品牌成功案例100個(gè)

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于品牌成功案例100個(gè)的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、企業(yè)成功案例

• 2、品牌效應(yīng)的品牌案例

• 3、品牌故事的經(jīng)典案例有哪些

• 4、成功的公司案例

一、企業(yè)成功案例

IKEA（宜家）是二十世紀(jì)中少數(shù)幾個(gè)令人眩目的商業(yè)奇跡之一，從1943年初創(chuàng)從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個(gè)國(guó)家，雇傭了7萬多名員工的“龐然大物”。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤(rùn)，成為全球最大的家居用品零售商，還蠃得了Interbrand發(fā)布的TOP100全球最有價(jià)值品牌中排名第44位的榮譽(yù)。

久經(jīng)風(fēng)雨而不倒，遍歷憂患卻更強(qiáng)，IKEA勢(shì)必有其獨(dú)到的成功秘訣。據(jù)筆者以為，IKEA成功之處就在於，從以沃爾瑪為代表的成本領(lǐng)先路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時(shí)也是開創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。

二、品牌效應(yīng)的品牌案例

對(duì)渠道而言，品牌代表著良好的信譽(yù)，經(jīng)營(yíng)品牌內(nèi)存產(chǎn)品可以把運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。一般的雜牌廠商，經(jīng)常采用“打一槍，換一個(gè)地方”的策略，使得銷售商的貨源沒有保證，售后服務(wù)無人負(fù)責(zé)，銷售渠道的順暢乃至做到良性循環(huán)就更無從談起了。遇到市場(chǎng)受外界因素影響引起的震蕩，就會(huì)遭受到巨大的打擊。像今年冬天內(nèi)存價(jià)格的上下跳動(dòng)，就使若干經(jīng)營(yíng)雜牌內(nèi)存的商家損失慘重。相比之下，經(jīng)營(yíng)品牌內(nèi)存產(chǎn)品的商家由于在進(jìn)貨渠道、利潤(rùn)分成的等方面的規(guī)范操作，不僅回避了大的風(fēng)險(xiǎn)，而且也使得渠道更加暢通，加快了整個(gè)銷售循環(huán)的速度，增加了渠道的利潤(rùn)。真正做到了“你也輕松，我也輕松”。

在利益“三贏”的作用下，廠商、渠道、用戶不約而同的想到了一處——向品牌靠攏。眾多內(nèi)存廠商已經(jīng)開始著手建立自己的品牌，邁出了最初的步伐。

明日之星：品牌盤點(diǎn)

既然方向明確了，那么的狀況是怎樣的呢？可能用這個(gè)詞來形容最貼切了——魚龍混雜。散裝的、盒裝的、有牌子的、沒牌子的內(nèi)存條好不熱鬧。那么到底那些是值得人們信任的內(nèi)存條品牌呢？

首先需要指出的是，我們平時(shí)所說的“內(nèi)存條”和內(nèi)存芯片實(shí)際上不是一回事，前者就是一般PC用戶在市場(chǎng)上購買的所謂“內(nèi)存”，對(duì)制造工藝的要求也并不復(fù)雜，廠商只需將現(xiàn)成的內(nèi)存芯片裝到PCB板上，即所謂的“貼片”或SMT，然后對(duì)內(nèi)存條進(jìn)行測(cè)試，合格者就可以上市銷售了；后者——內(nèi)存芯片的生產(chǎn)技術(shù)要求就要高的多，全世界生產(chǎn)內(nèi)存芯片的廠商也就數(shù)得過來的那么幾家，像三星、LG、現(xiàn)代、NEC、西門子……這些廠家自己也生產(chǎn)一些內(nèi)存條，但產(chǎn)量不大，而且價(jià)格昂貴，往往是一些作坊所偽造的對(duì)象。也就是說內(nèi)存品牌和內(nèi)存芯片品牌并非一個(gè)概念，作為一般用戶在購買內(nèi)存條時(shí)，最需要的注目是內(nèi)存品牌而不僅僅是內(nèi)存芯片品牌。

