餐飲品牌設計潮流案例分析（餐飲品牌設計潮流案例分析論文）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于餐飲品牌設計潮流案例分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺專注餐飲品牌設計、策劃，為各大餐飲品牌提供一站式服務，服務客戶遍布全國，咨詢相關業(yè)務請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、未來已來！餐飲進化的3大變量7個小趨勢！

• 2、求一篇關于麥當勞企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析,內容印度金色的拱門

• 4、探秘外婆家的子品牌布局戰(zhàn)略-餐飲設計

一、未來已來！餐飲進化的3大變量7個小趨勢！

從1949年到2049年，中國將會走完第一個百年。

對于百年餐飲業(yè)來說，以30年一個分段來做宏觀分析：1949-1979這30年主要是解決 饑餓 問題，而1979-2009這30年解決 溫飽問題 ；

2009年經(jīng)濟開始提速，餐飲也變化快了，2009-2019的這10年重點在解決 好吃 的問題。所以，西貝、海底撈、喜家德等一批企業(yè)跑出來了。

而未來將取決于接下來的30年，取決于我們每一個人。人們都站在一個至關重要的 歷史 節(jié)點上，一系列重大變化將挑戰(zhàn)每一個人的認知。

站在未來看今天，2019年正好是一個 歷史 的轉折節(jié)點。未來30年要解決什么問題呢？ 吃好 ！好吃是基礎，更重要的是與誰吃？怎么吃？哪里吃？...

吃好有很多競爭維度去平衡和把握，我把餐飲的進化變量分為 慢變量和快變量 。所謂慢變量就是五到十年的影響要素，慢變量是一到三年的影響要素。

那么， 慢變量就是產(chǎn)品力、組織力、品牌力 ，而 快變量就是小趨勢、小變化、小洞察。 當然，還有 超級變量：組織力和供應鏈。

在慢變量中，產(chǎn)品力和品牌力經(jīng)常有人講，而決定連鎖餐飲企業(yè)走得久的是 組織力 。

今年我采訪了十幾位創(chuàng)始人，包括西貝的賈總還有外婆家的吳總，每一家都在強調這個點： 最終決定餐飲企業(yè)的價值是人，要成就人。

靠單純的管理，可能在過去二三十年是可以的。 未來要用合伙制、賽馬制等等各種共同成長與分享的模式才行得通。

01

極致性價比

經(jīng)濟形勢下滑，消費者更加理性，選擇性價比，但不是簡單的便宜。 極致性價比的本質是向上趨優(yōu)，向下好省。

以前餐廳的環(huán)境參差不齊，但這幾年環(huán)境都升級了，又在同一起跑線上。 場景上注重設計的品牌調性，更多回歸到產(chǎn)品這一塊。

極致性價比的三種消費場景：

1、好品質不貴有面子

比如喜茶，年輕消費者為什么去排隊？首先真材實料好品質，價格基本款十多塊錢一杯不貴，創(chuàng)意 時尚 潮流的調性有面子，怎么不受追捧？

2、滿足高頻剛需

比如薩利亞意餐，產(chǎn)品豐富，幾十塊錢一份的披薩，一家人吃得非常舒服人均才三四元；還有大家樂的簡餐，滿足的都是 家庭小聚或個人飽腹的高頻剛需場景 。

3、花少錢吃多樣

代表品牌就是 小女當家和黑白電視 ，將多種現(xiàn)炒菜品或地方特色小吃組合起來，給你豐富多樣的選擇， 讓消費者同樣的客單價可以吃到多種食物 。

02

明檔現(xiàn)做，一店多檔

餐飲業(yè)的本質是產(chǎn)品服務業(yè)，綜合體驗PK中產(chǎn)品力最為關鍵， 一是好吃，二是呈現(xiàn)（讓顧客感知）。

你怎么讓消費者感知到產(chǎn)品好？你要呈現(xiàn)給他， 明檔現(xiàn)做是最好的形式，3年前我說透明廚房是餐廳的標配。

明檔現(xiàn)做的1.0版已經(jīng)基本實現(xiàn)，但現(xiàn)在又開始細分功能出現(xiàn)一店多檔2.0模式！

第一個案例是春節(jié)后受邀參加西貝開工會，呼市的西貝門店一進門五個明檔左右排開，包括蒸檔、涼菜檔、專門的大骨牛肉的檔口...，西貝稱之為 在廚房里面的餐廳 。

