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采購管理方案（采購管理優(yōu)化方案）

發(fā)布時間：2023-04-07 03:05:09 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 102

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于采購管理方案的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、如何加強施工企業(yè)的物資采購管理
2、非生產(chǎn)性采購的管理方法
3、OA系統(tǒng)怎樣進行采購管理？
4、如何做好項目采購管理

采購管理方案（采購管理優(yōu)化方案）

一、如何加強施工企業(yè)的物資采購管理

采購成本在整個工程項目成本中占有很大份額，控制工程項目的采購成本是整個工程成本的關(guān)鍵，所以采購管理工作對整個工程的工期、質(zhì)量和成本都有直接影響。如何進行項目采購的精細化和數(shù)字化管理成為諸多工程施工企業(yè)的迫切關(guān)注點。在現(xiàn)實中，由于項目采購的特殊性和復雜性，大部分的施工企業(yè)在采購管理上不盡如人意。從工程施工行業(yè)的采購業(yè)務(wù)來看，采購管理具有以下難點：

采購執(zhí)行周期長

施工企業(yè)的采購往往都有較長的提前期，供應(yīng)商需要按合同進行生產(chǎn)或者準備，供應(yīng)商交付的過程也需要較長的時間，如設(shè)備的安裝、調(diào)試，土木工程施工都需要較長的時間周期;

供應(yīng)商多樣化

對供應(yīng)商缺乏有效的評價，即使采用招標制等方式，對供應(yīng)商考察的內(nèi)容也局限于價格，從而導致不能選出合格的供應(yīng)商;

執(zhí)行過程合同多變

由于工程項目受外部因素影響較大，不確定性比較多，導致了在長合同管理期內(nèi)采購合同變更頻繁，對合同的變更控制、合同的版本管理、合同的執(zhí)行跟蹤都提出較高要求;

合同付款形式多樣

包括合同的保證金、預付款、進度款、竣工結(jié)算款、質(zhì)?？睢⒄{(diào)價款等，不同采購品類還有不同的稅率標準，財務(wù)記賬和結(jié)算流程比較復雜。

1m筑造的采購全流程管理工具，是針對行業(yè)痛點的供應(yīng)鏈管理方案，高效管理采購、分包、庫存和成本，避免對外付錯錢、避免采購分包糊涂賬。可以幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的采購管理方案，實現(xiàn)從合同到發(fā)票實現(xiàn)全流程管理。

二、非生產(chǎn)性采購的管理方法

非生產(chǎn)性采購的管理方法

如果說直接采購是為企業(yè)提供充足的，那么非生產(chǎn)性采購則是為企業(yè)提供保證生命線的“糧草”。正所謂“兵馬未動, 糧草先行”，非生產(chǎn)性采購貫穿著企業(yè)的整條價值鏈，幾乎覆蓋企業(yè)的各個職能板塊。因此從功能上來講，非生產(chǎn)性采購不僅對其他業(yè)務(wù)模塊起到支持的作用，還會起到部分的牽引和領(lǐng)導的作用。所以，非生產(chǎn)性采購管理的定位已經(jīng)不再是簡單的被動交易型管理，而是主動的戰(zhàn)略型管理。實際上，大部分國際較先進的企業(yè)已把采購管理上升到戰(zhàn)略性的位置，其采購管理人員90%以上已開始參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策的活動中來。下面是我為大家?guī)淼姆巧a(chǎn)性采購的管理方法的知識，歡迎閱讀。

關(guān)鍵詞：復雜

1、非生產(chǎn)性采購

簡單來說，非生產(chǎn)性采購的特性就是復雜。

從數(shù)量來看，非生產(chǎn)性采購的品類多、供應(yīng)商數(shù)量多、訂單需求多、關(guān)聯(lián)的需求部門多。以汽車業(yè)為例，一般公司的非生產(chǎn)性采購的三級品類數(shù)量根據(jù)劃分的粗細度不同，少則幾百，多則上千。

而供應(yīng)商的數(shù)量更是因為品類的繁多而成倍的增加。同時，訂單的數(shù)量更是比直接采購多的多。

而通常情況下，一個新的訂單則意味著一份新的合同(框架協(xié)議除外)。所以，非生產(chǎn)性采購需要制定、審批和管理的合同的數(shù)量也是巨大的。

從差異性來看，非生產(chǎn)性采購的品類和品類之間的特性差異較大。比如辦公用品和技術(shù)咨詢，一個是實物類，一個是服務(wù)類。比如交付質(zhì)量，在汽車業(yè)，直接采購的金屬零部件和橡膠零部件可以統(tǒng)一要求質(zhì)量標準為不合格率不得大于200ppm(既不合格率小于一百萬分之200)，而非生產(chǎn)性采購卻沒有辦法這么統(tǒng)一的要求。

