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sku少的好處（sku多好還是少好）

發(fā)布時間：2023-04-04 01:43:50 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 106 當前文章關鍵詞排名出租

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本文目錄:

1、《供應鏈的三道防線》讀書筆記
2、什么是SKU?假如某鞋子有8個尺碼,3種顏色,那么該鞋子的SKU值是多少?
3、淘寶標題里面沒寫sku有寫都可以搜索到嗎
4、如何解決花西子產(chǎn)品sku較少的問題

sku少的好處（sku多好還是少好）

一、《供應鏈的三道防線》讀書筆記

從數(shù)據(jù)里可以學到什么？

1）發(fā)貨數(shù)據(jù)的時間單元：可以看出企業(yè)運營管理的精細程度

2）客戶的訂貨習慣：每周下單還是每月下單？是否可以接受部分發(fā)貨？

一般訂貨頻次越高，運營水平越高，需求也越穩(wěn)定

訂貨頻率的高低也決定了DPU的可預測性

3）客戶的集中度：按照料號，客戶，月份可以判斷出，有哪些客戶是集中度高的‘大石頭’，計劃通過數(shù)據(jù)分析來區(qū)分出這些‘大石頭’，重點關注并告知相對應的銷售進行判斷

4）需求的變動性：過去8周需求均值Vs過去4周需求均值

5）需求的變異系數(shù)：需求的標準差/需求的平均值

從數(shù)據(jù)開始：

在動口之前，一定先動手分析數(shù)據(jù)

把問題拆分的足夠細，并輔以一定的合理假設，基于不夠準確的數(shù)據(jù)，同樣可以做出一份相對合理的預測

由判斷結束：

判斷主要來自于銷售。

要求銷售做判斷，一定要把需求預測分解到適當?shù)膶用妫槍μ囟ǖ漠a(chǎn)品找合適的人來做判斷

1）根據(jù)客戶產(chǎn)生的變化，需要落實到負責客戶的一線銷售

2）公司層面相關的變化，需要找到相應層級的相關事件的負責人，來負責判斷（如新品導入，產(chǎn)品退市，戰(zhàn)略指標等）

管理需求的變化

跟蹤需求》識別變化》管理變化

探知變化的根源，一定要落實到具體的客戶上

通過層層過濾，找到高影響，高風險的大石頭：

Step1：篩選變化的幅度，在設定的歷史周期 (3個月，6個月，依行業(yè)和業(yè)務形態(tài)而定，需求變動越劇烈，選擇的區(qū)間越短）中，銷量變化幅度變化大于（15%）的產(chǎn)品

Step2：篩選銷貨成本

銷貨成本：商業(yè)企業(yè)進貨成本加上間接費用之和。是商業(yè)企業(yè)銷售商品時所發(fā)生的全部成本支出。分為產(chǎn)地批發(fā)銷貨成本、銷地批發(fā)銷貨成本、零售銷貨成本。分別在各環(huán)節(jié)進貨成本的基礎上加上該環(huán)節(jié)上必須的資金占用利息、商品損耗、經(jīng)營管理費等項費用構成。不同環(huán)節(jié)上不同商品的銷貨成本就是該環(huán)節(jié)上該商品的商業(yè)完全成本，是制定該環(huán)節(jié)上該商品銷售價格的基礎和最低經(jīng)濟界限，在很大程度上決定了商品銷售價格的高低。