第二個是木屋燒烤，去年開始升級了新版本的門店。

將傳統(tǒng)的燒烤， 在多個工作站進行明檔烤制，還實行了“餐+飲”。 包括獨立的 呵呵茶的茶飲吧臺，旁邊還有精釀啤酒吧、還穿插有小的現(xiàn)烤吧。

已不是傳統(tǒng)的一個廚房一字排開， 明檔現(xiàn)做+一店多檔 的2.0的模式將會成為新常態(tài)。

03

社區(qū)店：就近觸達消費者

購物中心數(shù)量的急增以及租金成本的居高不下，其客流效應大幅下降，餐飲品牌開始逃離購物中心。

購物中心的紅利已基本結束，未來進購物中心更多的是品牌效應，而不是盈利，盈利要靠店小量多 便利 的社區(qū)店模型。

購物中心的門店裝修得高大上，但是消費者要坐一兩個小時車，算算時間成本，你只能做有限的生意。

未來，離消費者越近，就越有發(fā)言權，品牌才越有價值，線上用手機占領消費者時間，線下開社區(qū)小店武裝神經(jīng)末梢。

社區(qū)店用便利性就近觸達消費者 ，但并不一定直接下沉要到住宅區(qū)，可以先在小區(qū)與辦公室交叉的商圈。

第一個案例是星巴克也開進社區(qū)店了，第二個就是周麻婆（全國近300家直營店），正餐簡餐化還是現(xiàn)炒，客單價35元，福州80多家社區(qū)店，做到樓下總有家周麻婆。

03

全渠道+全時段

三高一低時代，怎么樣把我們的成本重構來做價值轉移。我認為一定要全渠道、全時段經(jīng)營。

未來，當我們定義一個餐飲企業(yè)，已經(jīng)不能單純地局限在線下實體店還是線上外賣，堂食+外帶+外賣+電商+零售+快閃的全渠道將成為標配！

比如樂凱撒目前已開通了電商渠道和4種實體店： 購物中心店、LAB概念店、外賣店、快閃店 ，而瑞幸咖啡的布局從一開始就是如此。

比如大家樂，將場景休閑化、產(chǎn)品簡餐化、實行全時段經(jīng)營，不同時段提供不同的產(chǎn)品來匹配消費需求，已經(jīng)成為香港股市表現(xiàn)最好的餐飲上市公司。

而如滬上阿姨用五谷現(xiàn)煮茶，以及眾多茶飲如奈雪的副牌梨山，都用一套產(chǎn)品進行全時段經(jīng)營。

所以不同業(yè)態(tài)的全時段經(jīng)營不一樣，比如海底撈24小時經(jīng)營，因為成本壓力的考量。

05

小程序構建私有流量池

外賣經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，現(xiàn)在外賣平臺提高分成，餐廳怎么去應對？

平臺有流量，流量成本只會越來越貴，餐廳要從平臺來引流，用小程序來沉淀，構建自己的私有流量池 。

一個案例是喜茶，從去年開始增加了喜茶GO的門店，開在寫字樓大堂以及交通樞紐，只有外帶和外賣，用喜茶GO小程序來線上點單，已經(jīng)有四個億的規(guī)模。

另一個是樂凱撒，搭建40人的IT團隊開發(fā)小程序，已經(jīng)把電商思維融入到小程序里面。

常規(guī)掃碼點單后就進入支付頁面，而樂凱撒點完優(yōu)惠套餐之后，下面有一個超值加購，類似電商的關聯(lián)推銷，來增加客單價；

商品選完后，你是會員選擇積分或優(yōu)惠來支付，再選擇是外帶還是外賣，最后減去優(yōu)惠后去支付，整個流程完全把電商的邏輯融入到餐飲中。

樂凱撒小程序上線后，客單價提升了5元，小程序點單占比超過6成，這樣才能夠實現(xiàn)利潤和增長，不然單純做外賣肯定沒錢掙。

06

外賣貴過堂食

基于補貼和流量的外賣紅利期已經(jīng)結束，下半場比拼的是品質、體驗、配送，消費者享受了便利的配送上門服務，理應支付比堂食貴的價格，這是商業(yè)邏輯。

我們去美國等地考察，比薩吃外送是比堂食要貴的；還有中國的麥當勞，外送服務一貫都要加收9元，遵從商業(yè)規(guī)律而不屈就互聯(lián)網(wǎng)法則。

