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融合菜餐飲品牌設(shè)計(jì)（融合菜餐飲品牌設(shè)計(jì)方案）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-18 01:19:10 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 107

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于融合菜餐飲品牌設(shè)計(jì)的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

融合菜是什么菜系
綠茶用的什么牌子預(yù)制菜
餐廳的設(shè)計(jì)怎樣才可以吸引顧客？
炒菜類快餐憑啥吸引西貝等頻頻入場(chǎng)？它的精髓生意經(jīng)都在這兒了

融合菜餐飲品牌設(shè)計(jì)（融合菜餐飲品牌設(shè)計(jì)方案）

融合菜是什么菜系

融合菜不屬于任何菜系。

融合菜是一種新型菜品，它分為大融合和小融合兩種，其實(shí)融合才直接翻譯的話，就是混搭這種新型烹調(diào)方式，充滿了多元化的味道，會(huì)把多種不同菜式的烹調(diào)方式搭配在一起以達(dá)到融合的目的，小融合就是指本土菜系為主，打菜單會(huì)少量加入其他菜系的菜品。

融合菜中的大融合就是把不同餐飲文化中的特色菜品和烹飪方法融合在一起，制成自己獨(dú)有的品牌和招牌菜，這被稱為大融合，除此以外，還有主題融合菜，主題融合菜有多種不同的融合方式，最有代表性的就是把冷熱兩種菜品搭配成一種美食。

中西融合菜或成為聯(lián)結(jié)不同文化背景的紐帶

如今，相比于單純的某一種菜式而言，融合菜越來(lái)越成為諸多食客們的“心頭好”。融合烹飪其實(shí)是將來(lái)自不同國(guó)家、地區(qū)或文化的不同烹飪傳統(tǒng)元素結(jié)合在一起所創(chuàng)造出的新式菜系，而這類菜系并不是根據(jù)任何一種特定的烹飪風(fēng)格來(lái)分類的，自20世紀(jì)70年代以來(lái)，它就已經(jīng)在許多當(dāng)代餐廳菜系的創(chuàng)新中發(fā)揮了作用。

在澳大利亞，作為許多華人的聚集地，在中西餐飲文化的數(shù)十年甚至百年的交融之中，逐漸衍生出了獨(dú)屬于澳大利亞的“中西融合菜”。這一類菜式，不單單只服務(wù)于中國(guó)人的口味，更不會(huì)一味迎合澳人的胃口，反而是別有特色，飽受澳中兩國(guó)食客的歡迎。

對(duì)于這一類融合菜，澳大利亞本土大廚、華裔主廚、融合菜餐廳老板、甚至是鐵桿食客們，紛紛有話說(shuō)……

綠茶用的什么牌子預(yù)制菜

2008年，開(kāi)青年旅舍的王勤松在杭州開(kāi)了第一家店，融合全國(guó)各地菜系、高性價(jià)比讓綠茶餐廳大獲成功，次年被大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)評(píng)為“2009年度最受歡迎餐廳TOP50”，2010、2011年北京、上海、蘇州、寧波等地分店開(kāi)業(yè)，2015年進(jìn)入西南市場(chǎng)……
入場(chǎng)14年，這位“初代網(wǎng)紅”混得怎么樣？4月11日，綠茶集團(tuán)通過(guò)港交所聆訊，花旗和招銀國(guó)際為聯(lián)席保薦人，或?qū)⒂?月末或5月初正式掛牌上市——這已是它的第三次遞表。
面對(duì)綠茶集團(tuán)的不懈努力，有人說(shuō)它是“帶病上市”，有人認(rèn)為它被低估。毋庸置疑的是，在一眾或被資本加持，或正網(wǎng)紅的餐廳品牌相比，綠茶已“過(guò)氣”，不復(fù)昔日榮光。
“水能載舟，亦能覆舟”，綠茶曾經(jīng)的助力，如今成了痛點(diǎn)。
01 失效的“低價(jià)魔法”
綠茶餐廳，源于一場(chǎng)“半路出家”的買賣。
起初，王勤松夫婦在西湖邊做旅舍生意，面對(duì)南來(lái)北往客人的不同飲食習(xí)慣，夫婦二人嗅到了融合菜的商機(jī)?；蛟S因?yàn)槊嫦虻亩际恰案F游”年輕人，綠茶一開(kāi)始就將高性價(jià)比作為標(biāo)簽。據(jù)浙商證券統(tǒng)計(jì)，截至2022年Q1，綠茶的人均消費(fèi)為60.5元，在頭部中式餐廳里偏低。