銷貨成本下降代表可能出現(xiàn)庫存積壓風險，上升代表可能出現(xiàn)庫存短缺風險

篩選出這些大石頭并不代表需要在SKU+客戶層級做銷售預測，這樣會陷入預測顆粒度太小，準確度太低的陷阱

篩選出這些變化是為了給相應的銷售人員以提示，需要重點關注這些DPU，協(xié)助計劃員進行判斷

Step3：給DPU設定優(yōu)先級

1）銷量變化的幅度：50%，25%-50%，15%-25%

2）銷貨成本的金額

3）需求變化的頻率：兩個時間周期內(nèi)，有客戶需求的頻率的變化

根據(jù)這三個維度綜合設定DPU的優(yōu)先級

當資源有限時，重點關注優(yōu)先級高的DPU

識別和管理大石頭的過程是對常規(guī)的計劃流程的補充，并不能替代常規(guī)流程

大石頭的閉環(huán)管理

銷售/市場反饋變化給計劃員》計劃員更新需求預測》執(zhí)行部門執(zhí)行，并定期更新執(zhí)行情況給到計劃員》計劃員定期反饋執(zhí)行情況給到銷售

計劃天生是個集中行為

所謂的計劃下沉，結果不僅僅是全局視角的缺失，而且是責任下放而導致的責任機制缺失

計劃與執(zhí)行分離后，就得依賴系統(tǒng)和流程來對接

如何做好需求預測？

需求計劃職能是以業(yè)務流程為主，并輔以信息系統(tǒng)的支持，承接前端銷售/市場，和后端供應鏈執(zhí)行的關鍵紐帶

需求計劃職能需要有合適的定位

1）在計劃流程不成熟的初期，需求計劃職能更建議歸屬于銷售部門

流程不成熟需要通過組織來彌補，需求計劃歸屬銷售可以從KPI上增加銷售部門做好預測的責任感，更能促進完成從數(shù)據(jù)分析到判斷的工作

而弊端在于，需求計劃容易變成銷售的依附，喪失從供應鏈全局統(tǒng)合需求和供應的平衡的角色

2）當計劃流程逐漸成熟穩(wěn)定后，需求計劃職能大多歸屬于供應鏈部門

計劃和執(zhí)行同屬一個部門，更加能夠確保計劃到執(zhí)行的閉環(huán)管理

并且能夠達成，通過需求計劃職能來管理銷售這一傳統(tǒng)強勢部門的需求

3）需求計劃職能需要具備的能力

1. 強大的數(shù)據(jù)分析能力

2. 跨部門的組織協(xié)調(diào)和溝通能力

3. 廣泛的業(yè)務知識和經(jīng)驗

4）需求計劃是一個專門的職能，并非銷售的兼職

需求計劃員主要工作是數(shù)據(jù)分析，站在全局的視角，做跨部門溝通協(xié)調(diào)的工作

其工作內(nèi)容和工作方式和一線銷售完全不同，是完全獨立的工作，兼職做需求計劃是達不到效果的

如何作準需求預測：選擇合適的預測顆粒度

銷售計劃是感性的，需求計劃是理性的，需求預測就是用供應鏈的理性對抗營銷的感性的過程。

如何平衡銷售目標和實際的銷量預測？

銷售目標即是銷售（老板）的情感，需求預測是理性，實際備貨的時候需要一定程度考慮情感，但是更多的是要依照理性的銷量預測來備成品庫存，有gap的部分用供應鏈的柔性（半成品/成品安全庫存，和安全產(chǎn)能）來補充。

一旦在需求計劃上達成一致，銷售和供應鏈都應該按照這個目標來執(zhí)行，供應鏈要按照這個目標來備貨，銷售要按照這個目標來賣貨。

計劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補，這個執(zhí)行既包括供應鏈，也包括銷售。

需求預測做不好，有時候不是考核體系缺失的問題，更主要的是銷售和計劃不知道怎么才能做好

管理是解決‘怎么做’。考核是解決‘愿不愿做’。

考核可以改善結果，但最終解決問題的，還是得靠‘怎么做’。

KPI考核指標要和客戶/企業(yè)的直接訴求有直接關系。

對需求預測準確度的考核，是通過客戶服務水平，庫存周轉率等直接KPI來實現(xiàn)的，需求預測的準確率不考核但是要統(tǒng)計。

不統(tǒng)計就不知道，不知道就沒辦法管理

銷售做不好預測，他們不處在最好的位置應對存量的問題，他們應該花時間對付增量問題，一攬子讓銷售提需求預測是讓他們同時應對存量和增量的問題，他們沒有辦法做好。

存量部分的預測應該由計劃來應對，反映在基于歷史數(shù)據(jù)分析的Baseline中，增量部分由銷售應對，反映在銷售提供的職業(yè)判斷中，比如是否及早通知供應鏈。