還有兩個積極 探索 的案例，一個是 吉刻聯(lián)盟，將外賣+共享廚房+ 美食 廣場進行融合的新物種，在上海布局60個據(jù)點 。

一個是 ?？吐槔睜C新食集，將微信的零售+餐飲+刷臉支付結合的智慧餐廳，給人耳目一新。

從今年開始平臺、品牌商、消費者都會外賣漲價這個點。

07

零售化和零食化

餐飲與新零售進入整合蜜月期，零售紛紛進軍餐飲，而各類傳統(tǒng)餐飲品牌試水新零售。

餐飲新零售的方式是零售化和零食化，一方面重構成本結構，一方面最大限度利用用戶與品牌價值 ，已經(jīng)有部分品牌取得非常不錯的成績。

比如鑫蛙王子鹵牛蛙，零售化和全渠道升級，除自有門店外，進入盒馬、京東、永輝等各種零售渠道，甚至微商以及B端餐廳供應。

恬泰館，誕生于盒馬鮮生的咖喱米飯，一年開了70家店，平均日流水6000，坪效排名第一，全國4大KA品牌，成長非?？?。

最后送大家一句話： 未來已來，只有不好的企業(yè)沒有不好的行業(yè)！你所有的恐懼和不安都源于看不清趨勢...

新物種新模式還有很多玩法，希望我們可以和大家更多的思想交流。

后附：行知研習社群有社員在現(xiàn)場做了一份總結筆記，我認為非常簡單明了，分享給大家收藏學習！

- END -

分享 | 羅華山

來源 | 餐飲O2O

整編 | 小貝

二、關于餐飲空間設計的，急用啊~~?。。?！

清晰和鮮艷的色彩，光線明亮，簡潔，醒目的標志標準化和統(tǒng)一深刻的印象，很容易識別。熱誠促進消費增加食欲。這種顏色也使得消費者的用餐速度更快，而且不會呆很久，改善交通。材料耐磨，易清潔，整齊。

三、求一篇關于麥當勞企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析,內容印度金色的拱門

英文全稱： McDonald's

公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）

現(xiàn)在廣告語： I'm lovin' it!

成立于： 1954年

總部位于： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）

重要人物：

雷.克洛克（Ray Kroc），創(chuàng)始人

安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執(zhí)行主席

吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO

邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO

主要產(chǎn)業(yè)： 餐館

雇員數(shù)目： 418,000人

主要產(chǎn)品： 連鎖快餐、甜點、童裝等

收入： 1.5億美元 (2006年)

官方網(wǎng)站： http://www.mcdonalds.com

[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介

MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。

麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指責對公眾健康產(chǎn)生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養(yǎng)，很多人抨擊其為“垃圾食品”。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。

[編輯本段]公司概況

以色列的“麥當勞”店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)。在世界各地的麥當勞按照當?shù)厝说目谖哆M行適當?shù)恼{整。另外，麥當勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。

大多數(shù)麥當勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。

得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言后兩個站點會并在一起。

（有消息稱，由于美國北達科他州的員工最低工資明顯低于俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現(xiàn)象。）

在有些地區(qū)，公路干道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無柜臺無座位的為了款待夜游駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現(xiàn)在鬧市區(qū)這種人口高密度一帶。

一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經(jīng)過精心挑選，坐落在近郊地區(qū)以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早于70年代和80年代在美國本土出現(xiàn)，而在國際上的現(xiàn)身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區(qū)直到90年代中期才陸續(xù)出現(xiàn)。

麥當勞公司每年會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產(chǎn)成立了麥當勞叔叔慈善基金。

因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

[編輯本段]麥當勞提供的食品

Spicy Beef Foldover (新產(chǎn)品)

Grilled Chicken Foldover (新產(chǎn)品)

