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產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析方法）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-14 04:33:38 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 149

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本文目錄:

1、競爭法則的五種競爭力來具體分析,這五種競爭力包括?
2、簡述波特教授的五種競爭力
3、簡述波特“五力”競爭模型？
4、論述五種基本競爭力的理論

一、競爭法則的五種競爭力來具體分析,這五種競爭力包括?

決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時(shí),必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析,如圖所示,這五種競爭力包括:新加入者的威脅、客戶的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價(jià)能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力,它們會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本、與必要的投資,也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力,就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),并塑造對(duì)企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

二、簡述波特教授的五種競爭力

邁克爾·波特教授在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認(rèn)為決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時(shí)，必須深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。這五大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

企業(yè)的市場環(huán)境就是空前激烈競爭。如何在競爭中求發(fā)展，是每個(gè)企業(yè)都在思考的課題。根據(jù)邁克爾·波特教授的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)的利潤將取決于：同行業(yè)之間的競爭，行業(yè)與替代行業(yè)的競爭，供應(yīng)方與客戶的討價(jià)還價(jià)以及潛在競爭者共同作用的結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，波特教授提出了三種正確的競爭戰(zhàn)略：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、集中化戰(zhàn)略。

三、簡述波特“五力”競爭模型？

五力分析模型；五力分別是供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。波特認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自在同一行業(yè)的公司間的競爭。

競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對(duì)決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的；總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

擴(kuò)展資料；

波特“五力”競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具，該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的；

1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；

2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對(duì)手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時(shí)，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。

參考資料；百度百科--波特五力模型

四、論述五種基本競爭力的理論

五種基本競爭的理論是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在《競爭力如何塑造戰(zhàn)略》這篇論文中提出了衡量一個(gè)產(chǎn)業(yè)平均獲利能力的著名模型：五種競爭力構(gòu)架。在該模型中，波特討論了這五種競爭力如何決定一個(gè)產(chǎn)業(yè)的長期獲利能力，并描述了企業(yè)應(yīng)如何影響這五種力量，以塑造競爭優(yōu)勢。

波特的邏輯是這樣的：首先找出影響產(chǎn)業(yè)平均獲利能力的五種力量；其次，具體分析影響每股競爭力的因素；第三，再根據(jù)以上的分析，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃人員就能清楚的看到本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢；最后，企業(yè)在本行業(yè)中做出適合自己的戰(zhàn)略定位，進(jìn)而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

五種競爭理論主要是指：

一、產(chǎn)業(yè)的競爭狀況（平均獲利能力）是五種競爭力均衡作用的結(jié)果

一個(gè)產(chǎn)業(yè)的平均獲利能力受這五種競爭力量的制約：侵入的威脅，供應(yīng)商的議價(jià)能力，客戶的議價(jià)能力，替代品或服務(wù)的威脅，產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有廠商的競爭。這五種作用力共同決定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的平均獲利能力和競爭狀況。但是，在不同的產(chǎn)業(yè)之中，各個(gè)力量的影響程度是不同的?！白钅茏笥耶a(chǎn)業(yè)獲利程度的競爭作用力，也是影響戰(zhàn)略形成最重要的因素。”

二、影響五種競爭力量的因素分析

這一部分波特具體的分析了影響各股競爭力的因素。

1、侵入的威脅

侵入的威脅程度無非由兩個(gè)因素決定：產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙和潛在進(jìn)入者對(duì)于現(xiàn)有競爭者的預(yù)期的反應(yīng)。

（1）進(jìn)入的障礙

進(jìn)入的障礙主要有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢（如學(xué)習(xí)曲線和經(jīng)驗(yàn)曲線），獲得經(jīng)銷渠道（如建立新的渠道的障礙，與分銷商的關(guān)系），政府政策。

這里我想政府政策對(duì)于我國企業(yè)來說尤為重要，因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)轉(zhuǎn)型期，各項(xiàng)政策和法律的不確定性較大，而不向發(fā)達(dá)國家政策較為連續(xù)和穩(wěn)定。

（2）潛在進(jìn)入者對(duì)于現(xiàn)有競爭者的預(yù)期的反應(yīng)。

這就和博弈論聯(lián)系在一起了。而這其中，我認(rèn)為要注意的就是現(xiàn)有廠商的“承諾”。承諾是對(duì)局者所采取的某種活動(dòng)，這種行動(dòng)使其威脅成為一種令人信服的威脅。但是，這種承諾是需要成本的。一般來說，企業(yè)要將空頭威脅變?yōu)槌兄Z，必須采取具體的行動(dòng)。如過度生產(chǎn)能力的投資，以便在潛在進(jìn)入者進(jìn)入時(shí)啟動(dòng)這部分生產(chǎn)能力，以降低產(chǎn)品的價(jià)格?；蛘呔褪沁M(jìn)行反擊。如保潔就時(shí)采取這樣的戰(zhàn)略，當(dāng)潛在進(jìn)入者進(jìn)入其核心市場時(shí)，它總是采取惡性反擊，從而建立起可信的承諾。

但是，這樣的承諾除了顯性的成本（如過剩生產(chǎn)能力的投資），還有隱性的成本，就是他限制了企業(yè)的行為，企業(yè)是以自己行為的限制來限制別的競爭者的行為。

2、供應(yīng)商的議價(jià)能力

供應(yīng)商在下列情況出現(xiàn)時(shí)能夠左右競爭的實(shí)力：

（1）供應(yīng)商有少數(shù)大企業(yè)主導(dǎo)；

（2）供應(yīng)商的產(chǎn)品具有獨(dú)特星火差異性；

（3）供應(yīng)商沒有應(yīng)付替代品的壓力；

（4）供應(yīng)商能形成向后整合的壓力；

（5）產(chǎn)業(yè)本身非供應(yīng)商的主要客戶。

3、客戶的議價(jià)能力

在下列情況出現(xiàn)時(shí)能夠左右競爭的實(shí)力：

（1）客戶的采購量很大或集中采購；

（2）采購的產(chǎn)品已標(biāo)準(zhǔn)化；

（3）客戶采購的項(xiàng)目是產(chǎn)品的重要零部件，并占有很大的成本；

（4）客戶有能力向后整合。

4、替代品或服務(wù)的威脅

替代品的威脅將影響產(chǎn)業(yè)的獲利能力。如60年代日本的節(jié)油型小車對(duì)美國產(chǎn)生的影響。

5、產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有廠商的競爭

這是我們最為熟悉的情況，當(dāng)然，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，要么生產(chǎn)成本更低的產(chǎn)品，要么增加產(chǎn)品的差異性。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)的生命周期也會(huì)影響產(chǎn)品的獲利能力。

三、根據(jù)以上的分析，制定適合本企業(yè)的戰(zhàn)略定位

通過以上的分析，企業(yè)就能夠看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)應(yīng)家當(dāng)?shù)亩ㄎ?，以獲得競爭優(yōu)勢。

四、評(píng)價(jià)

波特的五種競爭力模型拓展了我們對(duì)于競爭的狹隘認(rèn)識(shí)，改變了我們對(duì)于競爭的認(rèn)識(shí)，也是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)在管理學(xué)領(lǐng)域的成功應(yīng)用，對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生了重要的影響。

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