客戶(hù)為中心的企業(yè)服務(wù)（客戶(hù)為中心的企業(yè)服務(wù)方案）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于客戶(hù)為中心的企業(yè)服務(wù)的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶(hù)遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、公司該如何以客戶(hù)為中心

• 2、圍繞以顧客為中心的理念我們應(yīng)該怎樣做

• 3、如何以客戶(hù)為中心做好服務(wù)

• 4、林安《以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)與服務(wù)理念》

一、公司該如何以客戶(hù)為中心

“以客戶(hù)為中心是一組有助于公司更好地了解客戶(hù)及其需求的 業(yè)務(wù)流程 ，這個(gè)方法也會(huì)更加關(guān)注整個(gè) 客戶(hù)旅程 ！

《麥肯錫經(jīng)驗(yàn)》深入探究 麥肯錫百年不曾披露的管理精髓與經(jīng)營(yíng)秘訣 ，淬煉曾11條經(jīng)營(yíng)法則，其中列出頂級(jí)法則一：以客戶(hù)為中心。如果您的公司不以客戶(hù)為中心，就很難獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

據(jù)調(diào)查，有多達(dá) 42% 的公司是不聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)或收集他們的反饋。那么就不難理解，作為商家沒(méi)有 傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音也不了解他們的問(wèn)題，你還想你的顧客告訴您他們離開(kāi)的原因？簡(jiǎn)直是異想天開(kāi)

那公司要怎么以客戶(hù)為中心呢？

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子

作為商家自身應(yīng)該把關(guān)注點(diǎn)放在買(mǎi)家身上，關(guān)注客戶(hù)所感興趣的入手，所謂”知己知彼，方能取勝”一樣道理。定義理想客戶(hù)的關(guān)鍵特征，并使您的 入站營(yíng)銷(xiāo)策略 與您的買(mǎi)家角色保持一致。有針對(duì)性地對(duì)受眾做出一系列相關(guān)且有效的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

一旦您開(kāi)始收集有關(guān)客戶(hù)的信息，就可以創(chuàng)建買(mǎi)家角色。它是典型的客戶(hù)特征，例如，買(mǎi)家的角色可以多種多樣，可以是對(duì)投資感興趣的中年男人，也可以是喜歡跳舞的少女等等。好了，當(dāng)您瞄準(zhǔn)正確的受眾之時(shí)，您已經(jīng)開(kāi)始走向成功大道的關(guān)鍵一步啦！這時(shí)可以去確定一些事項(xiàng)包括：

· 年齡

· 性別

· 收入

· 信念

· 興趣

· 最喜歡的溝通渠道

還有最重要的就是：

· 他們的痛點(diǎn)和擔(dān)憂

· 他們?cè)谀漠a(chǎn)品或服務(wù)中發(fā)現(xiàn)的價(jià)值

要知道不同人所看待的地方都是不一樣，要因人而異。買(mǎi)方角色對(duì)于創(chuàng)建以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)至關(guān)重要，這個(gè)也是一個(gè)公司能否更好地運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)很關(guān)鍵的地方！

但是，我還是不清楚怎么做？

別急，我來(lái)一步一步告訴你！

以金融行業(yè)為例，通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)可以把銀行的一些歷史數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成活數(shù)據(jù)加以利用。當(dāng)然金融企業(yè)也在嘗試?yán)蒙缃幻襟w的信息進(jìn)行分析，這可以了解不同區(qū)域的用戶(hù)對(duì)于理財(cái)?shù)男枨?，以便企業(yè)可以基于不同區(qū)域提供符合該區(qū)域特色的理財(cái)服務(wù)。

民生銀行作為中國(guó)第一家主要由非國(guó)有企業(yè)創(chuàng)辦的銀行 ，年交易量和客戶(hù)賬戶(hù)數(shù)量正在以 50%和30%的 速度增長(zhǎng)。面對(duì)持續(xù)的高速增長(zhǎng)，其所有業(yè)務(wù)都面臨著如何快速響應(yīng)客戶(hù)和保證 7*24小時(shí)可用性

民生銀行意識(shí)到要解決業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)帶來(lái)的問(wèn)題，就必須徹底改造現(xiàn)有銀行系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是原有銀行系統(tǒng)已經(jīng)越來(lái)越缺少靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和客戶(hù)需求的能力。

