員工入股分紅激勵方案（員工股權(quán)激勵方案范本）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于員工入股分紅激勵方案的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、本人公司讓員工入股應(yīng)該注意什么問題？

• 2、骨干員工的激勵方法

• 3、員工持股方案及公司入股注意事項

• 4、如何設(shè)計股權(quán)激勵方案

一、本人公司讓員工入股應(yīng)該注意什么問題？

員工入股，系指企業(yè)提供各種有利條件，使員工取得所屬企業(yè)的股票而成為企業(yè)的股東。由于股權(quán)代表著損益的負擔，員工愿意承擔企業(yè)經(jīng)營成敗的風險，惟員工入股僅適用于股份有限公司。合伙協(xié)議應(yīng)當載明下列事項：

（一）合伙企業(yè)的名稱和主要經(jīng)營場所的地點；

（二）合伙目的和合伙經(jīng)營范圍；

（三）合伙人的姓名或者名稱、住所；

（四）合伙人的出資方式、數(shù)額和繳付期限；

（五）利潤分配、虧損分擔方式；

（六）合伙事務(wù)的執(zhí)行；

（七）入伙與退伙；

（八）爭議解決辦法；

（九）合伙企業(yè)的解散與清算；

（十）違約責任。當然作為管理者你可以加入，員工只負責入股承擔責任，但日常管理經(jīng)營權(quán)由你來掌握，遇重大決策，員工可參加決策等等。

擴展資料

年終分紅是指企業(yè)為激勵員工，提高他們的績效而實施的一種在年終(春節(jié)前)發(fā)放紅利的激勵性報酬方案。它是一種短期激勵(長期激勵是員工持股)，目的是為了提高員工的短期績效，屬于臨時性工資發(fā)放行為。

資格條件可以通過以下方法來確定：

1、直線職位。一般來說，這些職位對企業(yè)利益的影響是可以進行直接測算的。

2、通過設(shè)定薪資水平閥值來確定資格條件。任何收人超過這個閥值的員工都有資格獲得年終分紅。

3、通過工資水平等因素來確定資格條件。這是薪資閥值方法的一種改進，它規(guī)定所有在某一工資等級或其上的員工都具備獲得年終分紅的資格。

參考資料來源：百度百科-年終分紅

二、骨干員工的激勵方法

骨干員工的“激勵”密碼

小王和小汪在某公司工作有15年了。公司成立以來，兩人是第一批被楊老板招聘來的員工。他們是從最普通的崗位一步一步做起來的，現(xiàn)在已經(jīng)是公司的骨干管理人員，一個是生產(chǎn)經(jīng)理，一個是營銷經(jīng)理。從當初公司布置生產(chǎn)流水線，到全線開車;再到公司盈利，最后到每年業(yè)績不斷增長，公司發(fā)展到300多人……可以說，他倆對公司的發(fā)展功不可沒，老板也是親歷見證，心知肚明。每逢同行及供應(yīng)商在王老板面前提及他們時，老板更是感到自豪，甚至控制不了自己，嘴巴笑得像個彌勒佛。

然而，前不久，就在楊老板坐在沙發(fā)椅上沉浸在獲得骨干人才的喜悅中時，生產(chǎn)部王經(jīng)理正式以書面形式向他申請辭職。這突如其來的“閃辭”，對楊老板來說猶如晴天霹靂。當時，他確實是感到有點“丈二和尚摸不著頭腦”：小王工資不低呀，每月有固定工資5000元，另加獎金提成，年底還給他一個“大紅包”，每年總收入比同行不算最好的，至少也得算中等偏上的待遇啊，為什么還要離職呢?考慮到公司這些誘人“籌碼”，他決定讓王經(jīng)理回去考慮清楚以后再做決定。沒過一周，王經(jīng)理見老板還沒有批準他離職，便向老板請了一個月的病假。楊老板認為他可能是長時間在店鋪工作，想找個機會放松休息一下，也是正常，就同意他休假?？梢粋€月的時間很快過去了，卻不見他來上班。楊老板此時才覺得有些不對勁，便打電話給他，可小王的電話一直是無人接聽。老板讓副總給他打電話，也是無人接聽。無獨有偶。過了一個月后，營銷部的汪經(jīng)理也和他一樣申請離職了。

是什么原因讓公司骨干員工和老板玩“失聯(lián)”、炒老板魷魚呢?職工離職原因太多，即便身為公司老板，如果不能以“打破砂鍋問到底”的精神去詳盡調(diào)查，恐怕也無法知悉真情，面對骨干員工“閃辭”只會感到茫然、尷尬和困惑，然后自己說服自己“是他不珍惜，我沒有錯”“走了他一個，還有后來人”，趕緊去忙著找新人或者提升他們的副手來頂一陣子。但是，骨干員工突然流失，給公司帶來的經(jīng)營上的損失已然造成，全體員工人心思動，需要楊老板做很多工作才能彌補回來。這時候，楊老板才明白，骨干員工真的 “走”不起。

“上醫(yī)治未病”。作為公司老板或管理者，是否想過如何規(guī)避此類現(xiàn)象的發(fā)生，以減少骨干人才及下屬的流失?面對越來越激烈的人才競爭，到底如何激勵骨干員工呢?

大門永遠打開

安徽某國有轉(zhuǎn)制的民營企業(yè)，有一條非常重要的人力資源政策，就是為過去離職后重新回到企業(yè)懷抱的中基層管理人員盡快尋找“存在感”。

首先，公司為其召開一個由人力資源主管與即將任職的部門主管和員工參加的返廠人員“離職歡迎會”;其次，公司安排離職人員談?wù)勛约弘x職的感受，并將本公司的人力資源政策(比如薪資、福利、休假及企業(yè)文化等)與剛剛離開的公司進行比較，讓其重新感受到回到“家”的溫馨;再次，企業(yè)老板親自與離職員工促膝攀談，并幫助員工解決最需要解決的困難，讓員工感受到企業(yè)沒有嫌棄他;最后，讓離職返回員工寫一篇“再入職感想”，并發(fā)表在公司的內(nèi)部刊物上，讓現(xiàn)有員工吸取離職人的經(jīng)驗教訓，珍惜目前的工作。當然，離職員工的福利及其他待遇不變，按照沒離職員工對待。

隆力奇留人也有一套。每年年終，人力資源部都要安排兩個重要工作：一是為那些曾經(jīng)在隆力奇工作過的員工精心設(shè)計一張賀卡，按時寄送;二是派專車接送，邀請那些已經(jīng)另謀他職但曾擔任隆力奇高管職務(wù)的員工回公司，企業(yè)創(chuàng)始人會親自陪同他們到處參觀并交流意見。

