如何優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)（如何優(yōu)化人才結(jié)構(gòu) 助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于如何優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、如何改進(jìn)人才的“供給側(cè)”

• 2、如何通過提升員工綜合素質(zhì)，優(yōu)化人力資源配置，提高勞動(dòng)效率

• 3、如何更好地發(fā)揮人的作用,穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)?

• 4、我國企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理存在不足及改進(jìn)建議

一、如何改進(jìn)人才的“供給側(cè)”

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的深入，“供給側(cè)改革”成為各界熱議的高頻詞。所謂“供給側(cè)改革”，是指從供給角度對經(jīng)濟(jì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，增加有效供給。但是，從供給側(cè)入手的結(jié)構(gòu)性改革思路絕不是“就供給談供給”，它針對的是當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域存在的“供給跟不上需求”的突出矛盾。應(yīng)該說，“供給側(cè)改革”本質(zhì)上是需求引領(lǐng)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。人才資源作為第一資源，是重要的創(chuàng)新供給要素。如何增加人才的有效供給，優(yōu)化形成支撐我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型再平衡的人才結(jié)構(gòu)，提高人才要素生產(chǎn)率，是“十三五”時(shí)期擺在我們面前的緊迫任務(wù)。

當(dāng)下我國人才供需的結(jié)構(gòu)性失衡主要表現(xiàn)為：一方面，中低端人才“產(chǎn)能過剩”，人才同質(zhì)化問題顯現(xiàn)。并且，未來在去產(chǎn)能、處置“僵尸企業(yè)”的過程中，還會(huì)有越來越多的人才分流出來；另一方面，技能型人才、高層次創(chuàng)新型科技人才以及中高級專業(yè)人才供給不足，“挖角戰(zhàn)”盛行。尤其是在高精尖產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，人才不夠用、不適用問題突出。

解決人才“供需錯(cuò)位”矛盾，推進(jìn)人才結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，需要重點(diǎn)做好“三篇文章”：

1、教育的文章

長期以來，我們的教育缺少個(gè)性，無論是小學(xué)初高中教育、高等教育還是職業(yè)教育，往往采用一個(gè)模式、一套評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這些年強(qiáng)調(diào)素質(zhì)教育，本意是要改變應(yīng)試教育下“千人一面”的困局，但結(jié)果不盡如人意，創(chuàng)新型人才和應(yīng)用型人才供給跟不上需求問題尚未得到根本性解決。當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)正處于爬坡過坎、攻堅(jiān)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，我們要在高精尖制造業(yè)創(chuàng)新中占據(jù)一席之地，需要大量的技能型、應(yīng)用型、復(fù)合型人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年底，全國技能人才總量1.57億人，其中高技能人才4137萬人，僅占26.35%。與“中國制造2025”的戰(zhàn)略目標(biāo)相比，目前我國技能型人才的教育培養(yǎng)能力還遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展的需要?！笆濉睍r(shí)期一個(gè)重要任務(wù)是，以優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，通過鞏固提高中等職業(yè)教育發(fā)展水平、擴(kuò)大高等職業(yè)教育發(fā)展、實(shí)行終身職業(yè)技能培訓(xùn)、加強(qiáng)農(nóng)民工職業(yè)技能提升、推行現(xiàn)代學(xué)徒制多舉措，加快培養(yǎng)面向服務(wù)生產(chǎn)、管理一線的高技能應(yīng)用型人才，夯實(shí)“中國制造”的人才供給。

2、人才管理改革的文章

要解決人才供需不匹配反映出的“不夠用”“不適用”“不被用”問題，除了做好教育的文章外，也離不開人才領(lǐng)域相關(guān)的體制機(jī)制改革和政策創(chuàng)新。當(dāng)前，在人才的培養(yǎng)開發(fā)、評價(jià)激勵(lì)、流動(dòng)配置等方面，均不同程度地存在政府“越俎代庖”的情況，大大降低了人才要素的有效供給。在優(yōu)化人才供給側(cè)環(huán)境機(jī)制中，要強(qiáng)調(diào)高效的制度供給和開放的市場空間，按照“政府引導(dǎo)、企業(yè)主體、市場配置”的改革思路，破除對人才流動(dòng)、人才評價(jià)、人才激勵(lì)的體制機(jī)制束縛，降低制度性交易成本。在體制機(jī)制改革上，要更加注重發(fā)揮用人單位和行業(yè)組織的主體作用，實(shí)現(xiàn)“手段與目標(biāo)的統(tǒng)一”。在政策制定上，要更加重視發(fā)揮市場機(jī)制的作用，推進(jìn)財(cái)政、科技、金融等領(lǐng)域政策創(chuàng)新，探索人才資金向人才基金的市場化轉(zhuǎn)變，支持和引導(dǎo)更多的人才投身創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