通過(guò)上面兩個(gè)例子的做法，我們可以看出，以客戶(hù)為中心不再是簡(jiǎn)單的說(shuō)說(shuō)而已，而是更真真切切地從客戶(hù)實(shí)際出發(fā)，立足客戶(hù)。有 https://app.salesmartly.com/registration?source=js-khwzx ，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，真實(shí)有效地關(guān)注整個(gè)客戶(hù)旅程。

好了，既然都清楚公司該如何以客戶(hù)為中心的前因后果

怎么快速上手呢？

1、添加實(shí)時(shí)聊天小部件并使用客戶(hù)滿(mǎn)意度 聊天機(jī)器人SaleSmartly

它們將使您能夠 輕松收集客戶(hù)反饋 并與客戶(hù)實(shí)時(shí)聊天，快速響應(yīng)客戶(hù)和保證 7*24小時(shí)可用性 。收集更多真實(shí)有效的客戶(hù)數(shù)據(jù)，提高您的效益。

2、使用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方法進(jìn)行客戶(hù)交互

我們前面提到的要針對(duì)不同客戶(hù)進(jìn)行分析并處理，但是如果您定期要與數(shù)百名客戶(hù)打交道，那么我們是很難關(guān)注到每個(gè)人。這個(gè)方法聽(tīng)起來(lái)好像不太可行。

但是如果有一個(gè) 智能聊天機(jī)器人插件幫您做這些重復(fù)性工作 呢？

這就是為什么您需要學(xué)習(xí)在不深入細(xì)節(jié)的情況下提取信息的原因。您可能無(wú)法閱讀 客戶(hù)支持 團(tuán)隊(duì)與客戶(hù)的每一次對(duì)話。但是您可以使用客戶(hù)的會(huì)話數(shù)據(jù)分析來(lái)探索，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是通過(guò)插件幫您收集分類(lèi)信息，您只要提取關(guān)鍵即可。

例如，您可以導(dǎo)出所有對(duì)話并查看最常見(jiàn)的問(wèn)題。如果您網(wǎng)站的用戶(hù)在交付跟蹤方面遇到問(wèn)題，添加 專(zhuān)用的AI回復(fù)和自動(dòng)化流程 。根據(jù)對(duì)話內(nèi)容觸發(fā)相應(yīng) AI回復(fù)和自動(dòng)化，提高效率 。

好處是使用數(shù)據(jù)分析來(lái)觀察趨勢(shì)并使用AI回復(fù)和自動(dòng)化，無(wú)需在個(gè)人互動(dòng)上花費(fèi)太多時(shí)間的寶貴見(jiàn)解！

好了，再帶大家進(jìn)行回顧

關(guān)鍵要點(diǎn)

對(duì)于現(xiàn)代消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量并不是最重要的因素。他們關(guān)心作為客戶(hù)的體驗(yàn)質(zhì)量。這就是為什么成功的企業(yè)會(huì)密切關(guān)注他們可以與客戶(hù)建立的關(guān)系。

以客戶(hù)為中心的例子包括 亞馬遜、蘋(píng)果、麥當(dāng)勞或 Slack  等公司。所有行業(yè)都調(diào)整他們的公司文化和商業(yè)模式來(lái)服務(wù)客戶(hù)。

為了提高客戶(hù)對(duì)您業(yè)務(wù)的關(guān)注度，您應(yīng)該：

l 讓您的公司以客戶(hù)服務(wù)為中心，而不是以產(chǎn)品或銷(xiāo)售為中心

l 使用即時(shí)消息或?qū)崟r(shí)聊天等現(xiàn)代渠道與客戶(hù)聯(lián)系

l 從您的用戶(hù)和買(mǎi)家那里收集反饋和見(jiàn)解

l 調(diào)整您的營(yíng)銷(xiāo)溝通以匹配您的買(mǎi)家角色及其需求

l 使用能夠提供良好分析并讓您跟蹤趨勢(shì)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的工具

如果您想短時(shí)間內(nèi)開(kāi)始與您的客戶(hù)聊天并了解更多關(guān)于他們的需求，我們有合適的工具。立即試用最好的以客戶(hù)為中心的軟件。