凡事都有兩面性，低價(jià)讓綠茶“網(wǎng)紅”，也讓它盈利難。王勤松也曾意識(shí)到這一點(diǎn)，“我們是在用近乎于成本的低價(jià)換取客流，所以必須重視翻臺(tái)率?！痹谒磥?lái)，高性價(jià)比意味著綠茶和其他餐廳不同，必須有高翻臺(tái)率才能賺錢，“一天翻臺(tái)率4次是保本”。
所謂翻臺(tái)率，指的是餐桌重復(fù)使用率，是衡量餐廳盈利能力的一大重要指標(biāo)。據(jù)悉，綠茶2013年的平均翻臺(tái)率在6-8次。
事實(shí)上，王勤松為綠茶規(guī)劃的“低價(jià)魔法”是低價(jià)翻臺(tái)率門(mén)店數(shù)量，但疫情的到來(lái)讓這個(gè)魔法不再奏效。昔日的翻臺(tái)下限，如今卻成了綠茶難以觸及的天花板，招股書(shū)顯示，綠茶2019年至2021年的翻臺(tái)率分別為3.34次、2.62次、3.23次，一直在保本的4次之下。
低客單價(jià)、低翻臺(tái)率帶來(lái)的是營(yíng)收和門(mén)店業(yè)績(jī)的下滑。數(shù)據(jù)顯示，2019-2021年間，綠茶每間餐廳的平均同店銷售額從1481.1萬(wàn)下降為1168.6萬(wàn)。

餐飲業(yè)被疫情重創(chuàng)，大到海底撈，小到街邊夫妻店，都受到影響，綠茶當(dāng)然也不例外。與海底撈、呷哺呷哺相比，綠茶的翻臺(tái)率受疫情影響較小，2021年恢復(fù)也很快，但與眾不同的模式需要綠茶更快恢復(fù)。

九毛九集團(tuán)（太二所屬）、海底撈、呷哺呷哺這些餐飲品牌，或中高端定價(jià)，或直營(yíng)、加盟混合運(yùn)營(yíng)。與之不同的是，綠茶的模式一低價(jià)，二重運(yùn)營(yíng)，讓它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力更低。
自一開(kāi)始，或許是運(yùn)營(yíng)青旅的經(jīng)驗(yàn)讓王勤松就對(duì)門(mén)店非常重視。第一，是在門(mén)店裝修上非常有想法，中式風(fēng)格、江南風(fēng)韻這幾乎是綠茶每一家店的精髓，但每一家店又各有不同，王勤松曾說(shuō)，綠茶是50元的人均消費(fèi)，500萬(wàn)元的裝修費(fèi)用。
第二，綠茶餐廳至今仍未開(kāi)放加盟，全部直營(yíng)，走重資產(chǎn)模式。這讓它的開(kāi)店成本頗高，320萬(wàn)-370萬(wàn)的單店投資成本高于同業(yè)（撈王300萬(wàn)-350萬(wàn)），單店投資回報(bào)期（17.5個(gè)月）也高于同業(yè)（外婆家7.4個(gè)月，太二7個(gè)月）。
2019-2021年，在受疫情影響門(mén)店銷售、翻臺(tái)率下滑的同時(shí)，綠茶仍然在快速擴(kuò)張，本已不富裕的“家底”更是雪上加霜。截至2021年年末，綠茶餐廳的門(mén)店數(shù)量由2019年的163家增長(zhǎng)為236家，其中44家（18%）經(jīng)營(yíng)虧損。

2019年上半年，有企業(yè)信心百倍地喊出“門(mén)店擴(kuò)張”，疫情影響下優(yōu)勝劣汰加速，有的品牌門(mén)店收縮和地租漲幅放緩，讓他們以為自己能夠趁這個(gè)時(shí)機(jī)占領(lǐng)更多的線下入口。但第一波之后的零星爆發(fā)，讓很多人想趁此擴(kuò)張的愿望落了空。
2019年加速擴(kuò)張的海底撈，2021年懸崖勒馬進(jìn)行收縮。而綠茶卻仍打算一條道走到底，招股書(shū)顯示，繼兩年開(kāi)了73家門(mén)店后，綠茶2022年至2024年計(jì)劃每年開(kāi)設(shè)75-100家新店。
低價(jià)、翻臺(tái)率降低，導(dǎo)向的是低收入；門(mén)店擴(kuò)張，導(dǎo)向的是高成本：對(duì)綠茶來(lái)說(shuō)，必然的是盈利難。
招股書(shū)顯示，2019-2021年，綠茶營(yíng)收分別為17.36億元、15.69億元和22.93億元，凈利潤(rùn)分別為1.06億元、虧損5526.2萬(wàn)元和1.14億元，凈利潤(rùn)率分別為6.11%、-3.52%和4.97%，調(diào)整后的凈利潤(rùn)率分別為6.1%、-0.7%和6.0%，低于行業(yè)平均水平（8%-10%）。