內(nèi)存市場(chǎng)上口碑和質(zhì)量比較好的內(nèi)存條品牌大約有Kingmax、Winward、現(xiàn)代（原廠條）、三星（原廠條）、NEC等等。這當(dāng)中，現(xiàn)代、三星等原廠條大都價(jià)格極其昂貴，除非特殊需要，一般用戶難以問津；而Kingmax則是老牌的臺(tái)灣內(nèi)存條廠商，國(guó)內(nèi)用戶也比較熟悉，價(jià)格一般用戶還能承受。Winward看到了品牌經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，正積極加入到品牌競(jìng)爭(zhēng)中來，其產(chǎn)品品質(zhì)極為出色，而且通過與Kingmax的合作，獲得了Kingmax專利的TinyBGA封裝技術(shù)的使用權(quán)，提高了產(chǎn)品的性能，并且憑借自己扎實(shí)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，為用戶提供了完善的售后服務(wù)。更重要的是與市場(chǎng)上一般的品牌內(nèi)存條相比，Winward的價(jià)位很低，基本與雜牌的HY、LG條相仿，對(duì)普通用戶來講是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

結(jié)束語

由于廠商、用戶、渠道的需要，未來的內(nèi)存市場(chǎng)也會(huì)進(jìn)入到品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。各廠商會(huì)不斷發(fā)展完善自身的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)樗麄兠靼祝挥凶詈玫钠放?，最?yōu)秀的產(chǎn)品，才能賦予品牌和企業(yè)以最大發(fā)展。在不久即將展開的拼殺過后，也許我們會(huì)欣喜地看見內(nèi)存的麥當(dāng)勞和法拉利出自己面前。 新華社北京1月27日專電針對(duì)基金發(fā)展?fàn)顩r，中國(guó)社會(huì)調(diào)查所在北京、上海、廣州、深圳等地對(duì)1500位社會(huì)公眾進(jìn)行了隨機(jī)問卷調(diào)查。調(diào)查顯示，在被訪者中投資基金的占60%，基金持有人中7.8%表示收益頗豐，19.1%略有收益，23%不賠不賺，50.1%的投資者還沒有看到收益的希望。

有關(guān)人士表示，很多基金投資者是通過購買新發(fā)行基金進(jìn)入基金市場(chǎng)的，而七成新設(shè)基金虧損，這無疑使基金投資者的信心遭受重大打擊。當(dāng)被問及“您對(duì)今后投資基金的信心度狀況如何”時(shí)，16%的被訪者表示非常有信心；27%的被訪者表示比較有信心；39%的被訪者表示信心度一般；18%的被訪者表示沒有信心。

盡管許多公眾有愿望去投資基金，但考慮到2004年新設(shè)基金的虧損和2005年資本市場(chǎng)影響基金業(yè)發(fā)展的諸多不確定因素，投資者面對(duì)市場(chǎng)上不同風(fēng)險(xiǎn)收益特征的基金品種時(shí)，逐漸慎重。

對(duì)于“2005年您是否會(huì)加大對(duì)基金的投資成本”的問題，21%的被訪者表示會(huì)；56%的人表示看情況而定；23%的人表示不會(huì)?？梢?，多數(shù)公眾持觀望的態(tài)度。

在調(diào)查中，當(dāng)被問及“您今后選擇基金時(shí)，會(huì)看中哪些因素”時(shí)，68%的被訪者表示是品牌。其中49%的人認(rèn)為，品牌對(duì)于投資者投資趨向的影響很大，如果一個(gè)公司的品牌效應(yīng)好，投資者即使對(duì)這個(gè)公司不了解，都有可能會(huì)去選擇這個(gè)公司的產(chǎn)品。如果沒有品牌效應(yīng)，再好的公司投資者都可能不會(huì)去理會(huì)。 在的書畫拍賣市場(chǎng)上，我們常?？梢钥吹?，不少拍賣行推出“×××作品專題拍賣”這樣的舉措，但成交價(jià)卻大相徑庭。如同樣兩件董邦達(dá)的作品，尺幅差不多大小，藝術(shù)水平也差不多高低，但一件見諸于《石渠寶笈》的著錄，另一件則只是一般的藏品，結(jié)果，前一件可以幾十萬、上百萬成交，后一件僅以幾萬、十幾萬元成交。這就是所謂“品牌效應(yīng)”。