漢堡包

單層吉士漢堡

雙層吉士漢堡

乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡

將軍漢堡

巨無霸

足八兩

麥香雞

板燒雞腿堡（原味/辣味）

硊香雞翼

麥辣雞翅

麥香魚

魚柳堡

蛋香牛堡

豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡

麻辣特級板燒雞腿堡

麥香豬柳蛋松餅

麥香豬柳松餅

煙肉蛋松餅

熱香餅

早晨全餐

珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）

鮮蔬足尊牛堡

甜香玉米杯

麥香脆雞卷

薯條

扭扭著條

麥樂雞(雞塊)

碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）

橙汁

咖啡、紅茶、熱巧克力

特級香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）

特級濃滑奶茶

奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）

新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）

脆皮甜筒

麥旋風

派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）

蔬菜色拉

（以上食品部分為地區(qū)性推廣產(chǎn)品，部分為短期促銷產(chǎn)品）

套餐類型：

超值套餐：主餐+薯條+飲料

開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具

[編輯本段]麥當勞管理之道

明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理

麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現(xiàn)麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項品質檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是后來添加上的準則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現(xiàn)了麥當勞的經(jīng)營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當勞規(guī)范化管理的重要內容。

嚴格的檢查監(jiān)督制度

為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內容。地區(qū)督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務員為顧客服務的態(tài)度和速度等。

完備的培訓體系

麥當勞非常重視員工培訓，并建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合。脫產(chǎn)培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區(qū)的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成

聯(lián)合廣告基金制度

設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。

在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當?shù)貎r值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經(jīng)營體系獨具特色之處。

以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營策略

麥當勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。

相互制約、共榮共存的合作關系

麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要有三個特點：

其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；

其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉給各特許分店；

其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。

麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發(fā)展。

[編輯本段]麥當勞在中國的發(fā)展

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展?，F(xiàn)在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區(qū)域。我們十分重視中國市場，并會在投資回報最大的基礎之上，繼續(xù)擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數(shù)超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統(tǒng)亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。

● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。

● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.

● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創(chuàng)造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。

● 南京夫子廟餐廳開張時創(chuàng)造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。

● 2003年8月，麥當勞于天津首先開展特許經(jīng)營業(yè)務。

社會職責

回饋社會是麥當勞重要的經(jīng)營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業(yè)。麥當勞社會責任的事例包括：

● 兒童教育 - 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。

● 體育運動 - 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。

環(huán)境保護

為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環(huán)境。 麥當勞環(huán)境保護的活動有：

● 社區(qū)清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區(qū)清潔活動

● 植樹活動

● 廢舊電池和報紙回收

● 遵循動物福利并并避免對森林的破壞。

● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。

● 10%的廢品將通過當?shù)氐奶幚韽S制成動物飼料和其他副產(chǎn)品。

● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統(tǒng)、包裝以及其他的餐廳設備。

人員承諾

麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。

除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質、服務、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營哲學。我們的員工均致力于實現(xiàn)麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。

[編輯本段]對麥當勞的批評

麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，并借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作“奴隸”般使喚，應該改名為“麥當奴。在臺灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新臺幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!

出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養(yǎng)、及導致食用者癡肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。

制造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及采用較薄的包裝材料，但在世界其他地區(qū)，這個問題從來都沒有得到當?shù)氐墓芾韺又匾暋?

農業(yè)生產(chǎn)及工業(yè)處理食品過程中破壞環(huán)境

針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發(fā)出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業(yè)律師，官司進行了兩年半，最后雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。

亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經(jīng)營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創(chuàng)者以麥當勞叔叔的形象作出任何表演。

又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為“麥克中國”（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最后判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸占全部以“Mc”作開頭標語的使用權。

2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關于麥當勞的紀錄片。片名“Super Size Me”（直譯：給我最大號；臺灣譯為“麥胖報告”，香港譯為“不瘦降之謎”)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。

麥當勞后來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發(fā)生在此片于影展發(fā)表之后，在戲院正式上映之前。

該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業(yè)霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞采取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據(jù)快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。

一個人口不到一億，誕生過世界上最好的“菲傭”的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身后，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什么來打敗麥當勞呢？市場機會在哪里呢？