在失效的“低價(jià)魔法”面前，綠茶還能做什么？
02 受阻的自救
繼西餐品牌“Playing”與燉菜品牌“關(guān)東造”相繼“撲街”后，綠茶餐廳成為了綠茶集團(tuán)唯一的指望。通過(guò)新品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)下沉、上市，綠茶餐廳和綠茶集團(tuán)在試圖自救，但阻力重重。
一、“爆款”變“老款”，新品不是“爆款”。
除了低價(jià)之外，王勤松做綠茶自傲的還有一點(diǎn)，好吃。曾經(jīng)夫婦倆開(kāi)的青旅，因?yàn)榭倦u、火焰蝦等菜品好吃，吸引了一些慕名而來(lái)、不住宿只為了吃飯的人，這也是他開(kāi)始做綠茶的主要契機(jī)。
綠茶的興起，源于乘上了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的紅利，它的快速擴(kuò)張開(kāi)始于2010、2011年，于2015、2016年爆紅，與互聯(lián)網(wǎng)的高速擴(kuò)張同步。
或許是這種經(jīng)歷，讓王勤松很看重網(wǎng)絡(luò)和口碑傳播：“我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，好的產(chǎn)品、好的模式、好的體驗(yàn)本身就會(huì)自傳播，做餐飲尤其是這樣，好的口味、好的體驗(yàn)，顧客就會(huì)主動(dòng)幫你做口碑傳播，這比任何外部的營(yíng)銷都管用?！?br/>曾經(jīng)的綠茶菜品是新穎的，也是好吃的，由它帶火的面包誘惑，已入選很多餐廳的菜單。但人們想嘗試的永遠(yuǎn)是更新、更好吃的東西，而不是曾經(jīng)新穎、好吃的。
從俄式廚房、半秋山等西餐廳，再到外婆家、綠茶等中餐廳，在大眾點(diǎn)評(píng)內(nèi)，“面包誘惑”
已成為數(shù)十家餐廳都在售賣的“老面孔”，同時(shí)在網(wǎng)絡(luò)上搜索“面包誘惑”，也可查到詳細(xì)的居家做法，可以說(shuō)，綠茶昔日獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的招牌已然泯然眾人。
隨著文和友、喜茶、鮑師傅等新一批的網(wǎng)紅餐飲品牌上場(chǎng)，市場(chǎng)的風(fēng)向在變，產(chǎn)品創(chuàng)意的吸睛度成了能否破壁的關(guān)鍵。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，目前餐飲消費(fèi)者中“Z世代”占比提升至39.3%，他們更愿為興趣買單，這部分消費(fèi)者將為餐飲需求端帶來(lái)新的變化。
在“圖新鮮”愈發(fā)普遍的今天，一個(gè)網(wǎng)紅品牌的生命周期在3-5年，而今年14歲的綠茶，正在與“面包誘惑”、“綠茶烤雞”等招牌菜一同進(jìn)入第四個(gè)周期，在熱銷了十余年后，這些爆款的吸引力正在減弱。
王勤松和綠茶餐廳不是沒(méi)有注意到這一問(wèn)題，他們從沒(méi)有放棄新品開(kāi)發(fā)。數(shù)據(jù)顯示，2019年至2021年三年間，綠茶餐廳推出新菜品的數(shù)量分別為120個(gè)、147個(gè)和178個(gè)，約合每年更新20%左右，平均2-3天推出一款新品。
可惜的是，消費(fèi)者的脈并不好摸，摸準(zhǔn)一次的可能有很多，摸準(zhǔn)兩次、三次的很少很少，盡管更新頻繁、品類龐雜，但綠茶并沒(méi)有新的爆款出現(xiàn)。在舊爆款吸引力減弱，新爆款沒(méi)有出現(xiàn)的情況下，王勤松想用好產(chǎn)品自然吸引消費(fèi)者的路走不通了。
二、下沉市場(chǎng)開(kāi)新店，但一線的低價(jià)不是三四線的低價(jià)。
門(mén)店是綠茶餐廳的一大利器，截至2021年，它覆蓋了所有一線城市、12個(gè)新一線城市、26個(gè)二線城市和26個(gè)三線及以下城市。
根據(jù)綠茶餐廳的規(guī)劃，此次計(jì)劃募資1.5億美元用于門(mén)店擴(kuò)張，2022年-2024年計(jì)劃每年新開(kāi)75-100家門(mén)店。這些新門(mén)店近八成將開(kāi)設(shè)在二三線及以下城市，與在一線及新一線城市以小型餐廳門(mén)店為主不同，綠茶餐廳在低線城市的布局以大型餐廳為主。