讓員工參與分紅

針對公司里一些骨干管理人員或比較優(yōu)秀的老員工，企業(yè)可以采用入股的方式來激勵。比如，對在公司工作滿5年以上的中層管理干部及核心骨干員工，可以在每年年終考核時要求每位員工拿出5萬元現(xiàn)金入股，到下一年年終“分紅”時，再逐步分期扣除。若員工一時拿不出5萬元，公司可考慮墊付。骨干員工入股，把利益與公司的長遠利益有機結(jié)合起來，不僅能讓公司的管理團隊、業(yè)務(wù)骨干和核心技術(shù)人員分享公司的經(jīng)營業(yè)績，而且能增強他們的主人翁意識和團隊意識，調(diào)動他們工作的積極性、主動性，提高工作效率。這樣一來，對骨干人才的流失也不用“設(shè)防”。

設(shè)立“福利基金”

很多企業(yè)老板年初承諾給骨干員工的福利待遇，到了年終兌現(xiàn)時常以“效益不佳”或“再投資項目”為借口取消，說與做兩張皮，結(jié)果老板的失信導致骨干員工集體“嘩變離職”。顯然，骨干員工“離家出走”、“反目成仇”甚至被同行輕而易舉挖了墻腳的原因就不言而喻。為杜絕類似現(xiàn)象，企業(yè)可以為骨干員工設(shè)立“福利基金”，把福利政策“寫在”員工心里，把有關(guān)好處明文“規(guī)定”下來，讓雇用雙方“簽字畫押”，并加蓋“公司大印”，讓骨干員工“吃下”老板承諾的“福利定心丸”。具體措施是：企業(yè)對工作滿5年以上的骨干員工，每個月從公司的盈利中拿出10%作為“福利基金”。其中的50%每月隨工資一起準時發(fā)放，另外50%每月公司存留，年終發(fā)放。

員工激勵個性化

月有陰晴圓缺，人有不同喜好。所以，公司對骨干員工的激勵也不能千篇一律，應(yīng)該注重激勵的人性化和個性化。

福建某公司老總曾問過這樣一個問題：對公司的骨干技術(shù)人員，我都給了不菲的薪水待遇，為什么還有員工跳槽到同樣待遇的企業(yè)呢?經(jīng)過詳細調(diào)查了解，原來該公司一個技術(shù)骨干張濤，在公司已有20年的工齡，同時也是一名資深的設(shè)計制圖師傅，凡是客戶想要的產(chǎn)品幾乎都能設(shè)計。經(jīng)過他設(shè)計出來的圖紙做成樣品后，最終沒有一個客戶不滿意的。正是因為他的這一專業(yè)特長，讓同行企業(yè)早已下決心將他“挖走”。但像他這樣的人才，公司里面并非他一個。因此，老板只是在薪資方面讓其滿意。殊不知，他對設(shè)計工作已不像剛畢業(yè)進廠時感興趣了，而是一心想嘗試做團隊管理的工作。他曾經(jīng)幾次試著和老板溝通此事，但老板每次都以“做好你的本職工作，再說現(xiàn)在廠長的工資也不比你高啊”這些話答復他?？梢?，老板的激勵是“搭錯車”和非他所需。從此，張濤便伺機尋找“做官”的機會，因此，跳槽之事并非偶然。這個案例說明，企業(yè)激勵要因人而異，要個性化，只有真正關(guān)心體貼、尊重激勵對象，通過感情交流充分挖掘骨干員工的真正需求，才能調(diào)動員工的工作積極性，讓激勵變得更合理，讓被激勵的人更滿意，才是最有效的激勵。

實施“車房計劃”

古代有“五子登科”的故事，現(xiàn)在上班族卻有“五子需求”的現(xiàn)實剛需。所謂的“五子需求”，也就是房子、車子、票子、妻子和孩子。這五子應(yīng)該是大家生活要面對的幾個基本挑戰(zhàn)。很多人解決了后面的“兩子”，卻有更多的人解決不了前面的“三子”，特別是排在第一、第二位置的房子和車子。誠然，解決好房子和車子的問題，對于普通的“上班一族”來說可不容易。現(xiàn)實生活中，無數(shù)的“打工仔”就是在這個問題上“身心疲憊”。

從馬斯洛的需要層次理論可知：人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度。每一個人不同的時期有不同的需要，不同的人在同一時期需要也不相同。所以，公司應(yīng)該想法提供和解決員工未來的最終希望即“房子和車子”。如果這兩個問題給員工幫助解決了，在滿足了員工“終極需要”的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標。因此，筆者建議業(yè)績運作良好、有實力的企業(yè)，可以實施“車房計劃”，以解決員工的一生之憂。

實施“車房計劃”，必須滿足的條件是：一是公司有一定規(guī)模且運作狀況良好;二是員工在公司服務(wù)10年以上、20年以下，而且長期表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出;三是在公司擔任中層或以上崗位的管理干部、技術(shù)骨干或銷售精英;四是忠誠度高且凡事以顧大局及公司利益為重;五是置房和買車分期實施，分批兌現(xiàn)。

實施“車房計劃”，具體操作方法是：一是工齡滿20年或20年以上的員工置房，公司給付首付，按揭部分先由員工自理，待員工在公司服務(wù)到一定年限后退還;公司統(tǒng)一給買車。二是在公司工齡滿10年以上、15年以下的員工，公司統(tǒng)一給買車;員工置房，公司先墊付50%，另50%由員工先自理，待員工在公司服務(wù)到一定年限后退還。

不同的企業(yè)，由于經(jīng)營水平、規(guī)模、資本運轉(zhuǎn)狀況、管理方法不同，所以在激勵機制上，還要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、骨干人員實際心理需求的差異、個人的希望及未來發(fā)展來調(diào)整激勵措施。否則，任何沒有讓員工從“心”里認可的激勵都是徒勞，甚至會成為員工離你而去的“導火索”。

三、員工持股方案及公司入股注意事項

新股東公司入股注意事項

一、首先應(yīng)該確定新加入的股東是準備用現(xiàn)金，還是實物或技術(shù)入股。除現(xiàn)金外，實物或技術(shù)應(yīng)通過評估先確定價值。