二、圍繞以顧客為中心的理念我們應(yīng)該怎樣做

一、始終堅(jiān)持"以客戶(hù)為中心"的服務(wù)理念的創(chuàng)新

"以客戶(hù)為中心"，除了要以客戶(hù)的當(dāng)前需求為中心外，更要以客戶(hù)的潛在需求為中心，通過(guò)分析問(wèn)題、解決問(wèn) 題、再分析問(wèn)題的方式，提供高于客戶(hù)期望值的服務(wù)結(jié)果，同時(shí)對(duì)服務(wù)的結(jié)果的評(píng)價(jià)也要以客戶(hù)的評(píng)價(jià)為中心，只有 "客戶(hù)滿(mǎn)意"才能體現(xiàn)服務(wù)的價(jià)值，這與公司的整體管理目標(biāo)相符"結(jié)果體現(xiàn)價(jià)值，價(jià)值決定生存"也是非常統(tǒng)一 的。一流的服務(wù)就是"為顧客多做一步,滿(mǎn)足并超越顧客期待的服務(wù)"。 感動(dòng)來(lái)自超越期待。感動(dòng)客戶(hù)是贏得客戶(hù)忠誠(chéng)最有效的方式，也是提升服務(wù)價(jià)值的法寶。 一個(gè)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng),無(wú)本萬(wàn)利的商業(yè)模式,就是為顧客提供兩種永不淘汰的服務(wù)產(chǎn)品：一是對(duì)顧客的需求給予人性化的關(guān)懷,二是對(duì)顧客的情感給與人格化的尊重。任何一個(gè)顧客只要得到了企業(yè)的真誠(chéng)關(guān)懷和尊重,一旦被感動(dòng),就會(huì)想方設(shè)法地去回報(bào)這個(gè)企業(yè)。

二. 始終堅(jiān)持"服務(wù)平臺(tái)化、支持模塊化、監(jiān)督多面化"的三大服務(wù)手段

1. 堅(jiān)持"服務(wù)平臺(tái)化"的服務(wù)手段

成立統(tǒng)一的服務(wù)中心，建立統(tǒng)一的服務(wù)接口，通過(guò)"一點(diǎn)接入，全面服務(wù)"的方式，搭建公司統(tǒng)一的服務(wù)平臺(tái)。

2. 堅(jiān)持"支持模塊化"的服務(wù)手段

3. 堅(jiān)持"監(jiān)督多面化"的控制手段

三. 始終堅(jiān)持"管理制度化、業(yè)務(wù)流程化、操作規(guī)范化、技術(shù)專(zhuān)業(yè)化、考核科學(xué)化"的五重保障措施

1.堅(jiān)持"管理制度化"的保障措施

2. 堅(jiān)持"業(yè)務(wù)流程化"的保障措施

3. 堅(jiān)持"操作規(guī)范化"的保障措施

4. 堅(jiān)持"技術(shù)專(zhuān)業(yè)化"的保障措施

5. 堅(jiān)持"考核科學(xué)化"的保障措施

四. 始終堅(jiān)持"服務(wù)零缺陷，溝通零距離，客戶(hù)零投訴"的服務(wù)目標(biāo)

1.堅(jiān)持"服務(wù)零缺陷"目標(biāo)

2. 堅(jiān)持"溝通零距離"目標(biāo)

3. 堅(jiān)持"客戶(hù)零投訴"目標(biāo)

五. 始終堅(jiān)持"產(chǎn)品個(gè)性化、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)化、業(yè)績(jī)創(chuàng)一流"的市場(chǎng)開(kāi)拓策略

1. 堅(jiān)持"產(chǎn)品個(gè)性化"策略

2. 堅(jiān)持"競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)化"策略

3. 堅(jiān)持"業(yè)績(jī)創(chuàng)一流"策略

六. 始終堅(jiān)持"服務(wù)促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，增加公司價(jià)值"的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

三、如何以客戶(hù)為中心做好服務(wù)

德邦物流的人力資源管理是學(xué)習(xí)華為，?？低暤难邪l(fā)、人力資源、戰(zhàn)略也都在學(xué)華為；大華技術(shù)的核心高層來(lái)自華為，藥名康德的核心高層同樣也來(lái)自華為。這些企業(yè)目前都在學(xué)習(xí)華為的管理規(guī)則，借鑒華為的管理體系。