單獨給銷售增加一個預測準確率的考核指標并不能促使他們對需求預測負責做好

可以借鑒的辦法是：銷售的老總對需求預測負責（對需求預測的最終結果負責），計劃是給銷售的老板干活的，他可以驅動下屬把事做好

預測永遠是錯的，錯的結果就是產(chǎn)生呆滯庫存，銷售對最終結果負責就是：把客戶不要的呆滯庫存賣掉，銷售需要承擔呆滯庫存的責任

在企業(yè)中，銷售一般是強勢職能，處于支配地位。計劃一般是弱勢職能，處于被支配地位。

弱勢職能給強勢職能制造了麻煩，強勢職能胳膊粗，拳頭大，更可能驅使弱勢職能改進；

而弱勢職能，離開了績效考核，是斷斷不能驅動強勢職能的。

按哪個基準的預測來評估預測準確度？限制性還是非限制性

當市場需求小于供應能力時，限制性預測和非限制性預測沒有區(qū)別，當產(chǎn)能受限時，差別很大。

偏差需要被揭示而不是被掩蓋。

只衡量限制性預測，中長期供應能力不足的問題就會被掩蓋。

按照非限制性預測進行評估，是從公司的視角來管理偏差，反映了市場需求和公司供應能力的客觀偏差。

按照限制性預測進行評估，是從運營部門的視角來評估其對公司的承諾，反映了操作執(zhí)行的偏差。

解釋偏差、采取糾偏措施比考核本身更加重要

預測不是衡量準確性，而是偏差率。

成功充滿偶然性，但失敗卻充滿必然性。向失敗學習

人之所以變聰明，是因為我們從失敗中學習。

具體的說，就是堅守基本原則，盡量避免失敗，這樣就增加了成功的概率。

對需求預測來說，堅持基本原則就是選擇合適的統(tǒng)計模型，走‘從數(shù)據(jù)開始，由判斷結束’的基本流程

而避免失敗，則從預測的偏差率中去發(fā)現(xiàn)——所有的預測都是錯的，識別偏差，糾正差別就是調(diào)整預測的過程。

預測偏差率=實際值-預測值/實際值 %

選擇哪個月份來衡量預測偏差率，取決于供應鏈的響應周期。

M-3的偏差率一般會非常高，會揭示太多的問題。而最大的問題就是，預測做的太早而不準。

解決方案就是縮短供應鏈的響應周期（離散制造行業(yè)：如何科學合理的調(diào)整推拉結合點，產(chǎn)品研發(fā)上盡量標準化模塊化，降低定制化備件的比例）