二、如果新加入者投入的是現(xiàn)金，可采取 增加原公司的注冊資本 和 原股東轉(zhuǎn)讓其部分投資 而保持原注冊資本不變兩種參股方式。

1 入股之前先搞清公司到底有多少家當，也就是凈資產(chǎn)有多少，有條件的話，請會計師事務(wù)所審計一下比較放心，當然如果公司比較小，也就無所謂。

2 入股方式要搞明白，是新增注冊資本，還是股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

3 新增注冊資本的話，要辦好驗資手續(xù)，修改章程，然后再到工商局辦理變更登記手續(xù)。

4 如果是股權(quán)轉(zhuǎn)讓的話，要修改章程，然后再到工商局辦理變更登記手續(xù)。

三、由原公司的全體股東形成決議，同意不同意接受新股東加入及采用哪種方式，并簽訂股權(quán)變更協(xié)議、入股協(xié)議（包括股權(quán)比例、分紅方案等）。

四、如果是采用增加公司注冊資本的方式，應(yīng)該先將公司的資產(chǎn)進行評估，然后將公司評估后的資產(chǎn)和新投入的資金相加的總資產(chǎn)作為新的注冊資本，按照新投入資金與評估后公司資產(chǎn)的比例確定新加入股東的股份比例。

五、如果采用新股東受讓原股東投資的方式，應(yīng)由原股東協(xié)商誰愿意出讓手中的投資？原股東即可以出讓部分投資減少投資比例，也可以出讓全部投資退出股東會。這些都應(yīng)該由原股東之間進行協(xié)商。

六、如果原股東同意新股東用實物（儀器、設(shè)備等）或技術(shù)入股，也應(yīng)先進行評估后再按照規(guī)定操作。

七、登記流程：首先要到當?shù)毓ど绦姓?wù)大廳領(lǐng)取相關(guān)表格然后拿著已有公司的營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證、還有現(xiàn)在法人的身份證、還有股東決議、以及變更登記表還有個人的一切證明，估計還要出資證明等。

公司法有關(guān)條款如下:

第三十三條：股東按照出資比例分取紅利。公司新增資本時，股東可以優(yōu)先認繳出資。

第三十四條：股東在公司登記后，不得抽回出資。

第三十五條：股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部出資或者部分出資。 股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓其出資時，必須經(jīng)全體股東過半數(shù)同意；不同意轉(zhuǎn)讓的股東應(yīng)當購買該轉(zhuǎn)讓的出資，如果不購買該轉(zhuǎn)讓的出資，視為同意轉(zhuǎn)讓。 經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的出資，在同等條件下，其他股東對該出資有優(yōu)先購買權(quán)。

第三十六條：股東依法轉(zhuǎn)讓其出資后，由公司將受讓人的姓名或者名稱、住所以及受讓的出資額記載于股東名冊。

第二十四條：股東可以用貨幣出資，也可以用實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)作價出資。對作為出資的實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)或者土地使用權(quán)，必須進行評估作價，核實財產(chǎn)，不得高估或者低估作價。土地使用權(quán)的評估作價，依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定辦理。 以工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)作價出資的金額不得超過有限責任公司注冊資本的百分之二十，國家對采用高新技術(shù)成果有特別規(guī)定的除外。

第二十五條：股東應(yīng)當足額繳納公司章程中規(guī)定的各自所認繳的出資額。股東以貨幣出資的，應(yīng)當將貨幣出資足額存入準備設(shè)立的有限責任公司在銀行開設(shè)的臨時帳戶；以實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)或者土地使用權(quán)出資的，應(yīng)當依法辦理其財產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移手續(xù)。股東不按照前款規(guī)定繳納所認繳的出資，應(yīng)當向已足額繳納出資的股東承擔違約責任。

第二十六條：股東全部繳納出資后，必須經(jīng)法定的驗資機構(gòu)驗資并出具證明。

談現(xiàn)在企業(yè)員工持股計劃案例

什么是員工持股計劃

員工持股計劃是一種由員工持有本企業(yè)股權(quán)或股票的股份制形式。50年代，美國經(jīng)濟學家路易斯·凱爾索認為，生產(chǎn)要素只有資本與勞動兩種。現(xiàn)代市場經(jīng)濟和 科技 進步使資本投入對產(chǎn)出的貢獻越來越大，少數(shù)擁有資本的人卻能獲得大量財富，這勢必造成資本的急劇集中和貧富差別的迅速擴大而導致嚴重的分配不公，成為影響 社會 穩(wěn)定和生產(chǎn)力發(fā)展的隱患。凱爾索為此提議，建立一種使產(chǎn)權(quán)分散化，讓員工都能獲取生產(chǎn)性資源，實現(xiàn)勞動收入和資本收人促進經(jīng)濟增長和 社會 穩(wěn)定的制度。員工持股計劃就是實現(xiàn)這一目標的一種方案。

近40年來，美國實施員工持股計劃獲得了巨大成功。到1998年，全美實施員工持股的企業(yè)有14000多家，包括90％以上的上市公司和排名世界500強的大企業(yè)，有3000多萬員工持股，資產(chǎn)總值超過4000億美元。據(jù)美國的一項專題調(diào)查證明，實行員工持股的企業(yè)與未實行員工持股的同類企業(yè)相比，勞動生產(chǎn)率高出30％左右，利潤大約高出50％，員工收入高出25-60％。目前，員工持股已經(jīng)成為一種國際趨勢。90年代末，英國約有1750家公司、200萬員工參加了政府批準的員工持股計劃。法國工業(yè)部門企業(yè)員工持股率超過50％；金融業(yè)中有的企業(yè)已達90％以上。德國把實施員工持股作為吸引員工參與管理，保留人才，促進企業(yè)發(fā)展的一項基本制度。日本絕大多數(shù)的上市公司實行了員工持股。就是在新加坡、泰國、西班牙、等發(fā)展中國家，員工持股也十分流行。

員工持股計劃的種類

綜觀員工持股計劃的種類，形式多樣，內(nèi)容繁雜，各具特色。按照員工持股的目的，主要可分為福利型、風險型和集資型。

--福利型的員工持股。有多種形式，目的是為企業(yè)員工謀取福利，吸引和保留人才，增加企業(yè)的凝聚力。是將員工的貢獻與擁有的股份相掛鉤，逐步增加員工股票積累；并把員工持股與退休計劃結(jié)合起來，為員工的未來積累多種收入來源。而諸如將實行員工持股與 社會 養(yǎng)老計劃結(jié)合起來，員工每月拿出一部分工資購買企業(yè)一定比例的股權(quán)；向員工(主要是退休雇員)和高級管理人員提供低價股票、實行股票期權(quán)、進行企業(yè)與員工利潤分享等方式，也屬于福利型的員工持股。