這個(gè)規(guī)則本質(zhì)上不是來(lái)自于華為，而是來(lái)自世界五百?gòu)?qiáng)。

華為在向西方公司學(xué)習(xí)的時(shí)候，永遠(yuǎn)在學(xué)一件事情，就是用規(guī)則的確定性、用技術(shù)的確定性、用思想理念的確定性，來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、客戶(hù)、人性的不確定性。

今天華為的成功實(shí)踐給我們一個(gè)切實(shí)可行的參考路徑：

構(gòu)建以客戶(hù)為中心的流程化體系。

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華為所有的管理體系都是流程化運(yùn)作。

任總在58歲的那一年，寫(xiě)了一篇非常經(jīng)典的文章，叫《在理性與平實(shí)中存活》，開(kāi)篇就提出了：產(chǎn)品的發(fā)展目標(biāo)是客戶(hù)需求導(dǎo)向。

另外一句非常重要的話是：企業(yè)管理的最終目標(biāo)是建立流程化體系。

所謂流程化體系是指公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（當(dāng)然業(yè)務(wù)包括研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、服務(wù)）、人力資源、財(cái)經(jīng)，全部是流程化的。

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為什么要流程化？

任正非一直認(rèn)為，華為真正的創(chuàng)新力量并不是那1~2個(gè)牛人，而是華為有世界級(jí)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程，是“流程”讓產(chǎn)品持續(xù)獲得客戶(hù)和市場(chǎng)的認(rèn)可！

而經(jīng)典的組織管理理論的先驅(qū)者亞當(dāng)斯密的“分工論”卻把流程割裂了。

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專(zhuān)業(yè)分工把整個(gè)流程分割的支離破碎，嚴(yán)重扼制了企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新和活力，每個(gè)人只能按部就班工作，沒(méi)有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。員工只能對(duì)自己的頂頭上司進(jìn)行匯報(bào)，獲得頂頭上司的認(rèn)可才能開(kāi)展工作，這就是對(duì)創(chuàng)新和新想法的扼殺。

“分工論”下的每個(gè)部門(mén)都非常專(zhuān)業(yè)化，對(duì)環(huán)境的反應(yīng)非常遲鈍，他們感知不到這世界發(fā)生的變化，在這個(gè)企業(yè)中甚至沒(méi)有一個(gè)人能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出思考和挑戰(zhàn)，組織越來(lái)越細(xì)分，越來(lái)越分工嚴(yán)密，最后變成官僚組織。

今天我們會(huì)看到，還有很多企業(yè)管理圍繞著亞當(dāng)斯密的“勞動(dòng)分工論”，他們不敢對(duì)企業(yè)今天的實(shí)際工作做出根本性地變革。

同時(shí)他們也對(duì)以客戶(hù)為中心的各種日常性的經(jīng)營(yíng)工作高度的漠視，他們更喜歡關(guān)心戰(zhàn)略、投資、收購(gòu)這些工作。

機(jī)制不靈活

無(wú)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)

不以顧客為中心

重活動(dòng)輕結(jié)果

……

這些官僚主義的麻木不仁是一百年以來(lái)給我們留下的“遺產(chǎn)”，也許只有變革和流程再造才能真正解決這些問(wèn)題。

經(jīng)典案例：

IBM公司要給客戶(hù)做一個(gè)貸款流程，這個(gè)流程涉及到要對(duì)客戶(hù)的信用評(píng)估分析，這個(gè)信用評(píng)估分析涉及到很多部門(mén)，包括業(yè)務(wù)員提出需求，工作人員要進(jìn)行申請(qǐng)單的流轉(zhuǎn)，信用部門(mén)進(jìn)行審核，融資部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估員、審核員一大堆，每個(gè)過(guò)程都要進(jìn)行分析，最后決定這個(gè)事情到底做還是不做。

這項(xiàng)工作要花兩周的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候客戶(hù)就非常不滿(mǎn)意了，那么如何進(jìn)行再造呢？

IBM把所有這些環(huán)節(jié)進(jìn)行了整合，有些工作進(jìn)行了刪減，最后用一個(gè)員工取代4個(gè)專(zhuān)業(yè)人員來(lái)做以上這些工作，把原來(lái)兩周的工作變成了幾小時(shí)，整個(gè)效率獲得了巨大的提升。這就是真正意義上的流程再造，他把流程進(jìn)行活動(dòng)刪除、壓縮、整合，同時(shí)也把幾個(gè)崗位整合成了一個(gè)崗位。