過(guò)去十幾年，綠茶已經(jīng)探索出了一套可復(fù)制的商業(yè)模型“低價(jià)+高翻臺(tái)率+精裝修門(mén)店+預(yù)制產(chǎn)品+部分特色/高頻更新菜品”，建立在一線和新一線城市的基礎(chǔ)之上。對(duì)于一線/新一線來(lái)說(shuō)，綠茶的“低價(jià)”十分具有吸引力，對(duì)于下沉市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這個(gè)“低價(jià)”還有魅力嗎？
而且下沉市場(chǎng)雖然是一片藍(lán)海，但競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈；下沉市場(chǎng)消費(fèi)需求零散，與一線、新一線的偏好也不盡相同，綠茶能否把準(zhǔn)脈也是問(wèn)題。
三、提升標(biāo)準(zhǔn)化，但預(yù)制的魅力在減弱。
在王勤松的觀念里，占領(lǐng)市場(chǎng)離不開(kāi)“標(biāo)準(zhǔn)化”。這是一條王勤松摸索多年后總結(jié)的商業(yè)理論：通過(guò)中央廚房實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，在壓縮成本的同時(shí)快速搶占市場(chǎng)。
在這個(gè)快節(jié)奏的時(shí)代，為了提高經(jīng)營(yíng)效率，越來(lái)越多的中餐連鎖品牌舉起了標(biāo)準(zhǔn)化的大旗?！?021中國(guó)餐飲業(yè)年度報(bào)告》顯示，在門(mén)店數(shù)超10家的連鎖餐飲品牌中，采用中央廚房集中配送的占比約7成。
憑借著由中央廚房統(tǒng)一制作的半成品，門(mén)店僅需簡(jiǎn)單的加工即可出餐速度快，大大降低了對(duì)廚師人員的依賴，綠茶的規(guī)模也因中央廚房的存在得以快速壯大。
環(huán)視同業(yè)，海底撈、呷哺呷哺等中餐品牌自建食材供應(yīng)體系的做法更易控制成本，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也會(huì)更強(qiáng)。2020年，綠茶建立了供應(yīng)鏈管理公司浙江綠勤，并在招股書(shū)中透露了自營(yíng)中央食品工廠的計(jì)劃。
不可置否的是，中央廚房的高效率為綠茶的發(fā)展提速，但越來(lái)越多料理包、預(yù)制菜的出現(xiàn)，讓消費(fèi)者越來(lái)越懷念中餐的鍋氣。
03 結(jié)語(yǔ)
也曾網(wǎng)紅的綠茶餐廳，缺乏新爆品、抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足等問(wèn)題相繼暴露，上市找錢是它翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。而對(duì)資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，低價(jià)與快速擴(kuò)張的老套路聽(tīng)的多了，綠茶玩轉(zhuǎn)這一套不是沒(méi)有可能，但疫情疊加中低線消費(fèi)降級(jí)，現(xiàn)在的

融合菜餐飲品牌設(shè)計(jì)（融合菜餐飲品牌設(shè)計(jì)方案）

餐廳的設(shè)計(jì)怎樣才可以吸引顧客？

在經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)務(wù)時(shí)，經(jīng)營(yíng)者可能不會(huì)專注于公司名稱或品牌。當(dāng)餐廳提供具有藝術(shù)感的美食時(shí)，一天需要監(jiān)管的主要工作是和食物有關(guān)的。但經(jīng)營(yíng)者也要注意到，無(wú)論是餐飲業(yè)務(wù)還是其他業(yè)務(wù)，如果您沒(méi)有以醒目的logo進(jìn)行品牌宣傳，您可能會(huì)錯(cuò)失大量的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，而這些營(yíng)銷機(jī)會(huì)本來(lái)可以增強(qiáng)您的業(yè)務(wù)。
重要的是要認(rèn)識(shí)到logo根本不是圖像，而是營(yíng)銷策略的基石。那么，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，有什么更好的方法來(lái)提高您的業(yè)務(wù)的知名度呢？外觀精美的品牌形象始終脫穎而出，并具有對(duì)受眾群體產(chǎn)生重大影響的能力。那么，為什么要利用這個(gè)機(jī)會(huì)將每天的觀眾轉(zhuǎn)變成客戶呢？
這就是為什么要獲得品牌設(shè)計(jì)并理解其中的各種元素的原因應(yīng)該放在優(yōu)先列表的頂部。
以下是一些基本概念，可幫助您設(shè)計(jì)一些美味的餐飲logo。
讓自己與眾不同
您如何使logo獨(dú)特并進(jìn)行設(shè)計(jì)，使其在眾多其他餐飲服務(wù)中脫穎而出？如果您想回答這個(gè)基本問(wèn)題，首先必須問(wèn)自己的專業(yè)領(lǐng)域是什么。例如，您處理燒烤特色菜，結(jié)婚蛋糕還是開(kāi)胃菜？但是，無(wú)論您要哪種食物，都需要在logo設(shè)計(jì)中明確定義，以便您的品牌可以吸引到世界各地的客戶。
色彩是關(guān)注色彩的關(guān)鍵
顏色幾乎可以直接向用戶傳達(dá)信息，不是嗎？但是，如果您使用明亮而時(shí)髦的顏色，客戶將不會(huì)感到高興或印象深刻。而且，由于誤差幅度很小，因此經(jīng)營(yíng)者也不希望顏色主題產(chǎn)生負(fù)面影響。
盡管餐飲logo中非常常見(jiàn)的是黑色和白色，但最好使用暖色調(diào)和自然色。但是，您需要避免使用霓虹燈或鮮艷的顏色主題，因?yàn)樗鼈兺鶗?huì)傳達(dá)混亂的信息。最理想的做法是選擇逼真的自然色調(diào)，類似于自然和時(shí)令食品。大地色，黃色和紅色，藍(lán)色，綠色都很好。餐廳經(jīng)營(yíng)者想要的是了解顏色的組合，這些顏色可以使人們更喜歡logo設(shè)計(jì)，而不是一種顏色和標(biāo)語(yǔ)。
例如，藍(lán)色和米色通常很適合傳達(dá)“沙灘”感覺(jué)。綠色陰影傳達(dá)有機(jī)食品，而紅色和棕色則最適合鄉(xiāng)村風(fēng)格，非常適合燒烤或牛排?？梢暬胍獙?duì)客戶的影響，您將擁有所需的一切。
投射影像
您大家可能會(huì)遇到餐飲連鎖店固有的大量符號(hào)和圖像：廚師帽，烹飪鍋或刀叉。盡管這些效果很好，但看起來(lái)可能有些過(guò)時(shí)了。這就是為什么最好不要使用通用的行業(yè)圖標(biāo)，而要尋求自己的菜式來(lái)啟發(fā)。因此，如果您是不拘一格地融合文化和風(fēng)味的前衛(wèi)美食的現(xiàn)代餐飲者，則可以使用全球通用的logo。一個(gè)簡(jiǎn)單的代表鄉(xiāng)村美食起源的旗幟或橫幅將是這種餐廳的理想選擇。