--風險型的員工持股。其直接目的是提高企業(yè)的效率，特別是提高企業(yè)的資本效率。它與福利型員工持股的區(qū)別在于，企業(yè)實施風險型員工持股時，只有企業(yè)效率增長，員工才能得到收益。

--集資型的員工持股。目的在于使企業(yè)能集中得到生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)、項目投資所需要的資金，它要求企業(yè)員工一次性出資數(shù)額較大，員工和企業(yè)所承擔的風險相對也較大。

比較各種類型的員工持股，各有特點和利弊，主要體現(xiàn)在：

--福利型、風險型和集資型的員工持股比較。三者都有激勵員工的作用，不同之處在于：福利型的員工持股，側(cè)重于把員工持股同養(yǎng)老和 社會 保險結(jié)合起來，為員工增加收益，從而解除員工退休后的后顧之憂，起到激勵員工長期為企業(yè)盡心盡力工作的作用。不足之處是易使員工產(chǎn)生福利收益固定化的思想，不利于發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。

風險型的員工持股，主要通過員工出資購買或以降薪換取企業(yè)股份，并規(guī)定較長期限內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)來建立風險共擔、利益共享的機制。但風險過大，時間過長，可能使員工對預期的收益目標失去信心。

集資型的員工持股，初衷是企業(yè)通過員工出資來緩解資金不足的矛盾，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合。它在那些經(jīng)營缺乏資金，一時又難以通過貸款解決的中小企業(yè)采用較多，實施前要充分考慮風險性和員工的承受力。

--幾種福利型的員工持股比較。具體方式較多，也有提高效率的結(jié)果，但目的指向性有所不同。

員工持股計劃與員工退休計劃結(jié)合，員工持有的股票由企業(yè)以半價的優(yōu)惠提供，根據(jù)個人對企業(yè)的貢獻和公司經(jīng)濟效益的增長而逐年遞增。與其他福利計劃不同的是，它在一定期限內(nèi)不能兌現(xiàn)，也不保證向員工提供某種固定的收益或福利計劃，而是將員工的收益同其對公司的股票投資、與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系。因而有利于促使員工長期勤奮工作，但員工所能獲得福利的不確定因素較多。

其他的福利型持股，如把員工持股與 社會 養(yǎng)老計劃結(jié)合起來，目的是讓員工能在退休后得到一筆可觀的收入頤養(yǎng)天年，從而解除員工的后顧之憂。它只有依靠大家長期努力工作來促進企業(yè)發(fā)展，才能將來真正獲得實惠。又如實行利潤分享，將公司的部分凈利潤分配給持股的員工，有利于促進員工提高工作效率，降低經(jīng)營成本，為公司和自己創(chuàng)造更多的財富。至于企業(yè)對高級技術(shù)和管理人員實行期權(quán)期股，被雇員稱為“金手銬”，有利于公司留住人才，促使雇員長期為公司服務(wù)。但它有礙于人才在全 社會 范圍內(nèi)的合理配置。

員工持股計劃的管理體制：

1、由獨立于企業(yè)外的托管機構(gòu)進行管理

如建立員工股份所有權(quán)托管機構(gòu)，專門負責持有和管理企業(yè)員工的股份。該機構(gòu)是一個獨立于公司外的法人實體。在通常情況下，托管機構(gòu)為每個員工建立帳戶，并將從公司取得的股份記人員工的帳戶上。當員工離開公司時，由托管機構(gòu)負責把股票兌換成現(xiàn)金。

因持股托管機構(gòu)是個獨立經(jīng)營并承擔相應(yīng)的法律責任的企業(yè)，由它管理員工持有的股票，與向員工發(fā)行股票的公司沒有利益關(guān)系，管理和運作比較規(guī)范。

2、由銀行等金融機構(gòu)進行管理

當員工以個人形式認購時，可由公司在3年內(nèi)從他每月工資中逐步扣除，作為分期交付的股票認購金額(不得超過本人1年所交 社會 保險費的50％)。當員工以集體形式認購時，由銀行等金融機構(gòu)對員工所持有的企業(yè)股票帳戶和股票進行統(tǒng)一管理。員工每人設(shè)有一個賬戶。

因銀行是一個獨立經(jīng)營并承擔法律責任的企業(yè)，并有一整套嚴格、完善的管理制度，有利于規(guī)范管理，防范風險，促進公司發(fā)展。

3、由企業(yè)全體股東推選設(shè)立的內(nèi)部機構(gòu)進行管理

如設(shè)有全體業(yè)主與員工參加的股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理委員會和 社會 委員會等機構(gòu)進行員工持股管理和監(jiān)督。企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、項目投資乃至股票管理和分配等重大問題，都由全體大會討論決定，具體由監(jiān)事會實施，管理理事會分管監(jiān)督， 社會 委員會負責維護員工股票管理和分配的權(quán)益問題。

這種管理體制雖然員工參與度較高，股票管理和分配的透明度也較高，但缺乏統(tǒng)一的法律依據(jù)和制度保障，運作和管理不夠規(guī)范。

4、由企業(yè)內(nèi)部非持股人員組成的機構(gòu)進行管理

由不參加該持股計劃的非執(zhí)行董事組成的員工持股管理委員會進行員工持股管理。管委會制有一系列管理制度和操作程序，并接受全體持股員工的監(jiān)督。根據(jù)公司年度經(jīng)營狀況，員工所持股份的分配和分紅，轉(zhuǎn)讓和兌現(xiàn)，均由管委會操作。管委會成員的收入與管理成效及公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系。

由于員工持股管理委員會成員不參加持股，股票或股權(quán)的收益與自己沒有直接的經(jīng)濟利益關(guān)系，在一定程度上體現(xiàn)了公正性，但這種自我管理體制，也需要在運作和管理上加以規(guī)范和完善。

實施員工持股計劃的目的

（1）讓員工分擔公司的風險；

（2）讓員工分享公司的成功；

（3）獎勵為公司持續(xù)貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng)造更多的價值；

（4）不斷地吸納人才，留住人才，合理使用人才，提升企業(yè)核心競爭力。

員工持股計劃與股票期權(quán)

員工持股計劃是目前通行于國外企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)制度，它是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，委托專門機構(gòu)（一般為員工持股會）集中管理運作，并參與持股分紅的一種新型企業(yè)內(nèi)部股權(quán)形式。