我們應(yīng)該重新去思考“以客戶(hù)為中心”。

對(duì)客戶(hù)而言，一個(gè)組織產(chǎn)生的力量主要是兩種：

一種是從客戶(hù)端出來(lái)的對(duì)組織的拉力，就是客戶(hù)有需求，組織如何對(duì)客戶(hù)需求形成快速的響應(yīng)，這是一種拉力；

還有一種是對(duì)客戶(hù)的推力，就是組織有想法，如何把這種想法和力量推動(dòng)到客戶(hù)端，讓客戶(hù)有反應(yīng)。

管理者要從拉力和推力這兩個(gè)角度來(lái)看，去思考一線部門(mén)和我們所謂的總部各職能單元，如何更好地匹配業(yè)務(wù)的要求和客戶(hù)的需要。

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做到“以客戶(hù)為中心”的3個(gè)步驟

第一方面：通過(guò)業(yè)務(wù)流程的再造，重新建立以客戶(hù)為中心的流程型組織。

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流程分成兩類(lèi)：

第一種叫“拉事流程”，它是完全從客戶(hù)端需求出來(lái)的，以滿(mǎn)足客戶(hù)需要為導(dǎo)向。

第二種叫“推事流程”，它從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分析出發(fā)，直到客戶(hù)認(rèn)可、客戶(hù)滿(mǎn)意。

拉事流程，強(qiáng)調(diào)流程的再造與設(shè)計(jì)，如何以“快速、正確、便宜、容易”為原則來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需要。這個(gè)流程要從客戶(hù)端穿越一個(gè)一個(gè)部門(mén)，就會(huì)從一線穿越到區(qū)域，穿越到我們所謂的總部。

哪些流程要到總部，哪些流程不要到總部，這個(gè)完全由客戶(hù)的需求來(lái)決定。我們的理念是怎么快怎么來(lái)，怎么滿(mǎn)足需要怎么來(lái)。

也許有的企業(yè)會(huì)有一些合理的風(fēng)控要求，這些都要基于客戶(hù)需求為導(dǎo)向，再設(shè)置合理的風(fēng)控環(huán)節(jié)，不能以風(fēng)控的理由去打破客戶(hù)導(dǎo)向，那是得不償失的。

所以從這個(gè)角度來(lái)看，拉事流程，直接端到端，穿越公司，通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)各部門(mén)的融合。這個(gè)本質(zhì)其實(shí)不是部門(mén)的融合，而是崗位之間的融合。

第二方面：人員的配置角度，要把所有的人員按照流程和適應(yīng)的崗位重新配置

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尤其是要把我們所謂的總部人員更多的往一線放，往客戶(hù)放，形成我們員工各部門(mén)的融合。

我們用“推事流程”，要注意它最后的閉環(huán)是在客戶(hù)環(huán)節(jié)，由此就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司相關(guān)崗位的穿越，而這些崗位需要介入流程的，他們就需要重新在流程中找到位置。

拉事和推事的流程會(huì)有非常多，他們共同構(gòu)成了一個(gè)整合型的網(wǎng)絡(luò)，所有的崗位，不管是一線的還是總部的，都可以在流程中找到新的位置，在為客戶(hù)服務(wù)的過(guò)程中找到各自的位置。

從這個(gè)角度來(lái)看，總部的概念已經(jīng)沒(méi)有了，只有職位的概念，只有誰(shuí)更適合服務(wù)客戶(hù)，這就實(shí)現(xiàn)了一體化。

人員的融合，切忌上面一堆人以老板為中心下指令，下面一堆人以客戶(hù)為中心來(lái)做服務(wù)。

我們要求下面的人要在上面兼職，上面的人要到下面兼職，同時(shí)還要有非常強(qiáng)力的崗位輪換機(jī)制，以一兩年為單位，上下團(tuán)隊(duì)進(jìn)行崗位融合和對(duì)換，讓更多的員工和領(lǐng)導(dǎo)者在崗位的輪換中實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的融合。