3、人力資源服務(wù)業(yè)的文章

人才供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心是降低制度性交易成本，讓市場在人才資源配置中發(fā)揮更大作用。這就對市場化人力資源服務(wù)提出了更寬的需求和更高的要求。我國的人力資源服務(wù)業(yè)從無到有、從小到大、從簡單到多元，雖取得了長足的發(fā)展，但與推進(jìn)人才供給側(cè)改革的形勢和要求相比，專業(yè)化程度不高、產(chǎn)品創(chuàng)新不足、產(chǎn)業(yè)鏈延展性不強(qiáng)、服務(wù)效果不佳等問題仍十分突出，嚴(yán)重限制了其服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的能力。著眼于打造與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源服務(wù)業(yè)，必須在產(chǎn)業(yè)鏈延伸和產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。一方面是在培訓(xùn)、招聘、人才測評、職業(yè)指導(dǎo)、人事代理、勞務(wù)派遣、高級人才尋訪等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，適應(yīng)人口結(jié)構(gòu)、就業(yè)觀念、職業(yè)期待等變化，鼓勵(lì)并加快推動(dòng)技術(shù)改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新，更好地服務(wù)于人才隊(duì)伍的壯大、人才價(jià)值的提升以及人才供需的匹配；另一方面是拓寬人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，以人力資源服務(wù)業(yè)為核心吸納其他生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。當(dāng)前隨著越來越多的人才投身于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，人力資源服務(wù)的內(nèi)涵和外延在不斷拓展。從人才的培養(yǎng)開發(fā)、評價(jià)發(fā)現(xiàn)到人才的選拔任用、流動(dòng)配置，再到人才的服務(wù)保障，人力資源服務(wù)不僅覆蓋人才的整個(gè)職業(yè)生涯，而且有向生活和其他領(lǐng)域延伸的趨勢。在可預(yù)見的未來，人力資源服務(wù)業(yè)將越來越多地與科技、金融、生活服務(wù)等協(xié)同發(fā)展，通過多個(gè)服務(wù)產(chǎn)品的組合形成跨界的綜合性服務(wù)體系，滿足人才各個(gè)價(jià)值層面的需求。

二、如何通過提升員工綜合素質(zhì)，優(yōu)化人力資源配置，提高勞動(dòng)效率

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

如何加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)

一、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，必須正確認(rèn)識(shí)企業(yè)當(dāng)前存在的突出問題

海紅未來的發(fā)展，要求我們企業(yè)對人才的需求越來越高，同樣對員工培訓(xùn)的要求也越來越高，但從目前來看，員工培訓(xùn)工作尚有很多不到位的地方。一是員工自身學(xué)習(xí)意識(shí)不強(qiáng)。由于員工知識(shí)結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu)不合理，部分員工文化水平偏低，缺乏理論水平，實(shí)際操作能力依靠多年的工作經(jīng)驗(yàn)，理論學(xué)習(xí)困難很大，同時(shí)由于觀念滯后，不善于學(xué)習(xí)，部分員工產(chǎn)生學(xué)習(xí)無用的思想，個(gè)別員工不會(huì)、不懂、也不學(xué)，甚至還不問。二是發(fā)展?jié)摿Σ蛔?。部分員工在新技術(shù)、新設(shè)備面前表現(xiàn)出明顯的不適應(yīng)，在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代知識(shí)與技能高度一體化的進(jìn)程中困難重重。三是個(gè)別部門缺乏長遠(yuǎn)眼光，培訓(xùn)工作開展不實(shí)，缺乏長期性。表現(xiàn)在只顧眼前利益，沒有長遠(yuǎn)打算，在抓員工教育方面存在學(xué)而不真、考而不實(shí)、考核不嚴(yán)的現(xiàn)象，學(xué)習(xí)培訓(xùn)時(shí)緊時(shí)松，缺乏監(jiān)管。四是培訓(xùn)師資力量短缺，培訓(xùn)能力不足，致使培訓(xùn)質(zhì)量不佳。公司缺少內(nèi)部專職培訓(xùn)師，大部分參與授課的培訓(xùn)師都是從各部門臨時(shí)委派擔(dān)任，因此專業(yè)水平參差不齊，部分培訓(xùn)師因受時(shí)間和經(jīng)歷的限制，自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和教學(xué)管理存在一定的局限性，專業(yè)技術(shù)達(dá)不到全面、精通，影響培訓(xùn)質(zhì)量。

二、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，必須建立完善的培訓(xùn)機(jī)制

培養(yǎng)優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，一個(gè)企業(yè)要有良好的培訓(xùn)機(jī)制。完善培訓(xùn)機(jī)制運(yùn)作，是提高員工素質(zhì)的重要推動(dòng)力。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，我們要建立健全企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制，以此提高員工隊(duì)伍素質(zhì)的動(dòng)力與活力。

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視，樹立長遠(yuǎn)的培訓(xùn)觀念。搞好員工培訓(xùn)工作，首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)站在企業(yè)生存發(fā)展的高度上，從思想上高度重視，充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)員工培訓(xùn)的重要意義。當(dāng)前，海紅公司正處在實(shí)施易地技改，實(shí)現(xiàn)建設(shè)較高水平的現(xiàn)代化卷煙企業(yè)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要階段。隨著企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)形勢日新月異地不斷變化，目前員工的技術(shù)技能、專業(yè)知識(shí)將不能滿足公司建設(shè)現(xiàn)代化卷煙企業(yè)的需要，廣大員工的知識(shí)必須得到不斷地更新、充實(shí)，才能真正使企業(yè)得到又好又快的長期發(fā)展。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，樹立起長遠(yuǎn)培訓(xùn)觀念，真正從認(rèn)識(shí)上統(tǒng)一，從行動(dòng)上支持，把員工培訓(xùn)作為提高企業(yè)核心競爭力的大事列入工作日程，制訂長期的培訓(xùn)目標(biāo)、計(jì)劃，建立完善的長效機(jī)制，使員工培訓(xùn)工作真正達(dá)到良好的效果，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)管理，建立激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)的競爭與發(fā)展最終是人才的競爭，堅(jiān)持“以人為本”的思想，培訓(xùn)優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對于企業(yè)來說，不重視員工的培訓(xùn)就是不重視企業(yè)的發(fā)展，對于員工個(gè)人來說，不加強(qiáng)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，就不能提高自身水平。因此，企業(yè)應(yīng)建立員工培訓(xùn)中心，實(shí)行統(tǒng)一管理。把員工的培訓(xùn)工作根據(jù)不同類型、不同層次人才特點(diǎn)，確定不同的目標(biāo)任務(wù)，做到員工培訓(xùn)有人抓、有人管，不斷完善員工的培訓(xùn)體系。制定相應(yīng)的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，采取精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的辦法，激發(fā)員工對參加培訓(xùn)，促進(jìn)個(gè)人提高的積極性。