炒菜類快餐憑啥吸引西貝等頻頻入場(chǎng)？它的精髓生意經(jīng)都在這兒了

某網(wǎng)友曾分享過(guò)這樣一個(gè)經(jīng)歷：有一天她在公司附近吃午餐時(shí)發(fā)現(xiàn)，一家剛開(kāi)業(yè)2周的快餐餐廳已經(jīng)換上了別家的招牌，而它隔壁的正餐餐廳卻人潮涌動(dòng)。

上述提及的這兩家店，她都體驗(yàn)過(guò)，這家正餐餐廳堅(jiān)持大廚現(xiàn)場(chǎng)烹飪且好吃實(shí)惠，而這家快餐餐廳的出餐速度極快、性價(jià)比也很高，她疑惑的是：這個(gè)快餐餐廳為何這么快就倒下了？

正餐和快餐本屬于不同的賽道，按理說(shuō)不會(huì)形成強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，為啥廝殺的如此慘烈？

后來(lái)，筷玩思維(www.kwthink.cn)注意到這位網(wǎng)友在描述正餐時(shí)用了“實(shí)惠”這個(gè)詞，描述快餐時(shí)用了“性價(jià)比高”這個(gè)詞，一切似乎有了答案。

我們仔細(xì)想想，正餐和快餐最大的區(qū)別是什么？其實(shí)是客單價(jià)。

但如果一個(gè)正餐餐廳的客單價(jià)與一個(gè)快餐餐廳的客單價(jià)相差不大，而且正餐餐廳的上菜速度可以接受、體驗(yàn)更好，顧客會(huì)選擇哪個(gè)餐廳？答案顯而易見(jiàn)。

比如最近剛剛獲得西貝入股的中式快餐品牌“小女當(dāng)家”人均消費(fèi)僅30元，目前已經(jīng)在深圳這個(gè)一線城市開(kāi)了10多家門(mén)店。小女當(dāng)家采用的是明檔現(xiàn)炒稱重的方式，主打食材品質(zhì)，俘獲了一眾白領(lǐng)消費(fèi)者的心，常常下班之后還有長(zhǎng)長(zhǎng)的等餐隊(duì)伍。

又例如從福州走出去的餐飲品牌“醉得意”，主打川、湘、閩、魯?shù)雀鞔蟛讼档娜诤喜?，客單價(jià)在20-30元之間，只經(jīng)營(yíng)午餐和晚餐兩個(gè)時(shí)間段，在4年時(shí)間里開(kāi)了大約500家直營(yíng)店，覆蓋北京上海等30多個(gè)城市，排隊(duì)等位是常態(tài)。

筷玩思維認(rèn)為，在料理包、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品橫行的時(shí)代，高性價(jià)比的正餐模式恰恰解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)，但從單次交易來(lái)看，這種模式的利潤(rùn)空間被壓得極小，餐企的供應(yīng)鏈管理、人員管理都非易事兒，餐企要想靠這種模式存活甚至做大做強(qiáng)，勢(shì)必要突破這些阻礙、形成一套自己的模式。

✔顧客痛點(diǎn)決定賽道寬窄，半自助模式是減少服務(wù)、增強(qiáng)體驗(yàn)的法寶

尋找用戶痛點(diǎn)是各行各業(yè)常掛在嘴邊的一句話，問(wèn)題是：你所理解的痛點(diǎn)是真的痛點(diǎn)嗎？顧客他真的會(huì)痛嗎？

比如在如今這個(gè)時(shí)代，針對(duì)上班族吃午餐這個(gè)剛需且高頻的場(chǎng)景，他們最大的痛點(diǎn)是什么？

正餐小炒店往往呈現(xiàn)出兩個(gè)極端：一類是傳統(tǒng)酒樓的模式，有規(guī)模、有品牌但價(jià)格昂貴，普通百姓和白領(lǐng)階層消費(fèi)不起。另一類便是常見(jiàn)的“夫妻小炒店”和“蒼蠅館子”，這類店往往走的是老公炒菜、老婆收錢、老媽洗碗再請(qǐng)幾個(gè)工人就開(kāi)店的模式，門(mén)店談不上裝修、環(huán)境和服務(wù)，有的甚至還在用塑封袋裝的“1元餐具”，地溝油事件頻發(fā)，顧客沒(méi)有安全感，這就需要品牌類的餐廳提供更好的顧客用餐體驗(yàn)。