對于M-3做預測來說，時間是產(chǎn)生偏差的最大因素，對于需求預測來說又不可控，反倒把很多別的可控因素給掩蓋了。

對長周期物料的管理的好壞給企業(yè)帶來差異性的優(yōu)勢

長周期物料的預測關鍵是端到端思維

1. ‘所有的預測都是錯的，但有一個預測總比沒有預測要好’，要驅使供應鏈人員盡責的去獲取與分析預測。

2. 需求預測錯了，設立安全庫存來應對，包括過程庫存

3. 需求預測和庫存計劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補

計劃體系改進：你不能忽視現(xiàn)狀的合理性

企業(yè)的行為是理性的，他們不論做什么，都是對現(xiàn)有能力的最佳反照，和理性應對。

不改變能力，光改變做法，往往行不通。

空降兵和第三方咨詢往往死的很慘，就是因為沒有認清這一點，一開始就質疑企業(yè)的現(xiàn)行做法，而不是試著去理解企業(yè)為什么這么做。

要改變做法，首先要提升能力，能力就是組織、流程、系統(tǒng)的綜合。

設立專門的計劃職能是個組織措施，但分離后兩者之間需要流程來對接。

專職計劃職能的運作是基于信息的，信息來源于兩方面：結構化信息來源于信息系統(tǒng)（系統(tǒng)），非結構化信息來源于兄弟職能（流程）。

因此，組織的變革需要系統(tǒng)和流程的雙重支持，才能真正發(fā)揮效果。

改善計劃以改善供應鏈：一個本土企業(yè)的變革之路

第一階段：補齊信息系統(tǒng)短板，希望借助IT系統(tǒng)走出管理困境

引入供應網(wǎng)絡規(guī)劃系統(tǒng)，進行產(chǎn)能規(guī)劃，倉儲布點規(guī)劃和發(fā)貨路徑優(yōu)化

+引入供應鏈計劃系統(tǒng)，實現(xiàn)需求計劃，協(xié)同計劃，主生產(chǎn)計劃，補貨計劃等信息化

推動經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，包括上單管理，提高渠道庫存的準確率

通過返點獎勵等激勵政策的引導下，經(jīng)銷商完全自主上單，自主決定進貨，不再通過業(yè)務代表強制管控，改變了強制渠道壓貨的做法。

第二階段：系統(tǒng)領先流程，變革推行遇到阻力

1）系統(tǒng)培訓效果打折扣，用戶沒有理解供應鏈計劃系統(tǒng)背后的邏輯和理念

2）沒有事先梳理流程，系統(tǒng)沒有辦法解決流程層面的問題，系統(tǒng)顧問沒有能力推動流程的變革，也不在項目scope內(nèi)