3、加強(qiáng)培訓(xùn)管理，建立長效考核機(jī)制。定期對各類專業(yè)技術(shù)、技能人員進(jìn)行考核，以考核的成績納入他們的績效考核中，與收入直接掛勾，促使他們樹立“學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化”的理念，最大限度地調(diào)動(dòng)各類技術(shù)人員的學(xué)習(xí)積極性，以求達(dá)到提高他們的技術(shù)水平。

4、加大培訓(xùn)投入，建立約束機(jī)制。搞好員工培訓(xùn)工作，必須加大資金的投入，公司應(yīng)把員工每年的培訓(xùn)投入費(fèi)用列入預(yù)算計(jì)劃，建立和完善一套約束措施和培訓(xùn)制度，這套制度包括崗前培訓(xùn)制度、培訓(xùn)考核評價(jià)制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度等，將員工的考核、上崗、獎(jiǎng)勵(lì)等與培訓(xùn)結(jié)合起來，做到不經(jīng)培訓(xùn)不上崗、不經(jīng)培訓(xùn)不任職等，防止出現(xiàn)“閑者多訓(xùn)、忙者少訓(xùn)、優(yōu)者不訓(xùn)”的現(xiàn)象。

三、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，必須科學(xué)確定培訓(xùn)內(nèi)容

培訓(xùn)內(nèi)容是否科學(xué)合理，將直接影響到員工培訓(xùn)的質(zhì)量與效果，培訓(xùn)的內(nèi)容出現(xiàn)失誤，達(dá)不到理想的效果，就會(huì)造成時(shí)間與資金的浪費(fèi)。因此，對于員工的培訓(xùn)，要根據(jù)員工技術(shù)技能、專業(yè)知識(shí)的不同需求，著眼于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，真正培養(yǎng)出德才兼?zhèn)涞母黝惾瞬拧?/p>

1、要以提高員工綜合素質(zhì)為內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。員工的綜合素質(zhì)的高低是決定著員工能否干好工作的保證，因此在確定培訓(xùn)內(nèi)容上，應(yīng)重點(diǎn)教育培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神、吃苦耐勞精神、培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

2、對員工的培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性。員工的技術(shù)技能、專業(yè)知識(shí)有高有低，因此在確定員工培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)，要針對員工的技術(shù)技能高低，專業(yè)知識(shí)的不同，分類別、分檔次對員工進(jìn)行針對性較強(qiáng)的培訓(xùn)，以達(dá)到良好的培訓(xùn)效果，切忌出現(xiàn)一鍋燴的現(xiàn)象。

3、對員工的培訓(xùn)內(nèi)容要有前瞻性。要通過預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展需求，企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營對各類專業(yè)人才的需要，進(jìn)行超前培訓(xùn)與人才開發(fā)，重點(diǎn)培訓(xùn)一些實(shí)用的人才，為企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備，以更好地適應(yīng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、加快培養(yǎng)復(fù)合型人才步伐。隨著行業(yè)形勢的不斷變化，企業(yè)的不斷進(jìn)步，企業(yè)對人才素質(zhì)的要求已由原先的專業(yè)單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)要加快培養(yǎng)復(fù)合型人才步伐，重點(diǎn)培養(yǎng)一批一崗多用、一機(jī)多能、多才多藝的技術(shù)型復(fù)合人才，使之真正轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛟诠镜纳a(chǎn)經(jīng)營工作中大顯身手的多面手，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展形勢的需要。

四、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，必須創(chuàng)新培訓(xùn)方式

對于員工的培訓(xùn)，以往我們都是以授課為主，導(dǎo)致培訓(xùn)的效果不理想。因此，我們要改變以往單一的授課形式，借鑒先進(jìn)企業(yè)的培訓(xùn)模式，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，以現(xiàn)代化的培訓(xùn)手段對員工進(jìn)行有效培訓(xùn)，使之取得理想的效果。

1、充分利用“對標(biāo)”活動(dòng)，對員工進(jìn)行多形式培訓(xùn)。利用企業(yè)員工進(jìn)行“對標(biāo)”活動(dòng)學(xué)習(xí)的契機(jī)，讓公司各類專業(yè)技術(shù)人員多到國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)或集團(tuán)總部進(jìn)行學(xué)習(xí)，讓他們與各先進(jìn)企業(yè)及集團(tuán)總部的技術(shù)尖子進(jìn)行充分交流學(xué)習(xí)，多看、多學(xué)、多汲取各企業(yè)的各類先進(jìn)技術(shù)，增長他們的各類專業(yè)技術(shù)知識(shí)水平。

2、請各類技術(shù)專家進(jìn)行指導(dǎo)。對企業(yè)員工的各類專業(yè)技術(shù)技能存在的弱點(diǎn)、缺點(diǎn)，有針對性地請國內(nèi)各類技術(shù)專家定期對他們進(jìn)行有效地授課或在崗培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，改正他們技術(shù)上存在的缺點(diǎn)，以達(dá)到提高他們專業(yè)技術(shù)水平的目的。