品牌，主要是一件作品的“出身”，它出自于何處？經(jīng)過了哪些人的收藏？收藏家的名氣越大，品牌越響，投資者對(duì)它的斥資也越高。從歷年拍賣的情況看，大致有以下幾種情況：

一是經(jīng)過大收藏家、大結(jié)構(gòu)收藏的字畫。如朵云軒曾推出上海人美藏畫專場(chǎng)拍賣會(huì)，上拍的41件拍品全部成交，創(chuàng)下100%的成交率和1180余萬元的成交額。這些作品之所以能拍出高價(jià)，主要是因?yàn)樗鼈冇写笫詹丶液痛髾C(jī)構(gòu)收藏的經(jīng)歷，作品的來源相當(dāng)可靠。

有大名家的題跋也能為作品增色不少。如一幅吳昌碩的《碣石幽蘭圖》，畫面十分簡(jiǎn)單，僅一塊石一株蘭。假若單是這張畫，其市場(chǎng)價(jià)只能在5萬元左右?？墒牵摲髌否延袕埓笄У拈L(zhǎng)跋：‘打破有清三百年樊籬，另開新境……’由于兩位大師手筆集于一幅之中，且海內(nèi)未見二幅，結(jié)果以19.8萬元拍出。

三是作品曾出版發(fā)表過或獲過獎(jiǎng)。一般來說，能夠被收入畫冊(cè)或是在媒體上發(fā)表的作品大多為畫家的精品或是代表作，這類作品一旦在藝術(shù)品拍賣市場(chǎng)上露面，常會(huì)受到各路藏家的關(guān)照。

還有一種就是需要題材獨(dú)特。同一名家的作品，如題材獨(dú)特，賣價(jià)就高。像海派名家倪田，他的作品市場(chǎng)價(jià)位一直徘徊在萬元左右。然而2002年他的一幅《鐘馗像》卻被上海敬華拍至3.08萬元。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)觀念中，鐘馗能避邪、壓邪、驅(qū)邪，因而這類題材往往很受藏家的歡迎。

所以，投資者要想使自己手頭的藏品在出手時(shí)賣一個(gè)高價(jià)，就不能不注重品牌的建立。它有兩個(gè)可操作途徑。其一，財(cái)力雄厚的投資者，可以通過一件或兩件力作精品的購藏，斥資在幾百萬、幾千萬元，一炮打響，轟動(dòng)收藏界，從而建立起自己的品牌。從此之后，只要是從你的收藏中出來的東西，不論是大名頭、中名頭、還是小名頭，成交價(jià)都會(huì)比一般的行情高上幾倍。

其二，你的財(cái)力平平，不可能斥資幾百萬元購藏一件作品，而只有幾十萬元可供投資。那么，你就不宜用這幾十萬元僅僅購藏一件東西。你可以用這幾十萬元購藏幾十件、上百件東西，每一件的價(jià)位在幾千、上萬元。但關(guān)鍵是，這幾十件、上百件陸續(xù)購進(jìn)的東西，必須圍繞著一個(gè)主題來進(jìn)行，如扇面的專題，民國(guó)小名頭的專題等等。這樣，收藏界就會(huì)慢慢地形成一個(gè)共識(shí)，某某在扇面收藏方面是一個(gè)品牌，某某又在民國(guó)小名頭的收藏方面是一個(gè)品牌……當(dāng)品牌形成之后，你再把手頭的扇面、民國(guó)小名頭陸續(xù)出手，這種東西的“出身”就不一樣，身價(jià)也就大大超出一般的情形了。