此外供應(yīng)商的差異也非常大，可能涵蓋跨國企業(yè)以及連管理流程也沒有的私營企業(yè)。

從關(guān)系來看，非生產(chǎn)性采購中的品類和品類，供應(yīng)商和供應(yīng)商，訂單與訂單之間往往存在千絲萬縷的聯(lián)系。比如設(shè)備的供應(yīng)商和設(shè)備維護的供應(yīng)商往往是一家，或則同一個集團。

生產(chǎn)線的采購訂單往往牽涉技術(shù)服務(wù)的訂單和合同的制定。有的時候，甚至某個供應(yīng)商和企業(yè)的競爭對手，有直接或間接股權(quán)關(guān)系或合作關(guān)系。

從動態(tài)上來看，非生產(chǎn)性采購的動態(tài)性更強一些。如非生產(chǎn)性采購的需求會隨著時間的變化而變化。

像備品配件的采購，往往財務(wù)年度的中期會是采購需求的高峰期，而其他時期相對較少(具體的需求量變化根據(jù)行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)不同而不同)。再比如非生產(chǎn)性采購的價格，也會隨著淡旺季的變化而變化。

從透明度上來看，非生產(chǎn)性采購的透明度遠遠低于直接采購的透明度。

企業(yè)沒有辦法像直接采購那樣，對每一個品類的成本和價格的波動都了如指掌，也沒有辦法對每一家供應(yīng)商的性質(zhì)和彼此之間的關(guān)系或與競爭對手的關(guān)系都洞若觀火。

而且在管理上，如果沒有非常好的數(shù)據(jù)管理和IT系統(tǒng)的支持，能夠透析非生產(chǎn)性采購管理的支出分析模型基本上沒有可能被建立起來。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

2、非生產(chǎn)性采購

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略性管理

那么，應(yīng)如何在企業(yè)的'轉(zhuǎn)型過程中，有針對性地將非生產(chǎn)性采購管理提升到戰(zhàn)略型管理的位置，有效支持、協(xié)調(diào)、引導其他功能模塊的管理與發(fā)展呢?

首先要有效地管理非生產(chǎn)性采購的復雜性。這就要求非生產(chǎn)性采購的管理需要有清晰的品類劃分和差異化管理。

一般來講，可根據(jù)非生產(chǎn)性采購的物資屬性，把采購的品類分為產(chǎn)品類和服務(wù)類。同時，根據(jù)需求的性質(zhì)把非生產(chǎn)性采購需求分為一次性和重復性。

然后，根據(jù)結(jié)合不同的物資屬性和需求性質(zhì)，設(shè)定差異化的采購策略和管理方案。

畢竟，非生產(chǎn)性采購的大多數(shù)訂單要求完成的時間較為緊迫。如果業(yè)務(wù)流程設(shè)計的像直接采購一樣，往往會嚴重阻礙需求部門的效率。

比如說新產(chǎn)品市場推廣活動的服務(wù)采購，如果像直接采購那樣，一步步從潛在供應(yīng)商選擇，定點、合同談判，簽訂和履約和信息維護等步驟完整的走下來，恐怕采購完成后，市場的時機早已錯過。

其次，在非生產(chǎn)性采購的業(yè)務(wù)流程中，最為重要的是決策流程。一旦審批權(quán)限和門檻金額設(shè)置不合理，容易造成高級采購管理人員的案頭需要審批的合同堆積如山。

同時，由于審批的合同的數(shù)量巨大，而時間卻非常的有限，導致審批人連快速瀏覽所有需要審批的合同的內(nèi)容的時間都沒有，審批的質(zhì)量根本不可能等到保證。

正確的決策流程首先需要引入多部門對不同的決策內(nèi)容進行審批的機制，還要設(shè)置敏捷的決策審批制度和合理的審批門檻。

如上汽通用的采購決策機制，首先引入了需求、采購和技術(shù)、財務(wù)等多部門，分別對采購決策的技術(shù)、價格、財務(wù)等進行審批。需要根據(jù)企業(yè)的支出情況，設(shè)置合理的決策門檻金額。