3、選派各類優(yōu)秀的技術(shù)尖子進(jìn)行培訓(xùn)。有計(jì)劃地選拔一些技術(shù)尖子到國內(nèi)大中院?；驀鴥?nèi)先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，待其歸來后再把自身所學(xué)到的知識(shí)對廣大員工進(jìn)行再次傳遞，產(chǎn)生一種良性循環(huán)，以促進(jìn)員工共同提高。

4員工之間進(jìn)行互動(dòng)式交流培訓(xùn)。在設(shè)置培訓(xùn)主題后，根據(jù)員工自身特點(diǎn)，將培訓(xùn)內(nèi)容分解到相關(guān)員工，要求他們進(jìn)行各自學(xué)習(xí)，各自負(fù)責(zé)主講部分的內(nèi)容，每講完一部分內(nèi)容，廣大員工就其所講部分內(nèi)容及授課方式展開集體討論，總結(jié)長處，改進(jìn)不足，提高培訓(xùn)效果，達(dá)到共同提高的目的。

5、加強(qiáng)“傳、幫、帶”，以師帶徒。要充分利用我公司擁有一批技術(shù)骨干的專業(yè)能手，通過加強(qiáng)“傳、幫、帶”，以老帶新，以能幫庸，以會(huì)傳笨，通過帶崗者的言傳身教，使廣大員工充分獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以促進(jìn)企業(yè)專業(yè)技術(shù)素質(zhì)的整體提高。

6、開展技術(shù)比武活動(dòng)，以賽促訓(xùn)。廣泛深入地開展員工技術(shù)比武、崗位練兵活動(dòng)，做到以賽代訓(xùn)、以賽促訓(xùn)，使員工之間進(jìn)行充分技術(shù)交流，激勵(lì)員工崗位成才，引導(dǎo)員工在實(shí)踐中完善，在競爭中提高，在奮斗中充實(shí)，努力提高自身素質(zhì)。

7、開展崗位復(fù)訓(xùn)制。在崗員工在長時(shí)間從事相同的工作后，往往會(huì)漸生隋性，操作會(huì)由熟練而變成為機(jī)械、麻木，甚至將規(guī)范的操作程序簡化。因此，對于在某一崗位長時(shí)間工作的員工進(jìn)行復(fù)訓(xùn)，并對他們進(jìn)行有效考核，以達(dá)到溫故而知新。崗位復(fù)訓(xùn)應(yīng)緊密結(jié)合員工個(gè)人實(shí)際情況，按需施教，根據(jù)員工在實(shí)際工作中出現(xiàn)的問題及需要，缺什么補(bǔ)什么。

員工的培訓(xùn)是一項(xiàng)長期而艱巨的工作，要想培養(yǎng)一批德才兼?zhèn)涞娜瞬抨?duì)伍，除了加強(qiáng)員工的培訓(xùn)之外，更要培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)情趣，在員工中形成一種學(xué)習(xí)氛圍，幫助員工建立起終生學(xué)習(xí)的觀念，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”，培養(yǎng)員工自我提高的能力，通過員工素質(zhì)的提升，達(dá)到企業(yè)人才儲(chǔ)備的需求量，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的又好又快發(fā)展。最后，我相信，海紅公司通過易地技改項(xiàng)目的順利實(shí)施，加快對企業(yè)人才的培養(yǎng)步伐，企業(yè)一定能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展，成為中國煙草一顆璀璨的新星。

三、如何更好地發(fā)揮人的作用,穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)?

更好地發(fā)揮人的作用,穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的措施為：

一. 充分發(fā)揮人才作用要做好人力資源配置工作，將合適的人才安排到最適合的崗位上工作。

企業(yè)的人力資源管理的重點(diǎn)無外乎“選人、育人、用人、留人”四個(gè)方面，選人即人力資源配置是最初環(huán)節(jié)。只有做好人力資源配置，不發(fā)生“大馬拉小車”或能力與工作要求不相符的情況才能調(diào)動(dòng)各方面人才的興趣，使之產(chǎn)生好的績效。人力資源配備之所以說能發(fā)揮人才作用、提高組織績效，因其存在以下特點(diǎn)：

(一)人力資源配備是組織有效活動(dòng)的保證。

在人力資源配備中，主管人員的配備無疑是關(guān)鍵問題。主管人員是組織中對他人及其工作負(fù)責(zé)的管理人員，他們的基本任務(wù)是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內(nèi)一起工作，以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)。由此可見，主管人員在組織活動(dòng)中居于主導(dǎo)地位，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物。

(二)人力資源配備是做好領(lǐng)導(dǎo)與控制工作的關(guān)鍵。從管理系統(tǒng)論來看，人力資源配備以計(jì)劃和組織工作為前提，是計(jì)劃工作和組織工作的落實(shí)，又為領(lǐng)導(dǎo)和控制工作奠定基礎(chǔ)。一個(gè)組織，如果人力資源配備不當(dāng)或不完善，如主管人員的德才與職務(wù)要求不相符，其主管人員無法發(fā)揮出色的才能，就不可能創(chuàng)造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮；同時(shí)，下屬工作人員配備不合理，勢必會(huì)給控制工作帶來更大困難，使控制范圍擴(kuò)大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其它管理職能能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