毫無疑問，動(dòng)輒可以出手幾百萬、幾千萬元的投資者畢竟是極少數(shù)，大多數(shù)的投資者并不是“富而收藏”，更不是“巨富而收藏”，他們希望“收藏致富”，而且他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，不過小康、中康而已，旨在通過收藏，像投資股市、房產(chǎn)一樣，由小康而中康，由中康而大康。這樣，對(duì)于品牌的建立，傷其十指，不如斷其一指。切忌漫無主題地投資，那樣的話，1+1最多等于2，即使大于2，也是由于個(gè)人無法控制的大氣候原因。而書畫投資要想把握主動(dòng)權(quán)，圍繞主題而展開，建立起收藏的品牌，1+1就必然大于2。今天的市場(chǎng)上受到追捧的是過去的收藏品牌的藏品，三四年之后，市場(chǎng)上受到追捧的完全有可能是今天收藏品牌的藏品。

三、品牌故事的經(jīng)典案例有哪些

乾隆御對(duì)：八方橋黃酒

八方橋，橋八方，八方橋上觀八方，八方八方八八方。

萬歲爺，爺萬歲，萬歲爺前呼萬歲，萬歲萬歲萬萬歲。

乾隆御對(duì)：八方橋黃酒

傳說乾隆皇帝在位期間，勤政愛民，體恤百姓，多次離京，察訪民情。有一天，乾隆皇帝行至一處石橋，橋?qū)挷贿^八尺，高有丈二，方石砌成。橋頭鑲一美玉，高有五尺，遠(yuǎn)像寶塔，近像蒸籠，工藝精巧，古樸清雅。

乾隆皇帝駐足觀賞，雅興大發(fā)，遂出上聯(lián)：“八方橋，橋八方，八方橋上觀八方，八方八方八八方?！?/p>

問眾臣，誰有下聯(lián)。

眾臣互視無言。

忽一陣風(fēng)吹來，酒香撲鼻。眾人望去，見一酒館，酒旗招展，青磚綠瓦，從河岸伸出，橫臥在河面，甚是威武。

乾隆皇帝遂帶眾臣前往歇息，令店家上酒，只見那酒色褐而透明，香氣襲人。乾隆皇帝精神一振，便挾起一口細(xì)細(xì)品嘗，只覺酒味醇厚可口，濃郁芳香，鮮美異常。遂讓眾臣同飲。

酒后，紀(jì)曉嵐既感慨乾隆帝是一代明君，又感念乾隆帝的知遇之恩，突然跪下恭曰：“臣有下聯(lián)”。

眾驚。

帝曰：“有何下聯(lián)?”

紀(jì)曉嵐曰：“萬歲爺，爺萬歲，萬歲爺前呼萬歲，萬歲萬歲萬萬歲?！?/p>

帝大喜扶曰：“不愧朕之才臣也。賞酒！”自此，八方橋黃酒名揚(yáng)京城。

四、成功的公司案例

企業(yè)成功的道路就應(yīng)該堅(jiān)持正確定位、系統(tǒng)策劃和堅(jiān)決執(zhí)行。下面是我精心為大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起來看看吧。

成功的公司案例1

日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭(zhēng)的事實(shí)，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目利潤(rùn)將突破1萬億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對(duì)人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識(shí)。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個(gè)類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。

細(xì)微之處見管理

中國(guó)人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時(shí)都會(huì)有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時(shí)，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們?cè)谌毡矩S田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個(gè)工廠里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方，當(dāng)然更不會(huì)出事故。進(jìn)了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤(rùn)物細(xì)無聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對(duì)于如何給企業(yè)做培訓(xùn)，可以瀏覽時(shí)代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道，在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。