這不是部門(mén)的概念，而是團(tuán)隊(duì)的概念。

我們共同以客戶(hù)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為導(dǎo)向去開(kāi)展工作，可能你在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中是leader，到另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)中你是干活的。每一個(gè)人都要忘記自己的行政管理特征，在團(tuán)隊(duì)中找到自己的角色，通過(guò)人員的融合來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的打破，實(shí)現(xiàn)一體化。

第三方面：從績(jī)效管理目標(biāo)和形成這些配套體系來(lái)實(shí)現(xiàn)各部門(mén)的融合。

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一些職能的績(jī)效目標(biāo)，比如說(shuō)人力資源會(huì)談一些招聘計(jì)劃完成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率，從職能角度來(lái)說(shuō)是很容易完成的，在上下融合之后，不管是一線還是總部，目標(biāo)都是一致的，就是業(yè)務(wù)目標(biāo)。

在高度的業(yè)務(wù)導(dǎo)向目標(biāo)下，我們?cè)偻ㄟ^(guò)目標(biāo)的分析、崗位職責(zé)的明確，再各自找到我們每一個(gè)職位的子目標(biāo)和每個(gè)人的具體目標(biāo)，這樣就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)共同目標(biāo)的承擔(dān)，這時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些目標(biāo)都是高度客戶(hù)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的。

同樣在薪酬層面也是一樣，一方面從公司體系角度來(lái)看，打破部門(mén)概念，建立職位體系和任職資格體系，員工要漲工資，通過(guò)他的職位價(jià)值貢獻(xiàn)和能力價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)找到位置。

從獎(jiǎng)金角度來(lái)看，以團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效目標(biāo)，不管是一線還是總部，在團(tuán)隊(duì)中有貢獻(xiàn)的，都可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金。

在融合背后，最難做也是最關(guān)鍵的，就是總部的領(lǐng)導(dǎo)，包括CEO，都要高舉以客戶(hù)為中心的大旗，重新反思總部過(guò)去的定位，放棄管理與控制的思維。一切以客戶(hù)為中心，以提升領(lǐng)導(dǎo)力為導(dǎo)向，共同去實(shí)施組織變革，尤其是驅(qū)動(dòng)組織變革。在流程與組織的融合中來(lái)打破總部思維，來(lái)實(shí)現(xiàn)共同為客戶(hù)服務(wù)的邏輯。

四、林安《以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)與服務(wù)理念》

課程背景：

任何產(chǎn)品和服務(wù)公司，無(wú)不以服務(wù)客戶(hù)、實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的價(jià)值主張，從而獲取價(jià)值為最高原則，如何將以客戶(hù)為中心作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)與服務(wù)的基本理念，并將以客戶(hù)為中心的理念落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的每個(gè)角落，是企業(yè)非常關(guān)注的問(wèn)題，也是企業(yè)最大的挑戰(zhàn)之一。

本課程除了系統(tǒng)地詮釋了以客戶(hù)為中心的核心價(jià)值觀外，重點(diǎn)放在以客戶(hù)為中心的理念如何在戰(zhàn)略、流程與制度、組織等層面落地，大量采用了華為的實(shí)踐案例，通過(guò)研討，使得企業(yè)將以客戶(hù)為中心的核心價(jià)值觀與自己企業(yè)的具體情況結(jié)合起來(lái)，將以客戶(hù)為中心的理念內(nèi)化成自己企業(yè)的東西，找到落地的方法。

課程收益：

1、企業(yè)收益：掌握核心價(jià)值觀層層落地的方法；理解績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成的重要性；理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的邏輯。

2、學(xué)員收益：理解企業(yè)文化及核心價(jià)值觀在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中如何形成；掌握在制度、流程，組織及行為等層面如何將以客戶(hù)為中心的理念落地的方法，掌握文化管理“三得”（聽(tīng)得到，看得見(jiàn)，摸得著）落地的具體措施。

學(xué)員對(duì)象：

企業(yè)法人代表、各級(jí)管理者、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理強(qiáng)相關(guān)的政府部門(mén)。

授課方式：

學(xué)員分組（方便討論交流）；

授課（40%）+案例分享（30%）+討論（30%）。

授課貫穿雙向交流、引導(dǎo)與啟發(fā)。

授課天數(shù)：

2天（每天6小時(shí)）。

課程大綱

一 、 以客戶(hù)為中心

1.誰(shuí)是你的客戶(hù)