(三)人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。組織發(fā)展的能動(dòng)因素是人，其中主管人員又起決定作用，而人力資源配備專門從事組織結(jié)構(gòu)中各種職位的充實(shí)工作，因此同組織的發(fā)展息息相關(guān)。這是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各種人員，也為將來在復(fù)雜多變的環(huán)境中從事組織活動(dòng)所需的各類人員作好準(zhǔn)備。所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。

二. 要充分發(fā)揮人才作用應(yīng)到尊重人才，只有尊重人才才能使其從內(nèi)心里產(chǎn)生為企業(yè)奉獻(xiàn)的理念。

（一）讓管理親和于人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發(fā)靈感、熱情與信任，這樣的理念在中層以上管理者中達(dá)成了共識(shí)。有位專欄作家參觀英特爾公司時(shí)，看到當(dāng)時(shí)英特爾的首席執(zhí)行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小后，很尖刻地指責(zé)葛魯夫這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說，他這樣做的理由是不想讓權(quán)力放大，給員工造成心理壓力，以便能更好地與員工進(jìn)行交流。

（二）公司管理人員從不將自己的想法強(qiáng)加于人，尊重員工不同的思維方式。100％的求同思維，常常讓創(chuàng)新之苗過早夭折。作為一個(gè)經(jīng)理或高級主管，你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會(huì)在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時(shí)你就很危險(xiǎn)了，當(dāng)你遇到困難時(shí)，你周圍的人并不能幫你，因?yàn)槟銈兊南敕ê妥龇ǘ既绯鲆晦H。

三. 要充分發(fā)揮人才的作用應(yīng)做好對人才的培訓(xùn)工作，使之能跟上知識(shí)更新的速度，以便更好的為企業(yè)服務(wù)。

公司對員工的培訓(xùn)大體上可分為職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)及非在職培訓(xùn)等三種。

(一)職前培訓(xùn)：職前培訓(xùn)指組織對新招聘員工分配工作前進(jìn)行的培訓(xùn)，又分為一般性的職前培訓(xùn)和專業(yè)性的職前培訓(xùn)。新進(jìn)廠的一般崗位員工，只做諸如安全、紀(jì)律、工廠結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等一般的培訓(xùn)，崗位所學(xué)知識(shí)由部門培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)完成；對于有特殊知識(shí)要求的——人才的培訓(xùn)，除一般性培訓(xùn)外，再為每一位員工制定專門的崗前培訓(xùn)計(jì)劃，使之全面系統(tǒng)地了解公司。

(二)在職培訓(xùn)：在職培訓(xùn)是另一種公司常采用的培訓(xùn)方式，員工在培訓(xùn)期間多帶職帶薪。這種培訓(xùn)方式按其性質(zhì)和目的的不同，又分為補(bǔ)充能力培訓(xùn)、人際關(guān)系培訓(xùn)、運(yùn)用智慧思考培訓(xùn)。其中運(yùn)用智慧思考培訓(xùn)指各公司為解決有關(guān)問題指定部分員工聚合在一起，激勵(lì)參加的員工高度運(yùn)用智慧與思考，群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)解決問題，例如TPM管理、QC、ERP項(xiàng)目小組等等。

(三)非在職培訓(xùn)：這種方式不經(jīng)常用，一般僅限于中高層領(lǐng)導(dǎo)。它是指公司的員工暫時(shí)離開現(xiàn)職、脫產(chǎn)到有關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)或?qū)W校以及別的組織參加為期較長的培訓(xùn)。

此外，公司根據(jù)培訓(xùn)需要達(dá)到的目的不同，規(guī)劃如下幾類培訓(xùn)方法：

1.理論培訓(xùn)：這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識(shí)，但還需要在深度和廣度上接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短訓(xùn)班、專題討論會(huì)等等，時(shí)間都不很長，主要是學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進(jìn)展、新研究成果，或針對一些問題在理論上進(jìn)一步探討等。

2.職務(wù)輪換：職務(wù)輪換是使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個(gè)組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。

3.提升：(1)按照員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行有計(jì)劃的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的、將來被提拔到更高一級職位上的主管人員。它是按照計(jì)劃好的途徑，使主管人員經(jīng)過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。(2)臨時(shí)提升。臨時(shí)提升是指當(dāng)某個(gè)主管人員因某些原因，假如度假、生病或因長期出差而出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，公司指定某個(gè)有培養(yǎng)前途的下級主管人員代理其職務(wù)。這樣，臨時(shí)提升就既是一種培養(yǎng)方法，同時(shí)對公司來說也是一種方便。

4.設(shè)立副職：副職的設(shè)立，是要讓受訓(xùn)者同有經(jīng)驗(yàn)的主管人員一道密切工作，后者對于受訓(xùn)人員的發(fā)展給予特別的注意。這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)，如人力資源部部長助理等。

5.研討會(huì)：研討會(huì)是指各有關(guān)人員在一起對某些問題進(jìn)行討論或決策。通過舉行研討會(huì)，公司中的一些上層主管人員與受訓(xùn)者一道討論各種重大問題，可以為他們提供一個(gè)機(jī)會(huì)，觀察和學(xué)習(xí)上級主管人員在處理各類事務(wù)時(shí)所遵循的原則和具體如何解決各類問題，取得領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。

6.最佳交流實(shí)踐：通過與管理水平超過自己的公司進(jìn)行交流實(shí)踐，提高人才的各項(xiàng)技能和工作熱情，為公司進(jìn)一步的提升儲(chǔ)備資源。公司借助與百威公司的交流機(jī)會(huì)，組成以各類人才為主的交流小組，在SOP、CPCPR、工廠單一效率、口味一致性和EHS等方面全面進(jìn)行實(shí)踐，改善了工作中的不足，取得了很好的效果。