在四川豐田每個(gè)車間都有一個(gè)區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個(gè)工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵(lì)工人們?cè)谏a(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見，工人們熱情很高，對(duì)于切實(shí)可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對(duì)發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個(gè)精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個(gè)“人”中包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類;第二個(gè)就是“質(zhì)量第一”，汽車的價(jià)位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個(gè)是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對(duì)汽車工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。

不拘一格用人才

在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)面對(duì)的嚴(yán)峻問題。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對(duì)記者說，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實(shí)際沒有什么意義。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說，她對(duì)下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報(bào)告，她要讓他去想如何做到言簡(jiǎn)意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來的。

成功的公司案例2

說起仁和，可能您不太知道，但說起他們的廣告，相信您一定不陌生，比如陳道明做的感冒藥廣告，家有兒女做的優(yōu)卡丹廣告，還有周杰倫的閃亮滴眼液，林心如代言的婦炎潔。仁和過去的成功靠什么?就是靠拼命打廣告，讓廣告深入人心。

比如婦炎潔，婦炎潔最早的形象代言人其實(shí)不是林心如，是付笛聲。為什么后來付笛聲不做他們的代言人了呢，中間有一個(gè)笑話，也是一個(gè)真事。有一次付笛聲坐電梯的時(shí)候，一個(gè)人看見他說你是付付付，最后沒有想起來付什么，最后說了一句，你就是婦炎潔。

結(jié)果付笛聲真的是恨不得找個(gè)洞趕緊鉆進(jìn)去。因?yàn)樗麤]想到整天的放廣告，讓這個(gè)品牌深入人心，大家已經(jīng)記不住他叫付笛聲，而是叫他婦炎潔了。后來他見了仁和集團(tuán)的大老板，說實(shí)在不好意思，我不能再當(dāng)你們的形象代言人了。盡管這是個(gè)笑話，但反映出過去這個(gè)品牌靠的是打廣告的模式營(yíng)銷。但從2012年開始，您會(huì)發(fā)現(xiàn)，仁和的廣告少了很多，是因?yàn)閺V告模式開始變得失效，或者說效率投入產(chǎn)出不成正比。

后來仁和又用了很多辦法營(yíng)銷，最早是品牌為王，之后是渠道為王，再后來是終端為王，終于在今年提出了贏在云端的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)是全新的，過去再怎么弄，還是在營(yíng)銷層面，而今天的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是在整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略層面，這個(gè)戰(zhàn)略層面是他們的大老板楊文龍楊總親自抓的，他現(xiàn)在99%以上的精力都是放在互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)上面。

從去年4月份開始，我每個(gè)禮拜會(huì)跟楊總吃一頓飯，吃飯的時(shí)候一開始沒有明確的目標(biāo)，我們只是在想，仁和這么一個(gè)大公司，怎么才能做互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)大家心里都沒有概念，覺得公司有很多資源，但資源怎么用，沒想好。當(dāng)時(shí)的核心思路就是用戶的概念。仁和每年賣幾億袋優(yōu)卡丹、婦炎潔等，我們?cè)趺床拍馨严M(fèi)者轉(zhuǎn)化成我們的用戶呢。

后來我們終于想到一個(gè)辦法，先從優(yōu)卡丹這個(gè)產(chǎn)品入手，優(yōu)卡丹的作用是快速治好小孩子發(fā)燒感冒。我們就想，有沒有能讓孩子不發(fā)燒，不感冒的辦法。因?yàn)榘l(fā)燒感冒放在藥上很難做文章。我們就倒過來想這個(gè)問題，孩子是怎么發(fā)燒、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉著涼了。

以前我們?cè)趺唇鉀Q這個(gè)問題?我相信大多數(shù)人都跟我一樣，陪孩子睡覺的時(shí)候都睡的很輕，總得看看她有沒有把被子蹬掉，蹬掉了就趕緊把被子蓋起來，一晚上醒五六次，第二天上班頭都暈暈的，后來讓她姥爺陪她睡覺，但這實(shí)在不厚道。