股票期權(quán)是指企業(yè)的所有者在企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當數(shù)量企業(yè)股份的一種長期獎勵方式。

不難看出，員工持股計劃是普惠制的，它所面向的是企業(yè)全體員工；而股票期權(quán)所激勵的只是企業(yè)的少數(shù)高層經(jīng)營者。

對我們企業(yè)來講，就面臨一個現(xiàn)實的選擇，讓誰持股？是激勵少數(shù)人，還是激勵多數(shù)人？當少數(shù)人的積極性被調(diào)動起來后，多數(shù)人的積極性從何而來？未持股的多數(shù)人是否愿為持股的少數(shù)人的股份升值或分紅而努力付出？兩個階層之間是否會因持股而引發(fā)新的利益沖突？

實際上，在成功企業(yè)員工持股計劃是一個內(nèi)涵和外延都很廣的范疇，員工持股計劃既包括普惠制的股票購買計劃（ESOP），也包括面向高層經(jīng)營者的股票認股權(quán)（ESSP），及受限股、獎勵股和隨意股等。不同的員工持股形式針對不同的對象予以不同的激勵。

實證調(diào)查表明：員工持股計劃的價值與持股員工的比例和員工持股所占的比例是成正比的。這一調(diào)查結(jié)果有助于我們企業(yè)在這方面作出正確的決策。

股票期權(quán)操作基本模式

例：某主要經(jīng)營者認購6萬元的期股，4萬元實股，計劃用4年的時間轉(zhuǎn)為實股，每年須轉(zhuǎn)實股1.5萬元。

根據(jù)企業(yè)每年度的經(jīng)營業(yè)績，其每股收益的不同，期股受讓方在行使期股購買過程中遭遇也各不同。而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績在很大程度上取決于經(jīng)營者的經(jīng)營努力。

（1）假設(shè)每股收益為15%

則該經(jīng)營者年終分紅為實股分紅得4 15%=0.6（萬元），期股分紅得6 15%=0.9（萬元），期股分紅0.9萬元再加上實股分紅的0.6萬元交足是1.5萬元。剛好完成當年的期股購買計劃。

至此，經(jīng)營者的實股為4.6萬元。已認購期股0.9萬元，尚有4.5萬元期股待認購。 （說明：這里經(jīng)營者的實股為4.6萬元，是根據(jù)期股制度管理辦法中“實股紅利和現(xiàn)金購買期股部分應(yīng)視作實股”的規(guī)定定義的，此時從工商產(chǎn)權(quán)關(guān)系來看，此經(jīng)營者仍僅具有4萬的實股，但其用0.6萬實股紅利購買的部分在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)被視作實股，而相應(yīng)享有實股紅利，包括在期間發(fā)生離崗等行為，應(yīng)體現(xiàn)其實股的權(quán)利。）

（2）假設(shè)每股收益為25%

則該經(jīng)營者年終分紅為：實股分紅得4 25%=1（萬元），期股分紅得6 25%=1.5（萬元）。期股分紅正好全部用于購買期股，實股分紅為投資收入，可得現(xiàn)金分紅。

至此，經(jīng)營者的實股為4萬元。已認購期股1.5萬元，尚有4.5萬元期股待認購。

（3）假設(shè)每股收益為30%

則該經(jīng)營者年終分紅為：實股分紅得4 30%=1.2（萬元），期股分紅得6 30%=1.8（萬元）。期股分紅1.8萬元須全部用于購買期股，實股分紅為投資收入，可得現(xiàn)金分紅。

至此，經(jīng)營者的實股為4萬元。已認購期股1.5萬元，尚有4.5萬元期股待認購（其中有0.3萬的期股分紅作為預付款延期購買后期期股）。

（4）假設(shè)每股收益為5%

則該經(jīng)營者年終分紅為：實股分紅得4 5%=0.2（萬元），期股分紅得6 5%=0.3（萬元）。期股分紅加上實股分紅還不夠購買期股的1.5萬元，須自己拿出1萬元現(xiàn)金補足。

至此，經(jīng)營者的實股為5萬元。已認購期股1.5萬元，尚有4.5萬元期股待認購。

另外，假設(shè)經(jīng)營者在期股償付期內(nèi)由于各種原因離職，其享有的期股權(quán)利按照操作細則和期股制度管理辦法加以規(guī)范，舉例如下：

假設(shè)上述某期股受讓方在期股授予計劃的第二年，按照合約每年購買期股份額，截至目前，其實股總額為4.6萬元（包括0.6萬元的實股紅利和現(xiàn)金購買期股所致），尚待認購期股總額為4.5萬元，已認購期股1.5萬元。

A、假設(shè)該經(jīng)營者由于正常意愿調(diào)離崗位，則公司應(yīng)按照其享有4.6萬實股與其辦理退股手續(xù)。

B、假設(shè)該經(jīng)營者未經(jīng)公司許可擅自離崗或者有其他違約行為，公司有權(quán)追回其自期股授予首期所產(chǎn)生的分紅和現(xiàn)金投入購買期股部分0.6萬元。

C、假設(shè)該經(jīng)營者自然死亡，根據(jù)協(xié)議，其所擁有的股份或者可以由繼承人繼承，或者立即辦理退股手續(xù)。如果由繼承人繼承，應(yīng)對其期股行權(quán)計劃作調(diào)整，規(guī)定必須在兩年內(nèi)，即第二和第三年就必須行使購買完畢，每年需購買期股2.25萬元。若選擇當即辦理退股手續(xù)，以當期實股數(shù)額4.6萬元辦理退股。

D、假設(shè)該經(jīng)營者此時退休，若選擇當期辦理退股手續(xù)，則應(yīng)當期實股數(shù)額辦理，若選擇繼續(xù)持有，可按原期股行權(quán)計劃繼續(xù)享有期股權(quán)利。

員工持股計劃激勵什么

設(shè)計和實施員工持股計劃目的是給員工的累計貢獻以回報，更重要的在于激勵員工為企業(yè)作出更大的貢獻。但是，這種激勵絕不是以持股換積極性，花錢是買不到積極性的，何況持股一旦成立是收不回來的，那么我們?nèi)绾螌Υ止啥植凰歼M取的員工？

員工持股計劃必須有嚴格和規(guī)范的績效考核制度。只有通過績效考核制度加以甄別，企業(yè)才能搞清誰為企業(yè)作出過多大的貢獻，誰還能繼續(xù)為企業(yè)作出持續(xù)的貢獻，并在這一前提下，給予持股激勵。否則，只能按照諸如工齡、年齡、職務(wù)、學歷、職稱等因素為員工配股，員工持股成了一鍋新的大鍋飯，成了沒有任何激勵價值的福利。