總之，無論采取哪一種培訓(xùn)方式、何種方法，都會(huì)提升員工自我需要的滿足感，從而激發(fā)員工的工作熱情，提高績效。

四. 要充分發(fā)揮人才的作用應(yīng)設(shè)計(jì)一套合理的激勵(lì)機(jī)制。

(一)選擇合理的薪酬激勵(lì)方式。

公司對員工進(jìn)行行為塑造時(shí)，采用四種方法，即正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰、消退。強(qiáng)化的手段有連續(xù)強(qiáng)化和間歇強(qiáng)化兩種不同的時(shí)間組合模式。連續(xù)強(qiáng)化對于初期的、不穩(wěn)定的、不常出現(xiàn)的行為有很好的強(qiáng)化效果，但這種強(qiáng)化會(huì)很快導(dǎo)致滿足感，對獎(jiǎng)勵(lì)麻木，失去獎(jiǎng)勵(lì)效果。而且撤消強(qiáng)化，行為會(huì)迅速消退。相比之下，間歇激勵(lì)適用于穩(wěn)定的、經(jīng)常出現(xiàn)的行為。間歇激勵(lì)比連續(xù)激勵(lì)的效果好，能夠有效克服激勵(lì)的惰性，長久地發(fā)揮作用。所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要根據(jù)不同時(shí)期的不同情況選擇不同的激勵(lì)方式。對于企業(yè)倡導(dǎo)的行為，采用正面強(qiáng)化擴(kuò)大效果；對于企業(yè)員工規(guī)范，運(yùn)用反面強(qiáng)化加以實(shí)現(xiàn)；對于企業(yè)禁止的行為，通過懲罰給予約束；對于同企業(yè)沒有利益關(guān)系的行為使其消退，要把連續(xù)強(qiáng)化和間歇強(qiáng)化兩種手段結(jié)合起來使用。這樣，才能充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的效果。

(二)建立靈活、多樣的激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)避免激勵(lì)項(xiàng)目“固化”。

關(guān)鍵是要建立一種動(dòng)態(tài)的激勵(lì)機(jī)制，使所設(shè)計(jì)的薪酬項(xiàng)目“活”起來，盡量避免項(xiàng)目的“固化”。如，為調(diào)動(dòng)某類人員的工作積極性，企業(yè)可以采取適當(dāng)提高獎(jiǎng)金系數(shù)，結(jié)合企業(yè)效益浮動(dòng)的辦法。同時(shí)，還應(yīng)該設(shè)置更為靈活的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，前者側(cè)重調(diào)節(jié)不同類別人員的分配檔次，后者側(cè)重間歇激勵(lì)。當(dāng)員工某項(xiàng)工作或任務(wù)完成得非常出色時(shí)，企業(yè)給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)員工提供正常勞動(dòng)時(shí)，不予獎(jiǎng)勵(lì)也不予處罰；當(dāng)員工完不成工作、出現(xiàn)重大失誤或績效差時(shí)，則給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰。這樣，就能夠保持薪酬激勵(lì)的公平性，激勵(lì)效力才能更加持久。

(三)必須針對行為和事件進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)非常明確地針對行為和事件，而不應(yīng)該看“人”，只要組織需要鼓勵(lì)的行為與事件出現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該馬上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不管行為對象是誰，都應(yīng)該一視同仁。如果人為地劃分等級，有意偏袒和照顧一部分人，使之區(qū)別于其他員工，游離于規(guī)章制度之外，就會(huì)形成一個(gè)特殊群體，破壞整個(gè)薪酬系統(tǒng)的公平性，從而嚴(yán)重挫傷員工的積極性和工作熱情，最終導(dǎo)致整個(gè)薪酬系統(tǒng)的低效。

(四)薪酬分配應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果，嚴(yán)格兌現(xiàn)。如果使員工感受到薪酬與貢獻(xiàn)之間的正比關(guān)系，就會(huì)有效地激勵(lì)員工，所以，公司應(yīng)當(dāng)建立一套科學(xué)、完善的員工業(yè)績考評體系。首先，對各崗位進(jìn)行深入細(xì)致的工作分析，明確工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作條件、所需要的知識(shí)和技能，并以此為依據(jù)制定科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)；其次，進(jìn)一步規(guī)范考評程序，對考評員進(jìn)行培訓(xùn)，確?？荚u過程的公開、公平、公正；第三，引進(jìn)新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進(jìn)行全面考評，規(guī)定各種考評的權(quán)重，采用量化指標(biāo)定量評分，得出考評成績；第四，將員工業(yè)績考評結(jié)果與薪酬緊密掛鉤、嚴(yán)格兌現(xiàn)，確保激勵(lì)機(jī)制的良性循環(huán)。本公司建立的績效考核體系：（1）月度考核 將公司年度目標(biāo)進(jìn)行層層分解，直至分解到個(gè)人，根據(jù)月度完成目標(biāo)的好壞進(jìn)行激勵(lì)。（2）年度考評 一年兩次在德、能、勤、績幾個(gè)方面對人才進(jìn)行考評，運(yùn)用360度打分法全面評價(jià)每個(gè)人才的績效，對得到認(rèn)可最高的員工授予勞動(dòng)模范或現(xiàn)金稱號，并給予一定數(shù)量的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，安排旅游度假；對排名靠后的員工采取降級、領(lǐng)導(dǎo)談話的方式進(jìn)行誡勉。