像醉得意就推出了8元的醉排、5元的麻婆豆腐，并且一位顧客花3元就可以無(wú)限暢享五常大米飯、水果、零食、可樂(lè)、雪碧，顧客花上20-30元就能吃一頓正兒八經(jīng)的飯。

從客單價(jià)上看，醉得意雖然主打的是正餐，但價(jià)格可與快餐相媲美，這就打消了消費(fèi)者的顧慮。

外婆家的Uncle吳在談初心時(shí)，曾經(jīng)說(shuō)過(guò)希望自己能做一個(gè)讓大家都吃得起的餐飲企業(yè)，即居家消費(fèi)型的餐企。

從底層的商業(yè)邏輯來(lái)看，醉得意和外婆家的模式如出一轍，都是正餐高性價(jià)比的模式；從裝修上看，醉得意和外婆家的裝修都自成一派。但從選址來(lái)看，外婆家的大本營(yíng)在商超，而醉得意的選址多是街邊店，大多處于寫(xiě)字樓附近。

醉得意和外婆家還有一個(gè)共同點(diǎn)，即排隊(duì)等位都是常態(tài)，這是因?yàn)樗鼈儾蹲降搅祟櫩驼嬲耐袋c(diǎn)，顧客痛點(diǎn)決定賽道寬窄，餐企如果捕捉的是一個(gè)非痛點(diǎn)，即便創(chuàng)新到了無(wú)與倫比的地步，恐怕也沒(méi)有顧客買賬。道理很簡(jiǎn)單，餐企捕捉的顧客痛點(diǎn)越痛就越難以被超越。

和正餐中餐廳不同，小炒類快餐往往采用半自助模式甚至全自助模式。

一位顧客要付3元的自助費(fèi)，有了這3元的自助費(fèi)，顧客可以自取米飯、水果、零食、飲料且不限次數(shù)，但點(diǎn)餐和上菜模式仍然是傳統(tǒng)的模式，顧客坐在座位點(diǎn)餐、等候服務(wù)員上菜。

另外，半自助的模式讓排隊(duì)等位和等餐的時(shí)間都不再遙遙無(wú)期。

半自助的模式恰恰讓顧客動(dòng)了起來(lái)，顧客體驗(yàn)感較強(qiáng)，服務(wù)成本也減少了，從表面上看，花3元就可以無(wú)限添加自助餐食，似乎虧了本，但換一個(gè)角度想，用3元或稍微多一些的成本可以減少服務(wù)員的工作，并且這種模式還能吸引顧客復(fù)購(gòu)，甚至在顧客間形成自傳播，進(jìn)而吸引到新的顧客，這是不是就是一筆劃算的生意了？

排隊(duì)等位、單張勾選菜單、半自助、高性價(jià)比是小炒類快餐的特色模式，而正餐快餐化正是一個(gè)全行業(yè)的新趨勢(shì)。如今，消費(fèi)者既需要快速解決一餐，也期待高品質(zhì)和高性價(jià)比。這時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)制作、味道過(guò)關(guān)又能保證出餐速度的快餐化正餐既有正餐的享用體驗(yàn)，又有快餐的快捷體驗(yàn)，這種模式獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)就被顧客切身的感知到了。

從市場(chǎng)來(lái)看，西貝當(dāng)時(shí)做麥香村、超級(jí)肉夾饃、弓長(zhǎng)張以及海底撈做十八汆、撈派有面兒，其實(shí)都是基于看到了這個(gè)顧客需求。不過(guò)值得注意的是，炒菜類這種中餐快餐化相對(duì)于以單品類(面食等)、單品種(漢堡等)來(lái)做快餐化，難度要高很多。

所以，像一品三笑這樣以中式炒菜為主的快餐店雖然火爆一時(shí)，但在經(jīng)營(yíng)上的壓力也很大，在外賣時(shí)代過(guò)度依賴線上，最終在激烈的餐飲競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。

在筷玩思維看來(lái)，快餐化的正餐廳要走“小、專、多、精”的路子，只有開(kāi)小店、開(kāi)精品店、微利定價(jià)、低價(jià)不低質(zhì)，這樣才符合大眾市場(chǎng)細(xì)分化的趨勢(shì)，一定得貼近市場(chǎng)和百姓。但說(shuō)起來(lái)容易，餐企能做到低價(jià)不低質(zhì)是非常難的，對(duì)于商業(yè)模式和管理模式都是極高的挑戰(zhàn)。

餐企要想在“三高一低”的形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)盈利，最穩(wěn)妥的辦法是精細(xì)化管理，最直接的辦法則是擴(kuò)大連鎖規(guī)模，通過(guò)增加連鎖店的數(shù)量來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本、發(fā)揮規(guī)模效益。但規(guī)模發(fā)展要以建立嚴(yán)格和高水平的連鎖管理支撐體系為基礎(chǔ)，這又將是一個(gè)新層面的問(wèn)題。