然而有沒有一個(gè)辦法，既能讓大人安心睡覺，孩子蹬了被子我們也立刻能知道。我們想出一個(gè)辦法，叫智能優(yōu)卡丹，它由兩部分構(gòu)成，一個(gè)是智能體溫計(jì)，另一個(gè)是提醒裝置。體溫計(jì)貼在孩子肚臍外面，我們發(fā)現(xiàn)不管冬天還是夏天，只要孩子肚臍那塊的溫度低于25度，孩子就容易著涼，所以我們?cè)O(shè)定溫度一到25度，就開始報(bào)警。

開始想直接通過藍(lán)牙信號(hào)，讓手機(jī)報(bào)警，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法不好，會(huì)把家里人都吵醒。于是改進(jìn)了一下，用了一個(gè)手環(huán)，藍(lán)牙信號(hào)直接發(fā)到手環(huán)上，爸爸戴著，一旦體溫計(jì)溫度低于25度，手環(huán)自動(dòng)報(bào)警，這樣只會(huì)把爸爸吵醒，而媽媽可以繼續(xù)睡覺。

這樣一來，把我們?cè)鹊膯栴}就都解決了，不用像以前一樣擔(dān)心孩子有沒有蹬掉被子，因?yàn)槭汁h(huán)一報(bào)警，睡的再沉，也能把你震醒。有了這個(gè)東西，你就可以放心的睡覺，它解決了家長(zhǎng)很大一個(gè)難題，這個(gè)過程就是把消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成用戶，讓用戶每天都使用你的產(chǎn)品。

接下來，還有一個(gè)問題，萬一我的孩子真的發(fā)燒了怎么辦?我們還有一個(gè)辦法，如果真的發(fā)燒，這時(shí)候手機(jī)APP就會(huì)給你推送各種各樣的解決辦法，比如孩子發(fā)燒沒到38.5度，APP上會(huì)有醫(yī)生跟你溝通，告訴你怎么用物理降溫，比如用酒精擦擦額頭，把這些常識(shí)告訴年輕的父母。如果孩子發(fā)燒超過38.5度，溝通是沒用的，醫(yī)生會(huì)告訴你一定要給孩子吃退燒藥。

于是仁和又推出一個(gè)非常有價(jià)值的產(chǎn)品，叫叮當(dāng)快藥，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了全國(guó)20多個(gè)城市，能夠在28分鐘以內(nèi)把藥送到你的家里。有一天半夜，我的孩子發(fā)燒了，我下單不到20分鐘，他們就把藥送到我家了，這種體驗(yàn)做到了極致，對(duì)于用戶來講，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不著藥店，但是人家很短時(shí)間就能給你送到家。

這個(gè)是什么?這就是用戶體驗(yàn)，非常好的體驗(yàn)。

過去，我們賣了無數(shù)的產(chǎn)品，可我們根本不知道這些產(chǎn)品賣給誰了，但是現(xiàn)在優(yōu)卡丹通過這么一個(gè)簡(jiǎn)單又實(shí)用的小產(chǎn)品，很容易就把消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成了用戶。這對(duì)于仁和也是一樣的，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品還會(huì)帶來互聯(lián)網(wǎng)的估值的問題。

一個(gè)兒童用戶，一千美金的估值，假如仁和賣到一百萬個(gè)優(yōu)卡丹，帶來一百萬個(gè)用戶，那就是十億美金，這個(gè)怎么賣，對(duì)于仁和來講，它的渠道比361度更厲害，仁和在全中國(guó)有十萬個(gè)終端，一個(gè)藥店賣100個(gè)就是一千萬個(gè)，如果全部轉(zhuǎn)化為用戶，就是一百億美金。這種傳統(tǒng)的公司，如果能夠聚焦，然后把這些都轉(zhuǎn)化成有價(jià)值的用戶，那么它的市值增長(zhǎng)的速度跟我們過去完全不是一個(gè)級(jí)別。