2.為什么要以客戶(hù)為中心

3.客戶(hù)忠誠(chéng)度如何得來(lái)

4.客戶(hù)的認(rèn)知

5.為客戶(hù)著想

6.準(zhǔn)確了解客戶(hù)的期望

7.胸懷同理心，積極有效地傾聽(tīng)客戶(hù)

8.當(dāng)好聽(tīng)眾的七個(gè)好習(xí)慣

9.愿景、使命、核心價(jià)值觀的內(nèi)涵及彼此關(guān)系

10.案例：華為“以客戶(hù)為中心”的核心價(jià)值觀的產(chǎn)生歷程

11.華為核心價(jià)值觀

（1）華為核心價(jià)值觀

（2）以客戶(hù)為中心

（a）以客戶(hù)為中心

（b）案例：華為如何真正做到“以客戶(hù)為中心”

（c）討論：您是否認(rèn)同以客戶(hù)為中心？對(duì)您及您的企業(yè)有何借鑒意義？

（3）以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗

（a）以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗

（b）案例：華為的奮斗實(shí)踐

（c）討論：您是否認(rèn)同“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”，對(duì)您及您的企業(yè)有何借鑒意義？

（4）堅(jiān)持自我批判

（a）堅(jiān)持自我批判

（b）案例：華為的自我批判實(shí)踐

（c）討論：您是否認(rèn)同“堅(jiān)持自我批判”？對(duì)您及您的企業(yè)有何借鑒意義？

二 、 “以客戶(hù)為中心”的實(shí)踐與傳承

1.“以客戶(hù)為中心”的逐層落地

2.將核心理念融入經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面

3.讓文化聽(tīng)得到

4.讓文化看得見(jiàn)

5.讓文化摸得著

6.案例：華為如何將其核心價(jià)值觀融入到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)與管理的各個(gè)層面

（1）干部對(duì)核心價(jià)值觀的認(rèn)同

（2）戰(zhàn)略層面

（3）流程層面

（4）制度層面

（5）組織層面

（6）人力資源層面

（7）績(jī)效管理層面

（8）激勵(lì)體系層面

（9）價(jià)值體系層面

（10）干部管理層面

7.討論：“以客戶(hù)為中心”如何在您的企業(yè)落地？

三、規(guī)模增長(zhǎng)給企業(yè)帶來(lái)什么？

1.追求規(guī)模的利弊

2..追求利潤(rùn)最大化的利弊

3.規(guī)模、效率與效益

4.追求有現(xiàn)金流的利潤(rùn)下的穩(wěn)健增長(zhǎng)

5.兩棲戰(zhàn)略

6.最好的企業(yè)是“在健康基礎(chǔ)上長(zhǎng)壽”的企業(yè)

7.深淘灘，低作堰

四 、 企業(yè)規(guī)模與管理模式

1.討論：如何理解老板、制度與流程、文化管理企業(yè)的內(nèi)涵？

2.管理模式必須匹配企業(yè)由螞蟻到大象的增長(zhǎng)過(guò)程

3.戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程與制度、組織、企業(yè)文化的關(guān)系

4.誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)靈活起舞？！

五、使企業(yè)不偏離并實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)

1.規(guī)范的戰(zhàn)略解碼

（1）戰(zhàn)略制定

（2）戰(zhàn)略澄清

（3）戰(zhàn)略衡量

2.績(jī)效管理確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

（1）沒(méi)有績(jī)效管理，戰(zhàn)略目標(biāo)將失去意義

（2）組織績(jī)效管理

（3）個(gè)人績(jī)效管理

（4）戰(zhàn)略到組織目標(biāo)，組織目標(biāo)到個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，層層分解落地，確保企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)成

六、變革建議

1.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)型

2.生態(tài)鏈的定位與競(jìng)合關(guān)系

3.關(guān)注市場(chǎng)洞察

4.延展解決方案，重視服務(wù)體驗(yàn)

5.做有顧問(wèn)角色的ODM

七、總結(jié)

以上就是關(guān)于客戶(hù)為中心的企業(yè)服務(wù)相關(guān)問(wèn)題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問(wèn)題，您也可以聯(lián)系我們的客服QQ: 1454722008（同微信）進(jìn)行咨詢(xún)，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。

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