以下六種：

⑴陣地防御。即企業(yè)在它目前的經(jīng)營領(lǐng)域周圍采取防范措施，像軍事陣地周圍的防御工事一樣，以此抵御對手的攻擊。但單純依靠“防御工事”來作戰(zhàn)很少能取得勝利。比如：亨利·福特汽車公司就曾一度采用這種“陣地防御”方式來保護其T型車，結(jié)果使這家實力雄厚的公司一度瀕臨破產(chǎn)。所以，遭受攻擊的市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)若集中其全部資源去建筑“防御工事”保護其現(xiàn)有產(chǎn)品，那將是十分愚蠢的。

⑵側(cè)翼防御。在全面防衛(wèi)整個“陣地”時，市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注意其側(cè)翼的薄弱環(huán)節(jié)。明智的競爭者總是針對企業(yè)的弱點發(fā)起進(jìn)攻的。正如日本人進(jìn)入小型轎車市場是由于美國汽車制造商在這一部分市場上留下一個很大的漏洞一樣。因此，企業(yè)必須運用側(cè)翼防御戰(zhàn)略，留心從各方面考察自己在市場中的處境；保護企業(yè)的要害部位，不讓競爭者從某一點找到“突破口”。

⑶先發(fā)制人的防御。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以采取一種更為積極的先發(fā)制人的防御戰(zhàn)略。比如：企業(yè)對某個市場占有率正接近并危及自己的競爭者發(fā)動攻擊。這種以攻為守的戰(zhàn)略出發(fā)點是：預(yù)防勝于治療，防患于未然將收到事半功倍的效果。有時這種以攻為守是利用心理攻勢阻止競爭者的進(jìn)攻，而不發(fā)動實際攻擊。不過，這種虛張聲勢的做法只能偶爾為之。

⑷反攻性防御。當(dāng)一個市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)采用了側(cè)翼防御或先發(fā)制人防御戰(zhàn)略后仍受到攻擊，可用反攻性防御戰(zhàn)略。如：當(dāng)富士不斷攻擊柯達(dá)時，柯達(dá)反過來也通過增加促銷和推廣幾種革新產(chǎn)品向富士發(fā)起進(jìn)攻。有時企業(yè)在反攻以前稍作停頓，等待與觀望也許是一種危險的游戲，但有很多理由使企業(yè)不能急于行事。在等待過程中企業(yè)可更全面地了解競爭者，發(fā)現(xiàn)其過失，找到反擊的突破口。

⑸機動防御。它要求市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)不僅要積極防御現(xiàn)有的市場，還要進(jìn)一步擴展到一些有前途的領(lǐng)域。比如：某企業(yè)將其經(jīng)營范圍從“地板材料”擴展到“房間裝飾材料”。這就使企業(yè)的業(yè)務(wù)擴展到相鄰的行業(yè)。它有助于企業(yè)綜合發(fā)展和提高自衛(wèi)能力。此外，企業(yè)也可以將其資金分散到彼此不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，這種做法可以讓企業(yè)在戰(zhàn)略上有更多的回旋余地。

⑹縮減式防御。一些大企業(yè)有時發(fā)現(xiàn)無力再保住其所有的細(xì)分市場。企業(yè)資源已過于分散，因而競爭勢力減弱，致使競爭者進(jìn)一步吞食本企業(yè)的市場。在這種情況下，最好的行動莫過于采用縮減式防御（或稱之為戰(zhàn)略性撤退），即企業(yè)放棄一些已失去競爭力的市場，而集中資源在本企業(yè)具備較強競爭力的領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營。80年代起，因經(jīng)濟增長緩慢，很多企業(yè)開始采用這種戰(zhàn)略。

3.擴大市場占有率

市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以通過其市場占有率的再度擴張而成長。在許多市場上，市場占有率很小增長就意味著銷售額的巨大增加。比如，在美國的咖啡市場上，市場占有率增加1個百分點，其價值就是4800萬美元。有關(guān)研究表明，企業(yè)的獲利率（以稅前的投資報酬率來衡量）隨著市場占有率的升高而上升。

這種研究使得許多企業(yè)認(rèn)為，它們不該只是為市場的優(yōu)勢而奮斗，也該嘗試推動市場占有率提高。但是，對于追求市場占有率的做法有人也提出了警告。他們認(rèn)為，企業(yè)的這種行動還是要一定程度的自我限制。①怕引起反托拉斯行動。若市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)侵占了更多的市場，那么，競爭者及反托拉斯立法者很可能會大聲叫喊“獨占”。每個企業(yè)必須衡量它所面對的反托拉斯概率系數(shù)的形狀。圖3－5（b）的假定函數(shù)顯示，該企業(yè)在市場占有率達(dá)到25％之后，反托拉斯的風(fēng)險明顯上升；而在其市場占有率達(dá)到75％之后反托拉斯行動必定產(chǎn)生。這種風(fēng)險將會削減過分追求市場占有率獲利的吸引力；②出于經(jīng)濟的考慮。在已達(dá)到高市場占有率之后，要想再獲得更高的市場占有率，其成本可能上升得很快，因而將降低邊際利潤。來自顧客、立法者及其他社會公眾的阻力超過某一限度后，使追求更高市場占有率的行動變得十分艱難，獲利能力不再隨市場占有率的上升而上升，反而有可能下降。事實上，某些領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)面對此情形，已開始考慮減低其市場占有率，以降低風(fēng)險；③企業(yè)在努力提高市場占有率時可能采取錯誤的市場營銷組合策略，因而不能增加利潤。總之，擴大市場占有率并不是單純將提高市場占有率作為唯一的目標(biāo)，它應(yīng)在市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)拓展整個市場、保護現(xiàn)有“領(lǐng)土”和盈利的情況下，提高占有市場的藝術(shù)。

以上就是關(guān)于市場領(lǐng)先策略列子相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。