您可以想像一下，這種傳統(tǒng)公司，如果他們真的搞懂了互聯(lián)網(wǎng)，是多恐怖的事。這種千億市值的公司，在過去是很難做到的。但在贏家通吃的互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，一但把這個(gè)東西做到極致的時(shí)候，其實(shí)是沒有第二名、第三名的機(jī)會(huì)的。

叮當(dāng)快藥不是第一個(gè)在業(yè)內(nèi)做藥的O2O，但它是做起來最艱巨的，因?yàn)樗麄冇袀鹘y(tǒng)的資源渠道，當(dāng)初仁和集團(tuán)一共投資兩個(gè)多億，現(xiàn)在整個(gè)估值超過30多億，仁和藥業(yè)上市公司定向增發(fā)39億，專門收購線下的一些藥店，包括B2B的一些渠道，把這個(gè)東西做進(jìn)一步的整合。所以，這種上市公司，在他們真正理解互聯(lián)網(wǎng)的精髓后，做這些事情比傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司優(yōu)勢(shì)大得多。在這個(gè)過程中，其他的O2O送藥幾乎也沒有太大的機(jī)會(huì)。

仁和只花了半年的時(shí)間，用戶量就超過200萬?，F(xiàn)在阿里、騰訊都在找他們合作，在這些過程中，逐漸就形成了一個(gè)正循環(huán)。因?yàn)樗麄儠?huì)發(fā)現(xiàn)，原來傳統(tǒng)企業(yè)也能干互聯(lián)網(wǎng)，過去他們都覺得，互聯(lián)網(wǎng)離他們太遙遠(yuǎn)，沒想到干了互聯(lián)網(wǎng)以后，這么受人關(guān)注，并且成功的速度比過去要快得多。做個(gè)十億美金的公司，可能一年時(shí)間，甚至半年時(shí)間就搞出來了。這個(gè)東西是過去從來沒有過的。

現(xiàn)在全國(guó)已經(jīng)差不多20多個(gè)城市，有上千家藥店跟他們合作，他們又開始做配送，配送的過程中發(fā)現(xiàn)，過去靠業(yè)務(wù)員一單一單的送，現(xiàn)在他們開發(fā)一個(gè)APP，讓店長(zhǎng)或者店老板，在APP上下單，整個(gè)配送效率變得非常高，他們覺得自己給自己提供的這個(gè)服務(wù)很好，他們又把這個(gè)服務(wù)開放出來，變成哪怕不是仁和的藥店，或者跟仁和合作的藥店，也能給你配送，這時(shí)就做成了一個(gè)平臺(tái)，解決了過去很多藥廠配送和很多店主提貨的問題。

表面上看只是做了一個(gè)配送，但實(shí)際上更大程度解決的是一個(gè)品牌進(jìn)駐的問題，它幫助品牌廠商能更好的分流到一些終端里面去，所以很多大的品牌，像西安楊森，哈藥都在想怎么跟他們合作，這個(gè)合作其實(shí)是一個(gè)多贏的局面。

仁和又通過這個(gè)把整個(gè)上下游的生態(tài)鏈在網(wǎng)上延伸，其實(shí)是一個(gè)M2F，就是原材料采購，260多家企業(yè)做集體采購，既提升了品質(zhì)，又降低了整個(gè)采購的成本，這樣他們從原材料，到終端用戶把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈全部打通以后，整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力大幅度上升。

過去很多人覺得，我用互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)工具，大家只是用一用，搞一個(gè)IT?；ヂ?lián)網(wǎng)跟IT最大的區(qū)別在哪里?很多公司現(xiàn)在都用IT，IT是為內(nèi)部所用，比如仁和做了一個(gè)內(nèi)部的配送系統(tǒng)，開始只是為內(nèi)部的店配送，后來他發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西外部也能用，所以開放出來，這就變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的概念，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)概念慢慢就會(huì)變成用戶的概念。