不同的管理層級對不同的門檻金額負責。為了保證非生產(chǎn)性采購決策的效率，決策會議每周召開為宜。

最后，也是最重要的一點，就是非生產(chǎn)性采購的人員能力的綜合提升。

由于非生產(chǎn)性采購管理性質(zhì)的提升，管理范圍的拓展，不可避免地要求采購人員越來越多以積極參與者的身份參與其他業(yè)務(wù)的管理與提升中來，對采購職能人員的能力要求逐漸向綜合性發(fā)展，諸如變革/項目管理、溝通/團隊技巧等“軟實力”也變得日益重要。

客觀地說，非生產(chǎn)性采購人員的能力提升的成功與否也就直接決定了非生產(chǎn)性采購轉(zhuǎn)型的成功與否。

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三、OA系統(tǒng)怎樣進行采購管理？

泛微OA系統(tǒng)全生命周期采購管理方案，通過打通外部廠商和內(nèi)部采購之間的信息壁壘，使得競標信息流轉(zhuǎn)一體化，簡化操作提高效率，助力企業(yè)實現(xiàn)陽光采購、降低成本、規(guī)范內(nèi)控、提高效率。

具體方案如下：

1、產(chǎn)品、供應(yīng)商基礎(chǔ)信息維護：通過平臺注冊、邀請的形式，將供應(yīng)商加入到公司的采購體系中來，可以直接與外部的供應(yīng)商之間形成互動、實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同。

2、通過流程發(fā)布競標信息，省時省力：改變傳統(tǒng)發(fā)郵件工作量大、易出錯的招標方式，在流程中填寫完競標要求、物料信息等，發(fā)送完流程各供應(yīng)商同時收到競標信息。

3、供應(yīng)商投標便捷——OA系統(tǒng)+手機：供應(yīng)商競價設(shè)置選項靈活，過程保密，可通過移動端進行報價，避免因為在外錯過投標。

4、競標結(jié)果審批，自動統(tǒng)計：供應(yīng)商報價信息自動匯總，采購人員按得標供應(yīng)商匯總中標信息，自動產(chǎn)生打印模板。

5、供應(yīng)商交貨追蹤：OA系統(tǒng)打通了采購競標系統(tǒng)與SAP的供應(yīng)商信息，供應(yīng)商可在競標系統(tǒng)發(fā)起交貨，直接從中間表獲取SAP-PO單信息進行交貨處理，并且可分多批次交貨；采購員可在采購門戶中追蹤每一筆交貨訂單的狀況，實時追蹤物流。

泛微OA系統(tǒng)供應(yīng)鏈競標系統(tǒng)功能，讓采購競價更自動，更快捷，更公平。

四、如何做好項目采購管理

一、制定采購計劃 1、制造、采購分析一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。在制造、采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。 2、合同類型的選擇當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定費用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項目。成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同。固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。固定總價（FFP）合同：買方易于控制總成本，風險最?。毁u方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。 3、采購計劃編制根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價標準等。根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。二、采購過程管理 1、詢價（Solicitation）詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng) 等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價獲得供應(yīng)商的投標建議書。 2、供方選擇（SourceSelection）這個階段根據(jù)既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：合同談判：雙方澄清見解，達成協(xié)議。這種方式也叫“議標”。加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標法”。篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最低價格法。獨立估算：采購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較的參考點。一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。 3、合同管理合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)。 1）授權(quán)承包商在適當?shù)臅r間進行工作。 2）監(jiān)控承包商成本、進度計劃和技術(shù)績效。 3）檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。 4）變更控制，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾剩⒈ＷC所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。 5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。 6）采購審計。 7）正式驗收和合同歸檔。三、采購成本分析本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關(guān)注承包方的投標報價，而忽視了招標成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項目整體采購成本。 1、招標成本首先要考慮發(fā)出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。然后，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標者，該成本將達到合同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批準等事項。這個總成本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時，這部分成本將大幅增加。因此，對于一般行業(yè)來說，競標的總成本可能占到合同價的10%到50%。無論招標方處于何種行業(yè)，降低招標成本都是一種責任。 2、建設(shè)成本建設(shè)成本是投標報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點。一般包括如下幾個方面：前期準備、正式建設(shè)費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險、相關(guān)手冊、對員工和管理者的培訓等。 3、所有權(quán)損耗成本所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會持續(xù)多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設(shè)備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。采購安全和保密采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當對方是機構(gòu)中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。妥善安置相關(guān)文件和計算機內(nèi)的材料，不用時（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。

以上就是關(guān)于采購管理方案相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。