(五)針對員工不同層次需求進(jìn)行激勵(lì)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴(yán)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。企業(yè)管理人員應(yīng)該根據(jù)員工不同層次的需求來設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，這樣才能有效地提高激勵(lì)的效力。如，針對生理需求，企業(yè)可以提供合理的基本工資；針對安全需求，可以建立、健全各種社會(huì)保險(xiǎn)；針對歸屬和愛的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環(huán)境和條件，也可以培育一種相互關(guān)心、相互幫助的企業(yè)文化氛圍等；針對自我實(shí)現(xiàn)的需求，可提供具有挑戰(zhàn)性的工作。

(六)薪酬激勵(lì)必須遵守效益原則。市場經(jīng)濟(jì)的競爭法則就是適者生存、優(yōu)勝劣汰。一個(gè)創(chuàng)造不了效益的企業(yè)就沒有生存下去的必要。相反，如果一個(gè)企業(yè)能夠積極開拓新市場、新領(lǐng)域，使產(chǎn)品和服務(wù)得到消費(fèi)者的認(rèn)可與滿意，就能夠不斷發(fā)展壯大，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益，支付給員工更多的薪酬，提供更豐厚的福利待遇。所以，企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向一定要向效益高、利潤大的部門和單位傾斜，向創(chuàng)造和帶來效益的人才傾斜。只有遵循效益原則，才會(huì)使薪酬激勵(lì)發(fā)揮更大的效力，走上良性發(fā)展的軌道。

第五，用企業(yè)文化來引導(dǎo)人才充分發(fā)揮自身作用。

(一)企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合。其實(shí)，企業(yè)文化是一種以人為本的管理理論，與科學(xué)管理理論相比有很大的區(qū)別?？茖W(xué)管理依靠單純的責(zé)任感和工作原則，客觀合理地處理各項(xiàng)事務(wù)，能提高工作效率，在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性等方面優(yōu)于其他組織管理體系。但同時(shí)也由于這種管理體制排斥感情因素，容易扼殺個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，很難接連不斷地產(chǎn)生新的發(fā)明創(chuàng)造。

（二）　要想充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，必須從制度上確立人才激勵(lì)機(jī)制，使人才的管理工作有章可循。優(yōu)秀企業(yè)的人才管理制度是科學(xué)、完善、實(shí)用的管理方式的體現(xiàn)。具體而言，可以從樹立典型宣傳中對員工進(jìn)行正面教育。先進(jìn)人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，為企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。企業(yè)努力營造一種良好的文化氛圍，采用各種文化活動(dòng)把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，不但對員工是潛移默化的教育，而且也能生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，使員工通過這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)深刻領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，真正達(dá)到“寓教于樂”的目的。這其實(shí)也是一種文化，它不需要用許多的道理來闡釋，就能使員工的素質(zhì)在不知不覺中得到提高，一切思維和行動(dòng)圍繞公司轉(zhuǎn)，為公司發(fā)展而努力。