✔最能建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘的商業(yè)模式都是“大規(guī)模+高效率”

縱觀全球的連鎖服務(wù)型企業(yè)，最能建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘的商業(yè)模式往往都是賺“大規(guī)模+高效率”的錢。

傳統(tǒng)零售巨頭“沃爾瑪”的盈利模式就是剔除掉供應(yīng)商環(huán)節(jié)，把產(chǎn)品價(jià)格定的很低，從而讓利給消費(fèi)者。

首先，沃爾瑪有很多自有品牌，因此可以把握更多的渠道定價(jià)權(quán)；其次，它通過(guò)資本運(yùn)作收購(gòu)了近400家中國(guó)門(mén)店最多的賣場(chǎng)，達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低采購(gòu)成本的效果；最后，它采取采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)完全分離的體系，這就使得各職能部門(mén)更高效和專一。

西班牙零售巨頭Inditex集團(tuán)下的服裝品牌“ZARA”也采用這種商業(yè)模式，其創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加在服裝店打工時(shí)發(fā)現(xiàn)，一件衣服從設(shè)計(jì)到制作再到擺上商店的貨架的整個(gè)過(guò)程中蘊(yùn)含著巨大的利潤(rùn)。

于是，他便開(kāi)始思考如何跳過(guò)中間商、將產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者。而后他創(chuàng)立的ZARA品牌，正是因?yàn)楸荛_(kāi)了中間經(jīng)銷商的二次甚至多次的利潤(rùn)環(huán)節(jié)，增加了銷售額，避免了產(chǎn)品的積壓，從而加速了周轉(zhuǎn)資金的流動(dòng)。

醉得意的商業(yè)模式也是典型的“大規(guī)模+高效率”，其首先用高性價(jià)比+現(xiàn)場(chǎng)烹制+半自助的策略引爆消費(fèi)端，接著大規(guī)模開(kāi)店，當(dāng)門(mén)店數(shù)越多，采購(gòu)規(guī)模就越大，中間環(huán)節(jié)就越被容易砍掉，使得從原產(chǎn)地批量采購(gòu)成為可能，規(guī)模議價(jià)能力加強(qiáng)。

比如醉得意所用的排骨就是直接從丹麥一個(gè)貨柜一個(gè)貨柜的進(jìn)貨。

因而，醉得意高性價(jià)比的正餐模式造就了高翻臺(tái)率，在房租、水電、人員工資等固定成本相對(duì)不變的情況下，翻臺(tái)率的提高帶動(dòng)了人員和設(shè)備效率的提升，因此，看似不賺錢的商業(yè)模式反而有著穩(wěn)定的純利潤(rùn)。

筷玩思維認(rèn)為，大規(guī)模與高效率是相輔相成的，高效率需要大規(guī)模采購(gòu)的供給，大規(guī)模采購(gòu)又確保了高效率，通俗來(lái)講就是薄利多銷的原理，但關(guān)鍵是：如何把采購(gòu)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間壓縮到最小以及如何保證銷量能多起來(lái)，少了任何一極，這種商業(yè)模式都無(wú)法生效。

此外，這種商業(yè)模式的源頭依然是銷量，所以，ZARA選擇把生產(chǎn)基地放在總部附近，即便要負(fù)擔(dān)高成本也在所不辭，就是為了對(duì)市場(chǎng)快速做出反應(yīng)，從而爭(zhēng)取顧客。

當(dāng)服裝制造商們?yōu)榱藴p少成本紛紛選擇在南美洲和亞洲開(kāi)工廠時(shí)，ZARA做了一件看似違背常識(shí)的事兒——把生產(chǎn)基地放在總部附近，而且衣服越是潮流，生產(chǎn)基地離總部越近。

ZARA這樣做是為了最快走在時(shí)尚前沿，生產(chǎn)基地離總部越近，ZARA的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)就能更加快速地修改、仿制，從而快速把貨品鋪到世界各地的零售店，接著再次根據(jù)顧客反饋進(jìn)行修改、再次批量發(fā)貨。

金百萬(wàn)和外婆家也是如此，金百萬(wàn)用高性價(jià)比的外賣吸引了大量客流，接著用自己20多年積累的供應(yīng)鏈資源不斷獲得規(guī)模議價(jià)優(yōu)勢(shì)；外婆家用軟裝修和性價(jià)比較高的家常菜在中高端餐飲云集的商場(chǎng)里中營(yíng)造常年排隊(duì)的態(tài)勢(shì)，從而構(gòu)建強(qiáng)壁壘。

醉得意不惜在餐飲標(biāo)準(zhǔn)化盛行的今天，選擇最笨的大廚現(xiàn)場(chǎng)烹制的方式和代價(jià)高昂的半自助模式，就是為了打造極致體驗(yàn)感、獲取穩(wěn)定客流。