模式完全不一樣，盈利不是靠產(chǎn)品的差價(jià)和配送掙錢，而是通過終端上面各種各樣展示和推薦的產(chǎn)品，把這么一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈打通，后面直接通到終端的用戶，所以全程整個(gè)效率變得非常高。

這個(gè)是跟大家分享仁和集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型而成功的案例，中國(guó)A股的上市公司里面，真正懂互聯(lián)網(wǎng)的可能沒有太多家。真正用互聯(lián)網(wǎng)的思維來做的，并且做的比較成功的，仁和是其中一家。

這個(gè)模式現(xiàn)在很多企業(yè)都在取經(jīng)，大家都在摸索，每一家企業(yè)，他的思路可能是一樣的，但是每家企業(yè)做的方式都不一樣。所以，每家企業(yè)一定要結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，利用好資源，用各種各樣的方式成功的把消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成用戶。

成功的公司案例3

馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)， 卻在中國(guó)創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當(dāng)之無愧的中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)家之首。

在一場(chǎng)原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律，因?yàn)閯?chuàng)新不是設(shè)計(jì)出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點(diǎn)節(jié)選：

馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會(huì)學(xué)者的說法，因?yàn)樗麄兊睦碚摱际鞘潞髿w納出來的。創(chuàng)新絕對(duì)不是提前就設(shè)計(jì)好，按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個(gè)個(gè)地解決問題。我相信，天下有一千個(gè)問題，就有一千個(gè)回答。

1994年底，我在美國(guó)上網(wǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)上沒有任何關(guān)于中國(guó)商品的信息，當(dāng)時(shí)就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國(guó)企業(yè)的信息放到網(wǎng)站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國(guó)企業(yè)做事情?；氐胶贾荩易稍兞舜笈睦蠋?，他們都反對(duì)。我又請(qǐng)了我在夜校的24個(gè)學(xué)生在家里討論，經(jīng)過兩個(gè)小時(shí)的討 論，23個(gè)人反對(duì)的，只有一個(gè)人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊(cè)公司的時(shí)候，我花了一個(gè)多小時(shí)解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么，工作人員卻說這個(gè) 在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務(wù)公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當(dāng)時(shí)，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之后，我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請(qǐng)走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅(jiān)持這么多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因?yàn)閳?jiān)持。

從一開始，我們就定下了通過電子商務(wù)幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預(yù)測(cè)到電子商 務(wù)?我要告訴你，其實(shí)當(dāng)時(shí)我們沒有其他路可走。當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式只有三種：做門戶網(wǎng)站，沒錢沒資源;游戲網(wǎng)站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務(wù)。

支付寶，現(xiàn)在看來也是一個(gè)很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來的。

當(dāng)年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國(guó)的網(wǎng)上誠信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個(gè)事兒得國(guó)家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國(guó) 有銀行不愿意涉足這個(gè)領(lǐng)域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會(huì)做。那年我參加會(huì)議的時(shí)候，聽一位領(lǐng)導(dǎo)人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對(duì)未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會(huì)每個(gè)季度向央行等有關(guān)部門報(bào)告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。

支付寶的模式其實(shí)也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔(dān)保”。你買一個(gè)包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學(xué)者們談到這種想法時(shí)，他們說：“太愚蠢了，這個(gè)東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過是為了解決很現(xiàn)實(shí)的問題，至于它在技術(shù)上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關(guān)心的話題。經(jīng)過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。

我從來不談“模式的創(chuàng)新”，因?yàn)槲覠o法在我旗下每個(gè)公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據(jù)客戶需要來調(diào)整自己，甚至他要什么，我們就調(diào)整成怎樣。很多人說我很聰明，計(jì)劃得很好，但我不是計(jì)劃好的，只是看好方向，然后走下來。

以上就是小編對(duì)于品牌成功案例100個(gè)問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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