為什么是麥當勞

麥當勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛(wèi)生和方便”。

“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，中國的快餐企業(yè)那家能夠和麥當勞比肩。

首先我們看永和(永和豆?jié){和永和大王雖然不是一家企業(yè)，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆?jié){和包子等產(chǎn)品，首先就是產(chǎn)品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產(chǎn)品，沒有價值感。但是由于他們進入中國時中國民眾對于國外企業(yè)和產(chǎn)品的盲目崇拜，以及遠遠高于大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網(wǎng)絡互動的時代，消費基本都是受廣告和環(huán)境影響，麥當勞的“時尚和衛(wèi)生”卻是得到社會普遍認可的。

而永和模式也已經(jīng)取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當?shù)木嚯x。首先就是產(chǎn)品的選擇，這些產(chǎn)品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產(chǎn)品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞的案例已經(jīng)足夠深刻了：一個產(chǎn)品“跳不出碗帶不出店”，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創(chuàng)業(yè)初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規(guī)范化管理，很難在激烈競爭中取得優(yōu)勢。

2000年前后，因為看到中國餐飲市場巨大的商業(yè)機會，中國出現(xiàn)了大批傍“麥當勞肯德基”企業(yè)。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂雞”等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口“5塊錢倆”的“炸雞腿”，悲哀之于我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規(guī)范化、產(chǎn)品質量的標準化、以及強大的資本優(yōu)勢擴張的能力。

誰能挑戰(zhàn)麥當勞？

那哪些企業(yè)有希望挑戰(zhàn)麥當勞呢？

首先就是產(chǎn)品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經(jīng)做的比較規(guī)范的“好倫哥”。中西結合的產(chǎn)品優(yōu)勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰(zhàn)的基礎。

可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優(yōu)勢，而且由于自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手占位，占用時間和就餐坐位給企業(yè)翻臺帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產(chǎn)品的花樣眾多，利潤率低等原因，產(chǎn)品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋里裝著的派發(fā)或者打印的優(yōu)惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業(yè)記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鐘，好倫哥還是很有希望挑戰(zhàn)麥當勞的。

中國第一家麥當勞餐廳

位于繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。于一九九零年十月八日開業(yè)。

四、探秘外婆家的子品牌布局戰(zhàn)略-餐飲設計

外婆家作為一家老牌杭幫菜快時尚餐飲品牌廣受社會歡迎。其眾多的子品牌也以其各自特點不斷進入大眾視野?！巴馄偶摇钡膭?chuàng)始人吳國平自6歲開始住在外婆家，童年的美好回憶難以忘卻，外婆做的美食更使令他懷念。于是他策劃的第一家飯店起名為“外婆家家鄉(xiāng)面館”。

在飯店剛開張的時候，客單價就不高“我把客單價定在28塊錢，麻辣豆腐2塊，啤酒2塊，青菜2塊，拌面也是2塊?！睘榱宋浇と藖沓燥?，就做了廣告活動“凡塑料公司職工，來外婆家吃飯就送一碗片兒川?！睗u漸地生意好了起來。吳國平總結開始創(chuàng)業(yè)做餐飲的“成功之道”：給顧客驚喜。驚喜來自三個方面：好吃的食物、優(yōu)雅的環(huán)境、低廉的價格。這對應今天已經(jīng)處于快時尚的領導品牌的外婆家來說仍然是這樣。現(xiàn)在外婆家?guī)Ыo客戶的“驚喜”是物超所值，超出顧客預期。包括優(yōu)質的出品，餐廳空間的設計以及親民的價格。

2008年全國各地的購物商場逐漸興起，餐飲也在陸續(xù)進商場，外婆家借勢走向全國。這一年對于外婆家來說，是個轉折點，這一年，它進入了杭州大廈，開啟了外婆家的商業(yè)體模式。

吳國平曾經(jīng)這樣描述過在購物中心做餐飲的優(yōu)勢：“綜合體內人流量大，購物消費能力強，年輕人多，停車方便，就算在門口排隊等號，也有夠大夠好的空間，客戶體驗哪里是路邊店可以相比的？”

對于外婆家來說得益于標準化的配送系統(tǒng)和原材料及食品加工服務供應端的集采價格優(yōu)勢，客單價并不高，高坪效是來自于高翻臺率，這一點在社區(qū)是做不到的，靠著中餐和晚餐的翻臺，商業(yè)綜合體才是合適的選擇。區(qū)位優(yōu)勢也是社區(qū)店不能比的，方便的交通和停車場更是多數(shù)消費者首要考慮的外出就餐因素。