✔中式快餐的發(fā)展終極形態(tài)：品種多樣、價(jià)廉物美、快速吞吐、持續(xù)更新

在深圳這個(gè)創(chuàng)新餐飲品牌叢生的城市，中式快餐占據(jù)著重要一席，市民生活節(jié)奏快、對(duì)營(yíng)養(yǎng)的要求高、對(duì)口味的挑剔......這些都讓在這里的快餐品牌如履薄冰，同時(shí)也充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

受香港美心、大家樂(lè)、大快活的影響，以嘉旺、面點(diǎn)王(面食類)等深圳品牌為代表的“中式炒鍋連鎖”開(kāi)始成型，其特點(diǎn)是品種品類繁多、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做、注重口味和性價(jià)比。

比如小女當(dāng)家，其聘用的是酒店的專業(yè)廚師，可供顧客選擇的餐品有涼菜、燉菜、炒菜、蒸菜、鐵板、流食、飲品七大類別，合計(jì)五六十個(gè)品種，幾乎囊括了市面上熱銷的大部分產(chǎn)品。但是，難點(diǎn)也就在于：菜品種類豐富又強(qiáng)調(diào)現(xiàn)炒，需要把握好出品數(shù)量和質(zhì)量的平衡。因?yàn)橐ＷC品種就要提前把所有菜品炒好，等候顧客選擇并時(shí)刻觀察產(chǎn)品的呈現(xiàn)狀態(tài)和賣出情況。

同時(shí)還要能保證定價(jià)、客單價(jià)和成本效益的平衡。畢竟寫(xiě)字樓商圈的客單價(jià)有天花板，而成本卻會(huì)因?yàn)槌床说钠贩N、現(xiàn)炒的特色而抬得很高。

醉得意的總部會(huì)對(duì)菜品設(shè)置一定的比例，比如常規(guī)菜品占比多少、廚師可根據(jù)地域創(chuàng)新的菜品占比多少，因此，醉得意在進(jìn)駐不同城市時(shí)，能相對(duì)較快地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。據(jù)筷玩思維了解，醉得意餐廳的經(jīng)營(yíng)面積一般控制在300至500平方米，菜品的SKU一般在30至40道左右。

筷玩思維認(rèn)為，如此大的經(jīng)營(yíng)面積、相對(duì)繁多的SKU，對(duì)門(mén)店的客流和運(yùn)營(yíng)管理能力確實(shí)有很高的要求，從表面上看貌似不合理，但這其實(shí)恰恰是小炒類快餐最適合的模式，它的客群是上班族以及半徑1-3公里不想回家做飯的家庭消費(fèi)者，高性比的模式對(duì)翻臺(tái)率的要求是相當(dāng)高的，而高翻臺(tái)率又需要高復(fù)購(gòu)率，要想有高復(fù)購(gòu)率，SKU自然不能少，而要實(shí)現(xiàn)如此高的翻臺(tái)率，空間不能少、廚房的面積也不能少。

但終究，現(xiàn)炒與其它蒸、燉、燒、鹵等烹飪方式相比，要有一定的技術(shù)含量、要占用現(xiàn)場(chǎng)人工、會(huì)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素，因此，現(xiàn)炒的品種數(shù)量要適當(dāng)控制，要量力而行。同時(shí)還要保證不斷有新的品種加入，要加快產(chǎn)品的輪換周期，以增加顧客新鮮感。

✔結(jié)語(yǔ)

最危險(xiǎn)的地方往往是最安全的地方，有時(shí)候，最難走的路可能恰恰最好走，因?yàn)橐坏┳咄ㄒ簿托纬闪藦?qiáng)壁壘。

排隊(duì)打飯這種“過(guò)時(shí)”的傳統(tǒng)中式快餐的類型再度受寵，如焦耳食堂、大米先生等都是以炒好的中式炒菜、由顧客自選后結(jié)賬用餐的模式經(jīng)營(yíng)的。這種雖然是標(biāo)準(zhǔn)的中式快餐，但在食材、菜品和整體顏值、用餐環(huán)境上都經(jīng)過(guò)升級(jí)，得到了很好的市場(chǎng)反饋，也同樣證明了顧客對(duì)于“好”與“快”的堅(jiān)定需求。

所以，不論是正餐快餐化還是純中式快餐都需要在滿足這個(gè)顧客需求上推出解決方案，唯有如此才能殊途同歸、實(shí)現(xiàn)商業(yè)上的成功。

明檔現(xiàn)炒、食材展示、眾多品種構(gòu)成有機(jī)靈活的機(jī)體、強(qiáng)調(diào)鍋氣和體驗(yàn)感......這些都是小炒類快餐突破低端無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的不錯(cuò)突破，但具體能做到幾分，還要看餐企的綜合運(yùn)營(yíng)實(shí)力。

筷玩思維始終認(rèn)為，任何生意都一要抓住顧客，二要抓住員工。面向顧客，捕捉需求；面向員工，調(diào)動(dòng)積極性。餐企不管從哪一個(gè)賽道切入，抓住顧客真正的痛點(diǎn)才是最根本的，平價(jià)高質(zhì)永遠(yuǎn)是最樸素又最有效的商業(yè)邏輯。

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