員工持股計劃必須有配套的約束機制。員工持股計劃中的激勵，是約束中的激勵，是基于責任的激勵，必須在確定持股對象、持股額、持股權(quán)力、持股責任等方面設(shè)置控制點，通過“金色的夢”和“金飯碗”來吸引和激勵優(yōu)秀的人才，通過“金手銬”來留住人才。歸納起來講，員工持股計劃所生成的機制是讓員工關(guān)注公司的持續(xù)發(fā)展，關(guān)注自身業(yè)績和能力的不斷提高，使員工以業(yè)績換持股，以自己的誠實勞動致富。有制約地使員工持股成為一種投資行為，而不是投機行為。

員工持股計劃必須有足夠的傾斜力度。員工持股計劃并不意味著全體員工平均持有股份，強調(diào)員工持股的比例和比重并不意味著平均持股。相反，員工持股必須拉開差距，否則又會走到內(nèi)部職工股的老路。員工持股的激勵力度之所以大于其他報酬形式，一是其回報的長期性，二是其回報的不確定性，三是其有足夠大的傾斜力度。問題的關(guān)鍵是應(yīng)該組合地使用多種員工持股形式，拉開持股差距，即堅定不移地向那些為公司創(chuàng)造價值的部門和員工傾斜，向公司的核心層、中堅層和骨干層傾斜。此外員工持股一定要有預留機制，以保持對新員工和老員工不斷創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的牽引和激勵。

案例分析(某民營企業(yè))

XXXX員工持股計劃方案

　 　一、員工持股計劃宗旨和目的

XXXX公司（以下簡稱“XX公司”）創(chuàng)建于2002年6月18日，主要經(jīng)營XXXX等業(yè)務(wù)。經(jīng)過3年的艱苦奮斗，公司已度過創(chuàng)業(yè)期，注冊資本從最初的XXXX萬元增加到目前的XXX萬元，年營業(yè)額超過XXXX萬元人民幣。出于公司二次創(chuàng)業(yè)的需要，也為更好地調(diào)動公司員工的積極性，決定實施職工期股計劃。

公司的中長期戰(zhàn)略目標，充分利用XXX公司的優(yōu)良品牌，大力提升公司的技術(shù)水平，使XXX成為行業(yè)內(nèi)占絕對優(yōu)勢的最大規(guī)模的專業(yè)團休，爭取在XXXX年以前達到公司上市的目標。

主要基于以下目的：

1、 通過員工持股計劃建立產(chǎn)權(quán)清晰 、機制靈活 、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) ；

2、 建立長期的激勵與約束機制，吸引和凝聚一批高素質(zhì)的、高層次 的、高效率的，非急功近利的事業(yè)型員工投身XX事業(yè) 。不僅僅將目光集中在短期財務(wù)指標上，而更多關(guān)注公司的中、長期持續(xù)發(fā)展 ，并保持員工個人與所有股東及公司在長遠利益上的一致性 ，與公司共同增值、共同成長 。

二、員工持股計劃實施方針

為實現(xiàn)上述目標，根據(jù)成功企業(yè)員工持股計劃的經(jīng)驗，結(jié)合我們公司的自身情況，員工持股計劃依據(jù)以下方針進行：

1、公司大股東方（出讓方）同公司員工（受讓方）商定的在一定的期艱內(nèi)（X年內(nèi)）員工按某個既定價格購買一定數(shù)量的XXX公司股份并相應(yīng)享有其權(quán)利和履行相應(yīng)的義務(wù)；

2、員工可以以期股紅利、實股紅利以及現(xiàn)金方式每年購買由《員工持股轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》規(guī)定的期股數(shù)量；

3、各股東同股同權(quán)，利益同享，風險同擔；

4、受讓方從協(xié)議書生效時起，即對其受讓的期股擁有表決權(quán)和收益權(quán)，但無所有權(quán)；

5、此次期股授予對象限在XXX公司內(nèi)部。

三、公司股權(quán)處置

1、XXX公司現(xiàn)有注冊資本XXX萬元，折算成股票為XXX萬股。目前公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：

股東　股票數(shù)量（萬股）　比例（%）

自然人A　6060

自然人B　4040

2、在不考慮公司外部股權(quán)變動的情況下，期股計劃完成后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：

股東　股票數(shù)量（萬股）　比例（%）

A4242

B2828

職工持股 24　 24

留存股票　66

3、在公司總股份30%的員工股權(quán)比例中拿出20%即6萬股用作留存股票，作為公司將來每年業(yè)績評定后有資格獲得期股分配的員工授予期股的股票來源，留存帳戶不足時可再通過增資擴股的方式增加。

四、職工股權(quán)結(jié)構(gòu)

1、根據(jù)職工在企業(yè)中的崗位分工和工作績效，職工股分為兩個層次，即核心層（部門經(jīng)理和高級技術(shù)人員）、中層（部門副經(jīng)理和中級技術(shù)人員）。

2、XXX公司作為民營企業(yè)，總經(jīng)理和副總經(jīng)理擁有公司的所有權(quán)，因此期股計劃的關(guān)鍵對象是核心層和中層。結(jié)合XXX公司的具體情況，目前可以確定核心層為公司重要部門（業(yè)務(wù)部、技術(shù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、品保部和采購部）的經(jīng)理，而中層主要為部門副經(jīng)理、高級主管、技術(shù)人員（根據(jù)工資表，XX人為宜）。對于期股分配比例，一般來說，核心層為中層的兩倍。當然，今后可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)和經(jīng)營狀況逐步擴大持股員工的人數(shù)和持股數(shù)量。

3、員工股內(nèi)部結(jié)構(gòu)：

對象　人數(shù)　股份（萬股）　人均（萬股/人）　比例（%）

核心層　5　81.6　33.33

中層　20　160.8　66.67

總計　25　24　100

4、公司留存帳戶中的留存股份用于公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵制度期股計劃的期股來源。公司可結(jié)合每年的業(yè)績綜合評定，給予部分員工期股獎勵。

5、由于員工期股計劃的實施，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，通過留存股票（蓄水池）的方式可以保持大股東的相對穩(wěn)定股權(quán)比例，又能滿足員工期股計劃實施的靈活性要求。