20年里外婆家以杭州為大本營陸續(xù)在60多個城市開了160多家分店。從2016年開始，隨著餐飲業(yè)對平效要求更高，400平方左右的第三代外婆家應運而生。

高端餐飲可以做到個性化，但簡餐和中端餐飲，是會向標準化發(fā)展的。作為最早建立配送中心的餐飲品牌之一，外婆家一直在向供應鏈標準化、環(huán)境標準化、服務標準化、出品標準化等全方位去發(fā)展。

從2007年起，吳國平洞察到餐飲市場會逐漸向個性化和細分化發(fā)展，外婆家旗下策劃設計了近20個子品牌

第一類是自建品牌。有打造單品的“爐魚”“你別走”（蝦）“蟹小寶”“豬爸。以烹飪方式細分的“動手吧”“鍋小二”“蒸年青”“鍋殿”，還有針對地域特色的“杭兒風““宴西湖”“指福門”等。

第二類是引進品牌。有哺哺拉面，日料買手店“擷”（包括Katsu敏炸物店、久志惠烤串炸串店、大島屋日本火鍋、網(wǎng)紅店哺哺4個日本品牌）。

“不是沒有走過彎路，而是在成功光環(huán)的籠罩下，這些細枝末節(jié)再難被人看見?！闭w方向把控準確的背后，是無數(shù)次的校準與試錯。

關于為何不集中精力打造外婆家，而去策劃設計如此繁多的子品牌，其實是存在諸多因素的。除去國八條等客觀原因，首先外婆家已經(jīng)有足夠的影響力和門店數(shù)量，外婆家自己的也在進行產(chǎn)品和環(huán)境的迭代更新，但是一個品牌的“定位”是不容易變的，包括產(chǎn)品的定位，客群的定位，價格的定位，這些都是環(huán)環(huán)相扣，相互關聯(lián)。品牌在培養(yǎng)客戶群的時候，客戶群也在塑造著品牌 ，久而久之就被市場匹配定位了，要調整品牌定位也絕非單方面的行為。相反，以新的副牌的形式去做新的產(chǎn)品 ，給客戶帶來新的體驗，同時又有外婆家的餐廳和供應體系作為背后的支撐，可以提高新品牌的抗風險能力。

“外婆家這種模式，是農耕時代的產(chǎn)物，靠手工，靠賣勞動，又沒有改變工藝化的東西。所以當戰(zhàn)線收回來之后，我一下子改不了，只好在去年做了一個新的品牌——杭兒風。我覺得杭兒風真正是杭州風格的一個菜系，希望通過它，再去改外婆家?！眳菄秸菍ζ放朴兄逦恼J識才在不同的副牌間設計打造外婆家的家譜式品牌矩陣。

餐飲界具有標準化優(yōu)勢的“單品”風潮也在催化外婆家打造單品副牌，開拓新的市場。2013年，外婆家旗下第一家爐魚在杭州誕生。爐魚品牌也是外婆家最成功的副牌。產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理孫琦說：“已有的人才團隊和中央廚房體系為爐魚餐廳的籌備提供了支持，爐魚餐廳19種口味的調料，都是由外婆家在杭州的中央廚房統(tǒng)一加工，并運往全國各地的門店。開業(yè)前三個月，孫琦在杭州外婆家各個門店做測試，把研發(fā)完成的烤魚新品給客人免費品嘗并收集意見，這是普通初創(chuàng)品牌難以具備的平臺?！?/p>

“外婆家做大眾市場，打造家的概念，不能太個性，否則脫離本質。副牌是對外婆家的補充，更個性，受眾面更窄?！眳菄秸f。

既要發(fā)揮外婆家的品牌效應，又要提高品牌調性進入更高級的商業(yè)綜合體，2010年，第一家金牌外婆家上海IFC店誕生。針對中高端商務人群，分布在高端辦公區(qū)，正是要同傳統(tǒng)外婆家的低價大眾消費群體形成差異，擴大消費群。以“金牌”加品牌名的餐飲品牌至今仍然被一些餐企效仿。

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