以上的Case很像現(xiàn)在的好麗友項目的情況

第三階段：供應鏈滲透前端，支持通路，實現(xiàn)訂單和庫存管控的模式變革

在訂單管理方面：把全國訂單供需平衡也納入供應鏈市場統(tǒng)籌部

對于自己的配送中心（DC），改為自上而下由系統(tǒng)主動推動補貨建議，物流部門可以修改調(diào)整

對于經(jīng)銷商，不再給經(jīng)銷商庫存信息，要求經(jīng)銷商不看庫存上單，避免供應導向下的搶貨、囤貨

安全庫存的設置：

第一步-量化需求的不確定性

第二步-量化庫存的不確定性

第三步-量化客戶服務水平

如何定義服務水平？

一般服務水平就是短缺成本等于過剩成本的那個點

VMI的好處：

庫存點更少、總庫存降低（產(chǎn)品流）

信息更準確，更及時（信息流）

財務所要的文件更少（資金流）

長尾產(chǎn)品的備貨是庫存計劃的難點：

1）通過更適合長尾產(chǎn)品的數(shù)學模型（泊松分布）來計算再訂貨點

2）通過簡單法則來決定備貨原則

成本-頻率體系：

將所有SKU按照單位成本+需求頻率兩個維度分類

單位成本高&需求頻率低的SKU可以少或者不備貨，減少安全庫存，這樣可以以更小的成本，達到更高的客戶服務水平

成本-頻率體系是歷史經(jīng)驗和職業(yè)判斷的載體

庫存多少才算合理？

討論庫存總量多少沒有意義，從相對數(shù)量出發(fā)，討論庫存量的增減是否合理

庫存的邊際周轉率來衡量庫存管理的好壞：

庫存增長率要低于業(yè)務增長率，這樣才符合規(guī)模效應

庫存四分法：

周轉庫存：應對正常需求周轉的庫存

安全庫存：應對需求波動的庫存

過剩庫存：超出周轉庫存+安全庫存的部分，在未來一定周期內(nèi)可以消耗掉的庫存

風險庫存：超過過剩庫存的部分

縮短周轉周期來降低周轉庫存

降低不確定性來降低安全庫存

改變組織行為來控制多余庫存

庫存取決于企業(yè)和供應鏈的整體運營水平，是結果而不是根源

降低庫存水位的關鍵在于高值慢動產(chǎn)品

庫存控制有兩個主要目標：

1）降低資金占用

2）降低呆滯庫存

企業(yè)往往關注點在更容易看到的資金占用的庫存上，忽略了呆滯庫存注銷產(chǎn)生的大額成本

在控制呆滯庫存上，計劃必須承擔主要角色

所有的計劃都是錯的，計劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補

催貨要按照優(yōu)先級來催貨：

第一優(yōu)先級-停產(chǎn)待料

第二優(yōu)先級-客戶訂單不能滿足

第三優(yōu)先級-計劃參數(shù)不能滿足

把自己做成大客戶，驅動供應商來響應

組織上，采購、研發(fā)、質量需要合力選擇合適的供應商

供應商分類》供應商評估》供應商選擇》供應商集成

通過Demand 和 Order的Pegging，判斷是否有需求過高的逾期需求需要釋放，未來需求提前，還是新增緊急需求

backward consuption + foward consuption優(yōu)先沖減逾期需求，再消耗未來需求

逾期需求應該保留多久？未來需求可以消耗多久？需要系統(tǒng)設計考慮

所謂的供應鏈協(xié)同，其實就是圍繞同一套需求預測，在信息系統(tǒng)的幫助下，不同職能、不同公司的人一致運作

二、什么是SKU?假如某鞋子有8個尺碼,3種顏色,那么該鞋子的SKU值是多少?

電子商務常說的SKU=stockkeepinguint(庫存量單位)即庫存進出計量的單位，可以是以件，盒，托盤等為單位。某鞋子8個尺碼，3種顏色，那么它的SKU值就是24

SKU是指一款商品，每款都有出現(xiàn)一個SKU，便于電商品牌識別商品。一款商品多色，則是有多個SKU。例如紡織品中一個SKU通常表示規(guī)格，顏色，款式）。這是客戶拿到商品放到倉庫后給商品編號,歸類的一種方法。一個產(chǎn)品往往有多個屬性，比如不同的顏色、尺寸等，就產(chǎn)生多個SKU。比如一雙鞋子，有6種顏色，每種顏色又有12個碼數(shù)，那么這款鞋子就對應的SKU就有72個。

sku是提供給用戶的代銷商品；買家在賣家后臺，上傳商品的時候需要選擇目錄，您先選中代銷商品后，商品目錄會進行更新，可以看到可以申請代銷的商品，您選擇后可以看到該供應商的聯(lián)系方式和商品信息，您申請銷售該商品后，可以在賣家后臺看到該商品顯示上架狀態(tài)，商品編號下面會有提示為SKU商品，買家下定單后，賣家要聯(lián)系該供應商進貨再發(fā)給買家，申請代銷商品。

三、淘寶標題里面沒寫sku有寫都可以搜索到嗎

淘寶標題里面沒寫sku有寫都可以搜索到嗎是的，是這樣的，沒有寫也是可以搜索到的，因為它淘寶標題里面我們只要輸入關鍵的字樣，都可以幫我們搜索到一個相關的產(chǎn)品的，這個在設置里面的檢索是有這樣的一個設置

四、如何解決花西子產(chǎn)品sku較少的問題

打磨產(chǎn)品設計。解決花西子產(chǎn)品sku較少的問題是由產(chǎn)品官方發(fā)布的，其就是打磨產(chǎn)品設計即可，“花西子”品牌于2017年3月8日誕生于中國杭州，是一個以“東方彩妝，以花養(yǎng)妝”為理念的彩妝品牌。

以上就是關于sku少的好處相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。