五、操作細則

1、XXX公司聘請具有評估資格的專業(yè)資產(chǎn)評估公司對公司資產(chǎn)進行評估，期股的每股原始價格按照公式計算：

P=V/X

（注：P為期股原始價格，V為公司資產(chǎn)評估凈值，X為公司總的股數(shù)。）

2、期股是XXX公司的原股東（A和B）與公司員工（指核心層和中層的員工）約定在一定的期限（X年）內(nèi)按原始價格轉(zhuǎn)讓的股份。在按約定價格轉(zhuǎn)讓完畢后，期股即轉(zhuǎn)就為實股，在此之前期股所有者享有表決權(quán)和收益權(quán)，但無所有權(quán)，期股收益權(quán)不能得到現(xiàn)金分紅，其所得的紅利只能購買期股。具體運作由《員工持股管理規(guī)則》規(guī)范管理。

3、公司董事會從公司股東中產(chǎn)生，在期股運作期間，董事會由董事長、副董事長及3名董事（2人來自核心層，2個來自中層）組成。3名董事由持股員工推選產(chǎn)生。

4、董事會下設(shè)立“員工薪酬委員會”，負責管理員工薪酬發(fā)放及員工股權(quán)運作。

5、公司此次改制設(shè)立公司留存股票帳戶，作為期股獎勵的來源。在員工期股未全部轉(zhuǎn)為實股之前，統(tǒng)一由留存帳戶管理。同時留存帳戶中預留一部分股份作為員工持續(xù)性期股激勵的來源，即畜水池。

6、員工薪酬委員會的運作及主要職責：

（1）薪酬委員會由公司董事長領(lǐng)導，公司辦公室負責其日常事務(wù)；

（2）每年計提一定比例（如3%）的公積金和公益金作為薪酬委員會的運作資金，以發(fā)揮股權(quán)“畜水池”的作用；

（3）薪酬委員會負責期股的發(fā)行和各年度轉(zhuǎn)換實股的工作；負責通過公司留存帳戶回購離職員工的股權(quán)及向新股東出售公司股權(quán)等工作。

7、此次改制期股計劃實施完畢后（X年后），XXX公司將向有關(guān)工商管理部門申請公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更。

8、公司每年度對員工進行綜合評定（評定辦法公司另外制定），對于級別在A和S級以上的員工給予其分配公司期股的權(quán)利。具體操作可將其根據(jù)評定辦法確定的年終獎金的一定比例（30%）不以現(xiàn)金的方式兌付，而是根據(jù)公司當年的凈資產(chǎn)給　予相應(yīng)數(shù)量的期股的方式兌現(xiàn)，而期股的運作辦法參見本次期股辦法。

9、公司董事會每年定期向持股員工公布企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況（包括每股盈利）。

10、對于公司上市后，企業(yè)職工股的處置，將按證監(jiān)會的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

11、如公司在期股計劃期限內(nèi)（X年內(nèi)）上市，期股就是職工股，只不過在未完全轉(zhuǎn)化為實股之前，持股職工對其無處置權(quán)，而如果期股已經(jīng)全部兌現(xiàn)，就應(yīng)當作發(fā)起人股。

四、如何設(shè)計股權(quán)激勵方案

根據(jù)您的提問，華一中創(chuàng)在此給出以下回答：

（一）系統(tǒng)原則： 股權(quán)激勵和公司的整體戰(zhàn)略和目前的激勵體制相配合的，共同組成一個企業(yè)管理的完整系統(tǒng)，激勵體制是包括了固定工資、短期激勵（獎金）、長期激勵、福利養(yǎng)老、晉升系統(tǒng)、榮譽等各個方面。但股權(quán)激勵本身又不僅是激勵體制的一個子系統(tǒng)，而且也和公司的治理結(jié)構(gòu)和資本運作這個系統(tǒng)相互交差，如果單從全面薪酬包的角度來設(shè)計股權(quán)激勵方案將未免會比較偏頗！所以要綜合考慮股權(quán)激勵和企業(yè)管理的內(nèi)部各個模塊的系統(tǒng)關(guān)系，考慮股權(quán)激勵與薪酬、公司治理、戰(zhàn)略等的銜接。同時，股權(quán)激勵機制本身也是一個獨特的小系統(tǒng)，其本身的運作理念和機制也非常成熟完善，在設(shè)計股權(quán)激勵方案的時候，其內(nèi)部各種構(gòu)成因素之間也是互相聯(lián)系，互為因果，牽一發(fā)而動全身，構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)！

（二）平衡原則：股權(quán)激勵本身平衡之道在激勵領(lǐng)域的應(yīng)用，激勵與負激勵永遠是一對矛盾。所以股權(quán)作為激勵的核心手段，在其運作上一定要充分把握，平衡好長期和短期，競爭同盟與公司員工、戰(zhàn)略投資者，前臺部門和支持部門，老員工和新員工等各個平衡點，才能最終制定出符合企業(yè)實際的股權(quán)激勵方案。

（三）組合原則：“單一股權(quán)激勵工具很難有效”！股權(quán)激勵是一個統(tǒng)稱，具體還包括業(yè)績股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、延期支付計劃等多種激勵工具。這些激勵工具的目的、激勵作用和風險程度都有所差異的。在許多優(yōu)秀的國內(nèi)外案例中，激勵方案往往采用了兩種或兩種以上的激勵工具的組合。這種做法的優(yōu)點在于它集合了多種工具的特點，同時把股價的長期表現(xiàn)和不同財務(wù)業(yè)績指標的中期表現(xiàn)與激勵對象的個人收益相互銜接在一起，并可在一定程度上有效地調(diào)整獲取報酬的風險。

股權(quán)激勵方案設(shè)計的九大要素

（一）定目的。

無論長短上市企業(yè)仍是上市企業(yè)，都需要按照企業(yè)自身的情況和成長的需要確定激勵的目的。

目的1：提高業(yè)績

目的2：回報老員工

目的3：降低成本壓力

目的4：吸引并留住人才

目的5：股權(quán)釋“兵權(quán)”

（二）定來源。

確定服份來源也就是確定用于股權(quán)激勵的股票（股份）的來歷，而用于股權(quán)激勵的股票（股份），無非來源于原股東出讓、增發(fā)新股、公司回購股份、刊行新股時專門預留。

確定資金來源：即確定采辦激勵股份的資金來歷（無前提授予除外），一般為被激勵對象直接出資，被激勵對象以獎金、分紅抵扣、以及企業(yè)幫助。確定資金來源一般要考慮公司現(xiàn)金流狀況和被激勵者收入前提狀況。