四、我國企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理存在不足及改進(jìn)建議

問題1：企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)不能有效的轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力，人力資源戰(zhàn)略管理能力的缺失又使得 企業(yè)人力資源難以支撐企業(yè)核心競爭力的形成 解決： 1.企業(yè)家與經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)與思維,高層企業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培育與開發(fā)（人力資源管理 的第一責(zé)任人是CEO，企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)型）。 2.構(gòu)建具有戰(zhàn)略意義的人力資源組織體系與人力資源決策機(jī)制與程序（董事會(huì)人力資源的責(zé)任承擔(dān)與組織 設(shè)計(jì)，高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)人力資源委員會(huì)） 3.企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（人力資源愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景與目標(biāo)的策略 、行動(dòng)計(jì)劃等） 4.全面提升企業(yè)人力資源專業(yè)職能部門的人力資源戰(zhàn)略方案制定能力（人力資源管理者的戰(zhàn)略伙伴角色與 戰(zhàn)略管理能力建設(shè)） 5.戰(zhàn)略性人力資源管理責(zé)任與能力體系的構(gòu)建（目標(biāo)責(zé)任、核心人才隊(duì)伍、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化） 6.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的監(jiān)控系統(tǒng)與績效評估體系（人力資源戰(zhàn)略的制度保障） 問題2：人力資源管理的權(quán)力驅(qū)動(dòng)而非市場與客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)，人力資源管理責(zé)任能力體系的缺失導(dǎo)致人人 追逐經(jīng)營職務(wù)與權(quán)力而非經(jīng)營責(zé)任與能力，人力資源管理變革的行政驅(qū)動(dòng)（人才政績工程） 解決： 1.員工是客戶，為客戶提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，構(gòu)建分層分類的人力資源管理體制； 2.關(guān)注員工需求，強(qiáng)化與員工的溝通與知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享系統(tǒng)的建立 3.從權(quán)力利益為中心到責(zé)任能力為核心的人力資源管理體系的建立 4.人力資源專業(yè)只能部門要從權(quán)力中心走向服務(wù)中心（客戶服務(wù)導(dǎo)向與服務(wù)心態(tài)、員工服務(wù)體系的建立、 員工的權(quán)益保障與勞資關(guān)系中的人力資源部的價(jià)值立場） 5.持續(xù)提升人力資源職能部門人員的專業(yè)技能和服務(wù)能力 問題3：員工創(chuàng)業(yè)激情衰減，激勵(lì)與動(dòng)力不足，職業(yè)通道狹窄，單一的薪酬模式難以滿足不同層次、不同 類型員工的需求；長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的矛盾、當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾；考核與薪酬脫節(jié) 解決： 1.以“人才價(jià)值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的價(jià)值。 2.提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的組合和創(chuàng)新能力，通過人力資源機(jī)制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、 不同種類的員工提供個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合管理 3.為員工提供多元的價(jià)值分配形式（包括：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、期權(quán)、利潤分享、學(xué)習(xí)、信 息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等）。 4.開放多種職業(yè)通道。 5.人才的分層分類的管理與多樣化的雇傭模式及激勵(lì)模式 問題4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率與系統(tǒng)效率低下,冗員與人才短缺并存。 解決： 1.核心人才隊(duì)伍建設(shè)。要依據(jù)人才對企業(yè)的戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)以及人才的稀缺程度，區(qū)分企業(yè)核心人才，對最能 創(chuàng)造價(jià)值、決定企業(yè)核心競爭力的核心人才要進(jìn)行有效的開發(fā)與利用。 2.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)，建立動(dòng)態(tài)的人才優(yōu)化配置機(jī)制與制度。 3.建立員工勝任力模型，提高員工適崗率，實(shí)現(xiàn)人與崗位的動(dòng)態(tài)匹配。 4.建立多種職業(yè)通道，打破“官本位”、“學(xué)歷本位”、“職稱本位”，強(qiáng)化員工能力建設(shè)。 5.建立企業(yè)內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享系統(tǒng)，推進(jìn)員工行為的職業(yè)化和工作的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、模板化。 6.依據(jù)企業(yè)核心競爭力的要求，培育和開發(fā)員工的核心專長與技能，建立分層分類的培訓(xùn)體系與分層分類 的培訓(xùn)效果評估體系，將培訓(xùn)需求與培訓(xùn)效果評估的責(zé)任延伸到一線管理者以及員工身上。 7.從單一的掠奪人才到致力于人才環(huán)境的優(yōu)化。 問題5：基于系統(tǒng)效率的困惑。人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動(dòng)癥。人力資源專業(yè)職能 模塊各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)制、制度不配套。 解決： 1.基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理（四大機(jī)制、四大支柱、六大系統(tǒng)、一個(gè)核心、一個(gè)最高境 界）； 2.牽引機(jī)制，競爭淘汰機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制，評價(jià)約束機(jī)制四大機(jī)制的引入，使人才始終處于激活狀態(tài)； 3.科學(xué)化、系統(tǒng)化并具執(zhí)行力的制度設(shè)計(jì)，保證機(jī)制的作用發(fā)揮； 4.面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)流程設(shè)計(jì)，提高人才產(chǎn)品與服務(wù)的速度與效率； 5.創(chuàng)新人才管理技術(shù)，提升人力資源開發(fā)與管理的有效性及系統(tǒng)效率。 6.將人力資源與文化管理融為一體,創(chuàng)新文化管理，提高員工的自我開發(fā)管理能力 問題6：人力資源管理視野狹窄，職能封閉，難以適應(yīng)企業(yè)價(jià)值鏈競爭的需求。 解決： 1.跳出人力資源系統(tǒng)看人力資源（視野決定思路、思路決定方法、方法決定出路，從out-in到in-out ） 2.人力資源管理為內(nèi)外客戶創(chuàng)造附加價(jià)值（服務(wù)對象的延伸） 3.注意力從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)賴以生存的價(jià)值鏈上，通過人力資源活動(dòng)促使企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)效率的 提升，人力資源管理行為延伸到、作用于企業(yè)價(jià)值鏈上的供應(yīng)商和客戶，如圍繞價(jià)值鏈的人力資源培訓(xùn)開 發(fā)，把供應(yīng)商、員工和顧客組合成價(jià)值鏈團(tuán)隊(duì)，以提高企業(yè)價(jià)值鏈競爭力。 4.基于價(jià)值鏈的人才組合與配置（人才策略聯(lián)盟與合作） 5.人力資源外包與管理（人才租賃、人才代理、招聘外包、培訓(xùn)外包） 問題7：關(guān)注“選、用、育、留”，忽視“出”,人力資源系統(tǒng)滯脹 解決： 1.基于企業(yè)戰(zhàn)略需求與崗位需求，確立企業(yè)人才退出標(biāo)準(zhǔn)。 2.內(nèi)部勞動(dòng)力市場的建立。 3.強(qiáng)化理念的整合和疏導(dǎo)工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律問題的關(guān)注。 6.退出方式的多樣化（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度與主輔分流、待崗制度、輪崗制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃、 創(chuàng)業(yè)者的榮譽(yù)認(rèn)可（職權(quán)退出、榮譽(yù)認(rèn)可、待遇保留）、能力提升計(jì)劃、自由轉(zhuǎn)崗制度等） 問題8：以人力資本管理替代人力資源管理的誤區(qū)，人力資本與貨幣資本的矛盾；創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng) 理人的矛盾；企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的選拔與激勵(lì)。 解決： 1.人力資本管理與企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 2.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾處理 3.企業(yè)的分享報(bào)酬體系的建立 4.企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的選拔與激勵(lì) 5.企業(yè)的化人才短缺 問題9：全球人力資源競爭力不足，國際化人才短缺 解決： 1.全球視野的人力資源管理與國際化人才的開發(fā)與管理 2.跨國公司人力資源管理的本土化與本土企業(yè)人力資源管理的國際化 3.文化融合與跨文化管理 問題10：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，組織與流程變革沒有 觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變 解決： 1.企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要） 2.制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃： 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景 2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo) 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動(dòng)計(jì)劃 4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計(jì)劃的制定、年 度文化績效計(jì)劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估） 3.通過人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、

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