（三）定模式。

無論長短上市企業(yè)仍是上市企業(yè)，都需要按照激勵的目標、地址行業(yè)的情況、以及企業(yè)客觀現(xiàn)實選擇一條適合自身的激勵模式（工具）。

1、業(yè)績股票

是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票的流通變現(xiàn)通常有時間和數(shù)量限制。另一種與業(yè)績股票在操作和作用上相類似的長期激勵方式是業(yè)績單位，它和業(yè)績股票的區(qū)別在于業(yè)績股票是授予股票，而業(yè)績單位是授予現(xiàn)金。

2、股票期權(quán)

是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權(quán)利。股票期權(quán)的行權(quán)也有時間和數(shù)量限制，且需激勵對象自行為行權(quán)支出現(xiàn)金。目前在我國有些上市公司中應(yīng)用的虛擬股票期權(quán)是虛擬股票和股票期權(quán)的結(jié)合，即公司授予激勵對象的是一種虛擬的股票認購權(quán)，激勵對象行權(quán)后獲得的是虛擬股票。

3、虛擬股票

是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

4、股票增值權(quán)

是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，如果公司股價上升，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或等值的公司股票。

5、限制性股票

是指事先授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標（如扭虧為盈）后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益。

6、延期支付

是指公司為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權(quán)激勵收入，股權(quán)激勵收入不在當年發(fā)放，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。

7、經(jīng)營者/員工持股

是指讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。激勵對象在股票升值時可以受益，在股票貶值時受到損失。

8、管理層/員工收購

是指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持股經(jīng)營。

9、帳面價值增值權(quán)

具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指激勵對象在期初按每股凈資產(chǎn)值實際購買一定數(shù)量的公司股份，在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售給公司。虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益，并據(jù)此向激勵對象支付現(xiàn)金。

（四）定對象。

人是被激勵的主體，合理的激勵對象的確定關(guān)乎方案設(shè)計的成敗。激勵對象主要為：

1、具有尚未開發(fā)的潛在的人力資源

2、工作過程的隱藏信息程度

3、有無專用性的人力資本積累高級管理人員，是指對公司決策、經(jīng)營、負有領(lǐng)導職責的人員，包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負責人（或其他履行上述職責的人員）、董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。經(jīng)邦三層面理論：1、核心層：中流砥柱（與企業(yè)共命運、同發(fā)展，具備犧牲精神）2、骨干層：紅花（機會主義者，他們是股權(quán)激勵的重點）3、操作層：綠葉（工作只是一份工作而已）對不同層面的人應(yīng)該不同的對待，往往很多時候骨干層是我們股權(quán)激勵計劃實施的重點對象。

《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》規(guī)定：激勵對象可包括董事、監(jiān)事、高級管理人員、核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員，不應(yīng)當包括獨立董事(備忘錄1號最新規(guī)定, 為了充分發(fā)揮監(jiān)事的監(jiān)督作用，上市公司的監(jiān)事不得成為激勵對象)。

國資委規(guī)定：國有控股公司股權(quán)激勵的對象原則上限于上市公司董事、高級管理人員以及對上市公司整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術(shù)人才和管理骨干。

（五）定額度。

無論是非上市企業(yè)還是上市企業(yè)都需要確定激勵額度。新《公司法》劃定：經(jīng)股東大會決議，公司可以收購本公司股份，并將股份獎勵給本公司職工；收購的本公司股份不得超過本公司已發(fā)行股份總額的5%；此外，《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》第十二條劃定：上市公司全數(shù)有用的股權(quán)激勵打算所涉及的標的股票總數(shù)累計不得超過公司股本總額的10%；非經(jīng)股東大會決議核準，任何一名激勵對象經(jīng)由過程全數(shù)有用的股權(quán)激勵打算獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的1%。一般一次性將用于激勵的股票授予完。

2、《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》在股權(quán)激勵計劃有效期內(nèi)，高級管理人員個人股權(quán)激勵預期收益水平，應(yīng)控制在其薪酬總水平（含預期的期權(quán)或股權(quán)收益）的30%以內(nèi)。高級管理人員薪酬總水平應(yīng)參照國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)或部門的原則規(guī)定，依據(jù)上市公司績效考核與薪酬管理辦法確定。

（六）定期限。

一個完整的股權(quán)激勵打算可以稱為一個周期，大周期一般含激勵方案的擬定、授予、期待、行權(quán)、禁售、解鎖等。小周期一般從授予起頭算起。

股權(quán)激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年。股權(quán)激勵計劃有效期滿，上市公司不得依據(jù)此計劃再授予任何股權(quán)。1.  在股權(quán)激勵計劃有效期內(nèi)，每期授予的股票期權(quán)，均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并按設(shè)定的時間表分批行權(quán)。2.   在股權(quán)激勵計劃有效期內(nèi)，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期滿，根據(jù)股權(quán)激勵計劃和業(yè)績目標完成情況確定激勵對象可解鎖（轉(zhuǎn)讓、出售）的股票數(shù)量。解鎖期不得低于3年，在解鎖期內(nèi)原則上采取勻速解鎖辦法

（七）定價格。

根據(jù)公平市場價原則，確定股權(quán)的授予價格（行權(quán)價格）上市公司股權(quán)的授予價格應(yīng)不低于下列價格較高者：1．股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；2．股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內(nèi)的公司標的股票平均收盤價。非上市公司可以行權(quán)時公司的實際凈資產(chǎn)折算。

（八）定條件。

這里所說的“定條件”，就是確定股權(quán)的獲授條件和行權(quán)條件。

獲授條件是指激勵對象獲授股權(quán)時必須達到或滿足的條件。它主要與激勵對象的業(yè)績相關(guān)，只要激勵對象的業(yè)績考核達到了要求，企業(yè)就授予其股權(quán)，反之就不授予。

行權(quán)條件即指激勵對象對已獲授的股權(quán)行權(quán)時需要達到的條件。它除了需要激勵對象的資格必須符合要求外，還要公司的主體資格必須要求。只有這兩者都合乎企業(yè)的要求了，激勵對象才可以行權(quán)，獲贈或購買公司股票，否則行權(quán)終止。

（九）定機制。

股權(quán)激勵計劃的設(shè)計實施是一個系統(tǒng)性的工程，在設(shè)計好以上要素后，還應(yīng)制定一系列相應(yīng)的管理機制，包括：激勵計劃的管理機制、計劃的調(diào)整機制、計劃的修改與終止機制等等，為股權(quán)激勵計劃的順利實施保駕護航。

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