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    溫州餐飲品牌設(shè)計宣傳(溫州餐飲品牌設(shè)計宣傳語)

    發(fā)布時間:2023-04-18 08:13:59     稿源: 創(chuàng)意嶺    閱讀: 63        

    大家好!今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于溫州餐飲品牌設(shè)計宣傳的問題,以下是小編對此問題的歸納整理,讓我們一起來看看吧。

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    本文目錄:

    溫州餐飲品牌設(shè)計宣傳(溫州餐飲品牌設(shè)計宣傳語)

    森馬這一品牌是怎樣煉成的?有追加啊!!!!!!!!

      讀了 下面的文章 還是很有感悟的 創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多啊
      服裝界沖出的一匹“黑馬”--記溫州森馬企業(yè)有限公司董事長邱光和
      我認(rèn)為銷售首先是售信譽,然后才是產(chǎn)品。因此,沒有名牌服務(wù)的名牌產(chǎn)品是不完整的,只有時時為消費者送上真誠的名牌服務(wù),才能贏得消費者永久的青睞。�
      --邱光和語
      "大鵬一日同風(fēng)起"。短短幾年時間,在溫州就如雨后春筍般涌現(xiàn)出2500多家服裝企業(yè),年服裝銷售3000萬套,產(chǎn)值突破200億元,約占全國的十分之一。對此,《人民日報》、中央電視臺、《浙江日報》等新聞媒體稱:"充滿著膽氣與創(chuàng)新的溫州,在演繹著'中國鞋都'的鼎盛之時,又打出了一張新的名片--'穿在溫州'。"�
      在溫州打響"穿在溫州",建設(shè)服裝名城的道路上,有一家休閑服企業(yè),如黑馬揚鬃,給人們留下了雄健、美好的印象。這家企業(yè)便是溫州森馬企業(yè)有限公司。�
      1999年至2001年,"森馬"品牌服飾連續(xù)三年獲得休閑服飾標(biāo)準(zhǔn)一等品(國家最高等級);�
      1999年12月7日,在最具權(quán)威的〖BF〗'99〖BFQ〗中國時裝節(jié)暨第三屆服裝設(shè)計博覽會頒獎晚會上,"森馬"又榮獲"中國最具時尚男裝品牌"、"中國優(yōu)秀男裝設(shè)計獎"等殊榮,同時近年來"森馬"服飾還被評為"中國消費者信得過產(chǎn)品"、"中國最受消費者喜愛品牌"、"中國著名休閑服飾品牌"。�
      森馬企業(yè)繼被評為"全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)創(chuàng)名牌重點企業(yè)"、全國服裝行業(yè)"雙百強"企業(yè)等榮譽之后,在新世紀(jì)的第一年,在由中華企管網(wǎng)、新浪網(wǎng)、天極網(wǎng)等60家大型網(wǎng)站組織的"首屆全國公眾喜愛的名優(yōu)企業(yè)網(wǎng)上展評活動"中,"森馬"和雅戈爾、杉杉、美爾雅等品牌企業(yè)榮列33家前茅……�
      如今,森馬已在全國設(shè)立380多家連鎖經(jīng)營網(wǎng)點,"森馬"已走進越來越多的消費者的生活之中……�
      看到這里,讀者朋友也許會急于想問:"誰是這家知名企業(yè)的掌舵人呢?"�
      讓我們一起走進"森馬",走近"森馬"的掌舵人--邱光和。�
      一個窮苦出身而有志氣的人�
      自古至今,多少仁人志士,就像天體運行一樣,運行不輟、自強不息,奮斗不止、追求不懈。�
      在這個世界上沒有人甘愿受苦,就像沒有人喜歡吃藥一樣。然而只有受過苦的人才能真正理解吃苦的價值,把苦難看成是人生的一筆財富。�
      邱光和和溫州的許多企業(yè)老總一樣,出身于貧苦的農(nóng)民家庭。然而邱光和的家庭還有些特殊,在他小學(xué)畢業(yè)的時候,父親因為患病而喪失了勞動能力,整個家庭的重?fù)?dān)便壓在媽媽和大他四歲的姐姐身上。"書中自有黃金屋",在家人希冀的目光中,貧寒的他終于在農(nóng)校、夜校作為編外的學(xué)生讀完了初中和高中。當(dāng)他畢業(yè)時,竟連個畢業(yè)證書也沒有。�
      邱光和回到了村里,面對貧困的家庭,看著床上長期患病的父親,看著母親日漸消瘦的身影,看著節(jié)衣縮食、辛勤勞動的姐姐,邱光和的眼睛濕潤了。他深知"男兒當(dāng)自強"的道理,然而留村務(wù)農(nóng),他無法改變家里的窘境,也不合邱光和的抱負(fù);去上大學(xué),他也沒有資本。18歲那年,他終于報名參軍,走進了"革命熔爐"。說實在話,年紀(jì)輕輕的他不僅希望在南京軍營實現(xiàn)保家衛(wèi)國的愿望,更希望通過軍營的磨練闖出人生的一條新路,為家庭做些什么。�
      作為工程兵的邱光和在部隊工作十分努力,塑造了他鋼鐵一般的意志,培養(yǎng)了他團隊作戰(zhàn)的軍人意識。在部隊他還光榮地加入了中國***。�
      可是在部隊期間,當(dāng)傳來母親生病,弟弟小學(xué)畢業(yè)因為沒錢繼續(xù)讀書而為生產(chǎn)隊放牛等消息時,邱光和的心中便如針刺般難受,他心中覺得十分內(nèi)疚。�
      4年后,邱光和從部隊回到了家鄉(xiāng),成了人民公社半脫產(chǎn)干部,負(fù)責(zé)過宣傳、民兵、共青團工作,還受公社委派擔(dān)任過社隊企業(yè)的廠長和書記。�
      然而在那個"割資本主義尾巴"的年代,政治氣氛十分濃厚,人與人的關(guān)系空前緊張。正直、善良的邱光和有時候想避都避不了。更重要的是邱光和的工資才40來元,無法改變家庭的困境。�
      不甘受窮,要出人頭地,是邱光和當(dāng)時的內(nèi)在動力。也就在這個時候,溫州民營經(jīng)濟開始潮起潮涌,他再也按捺不住闖蕩商海的激情。1984年,他和兩個朋友一起創(chuàng)辦了甌海婁橋工貿(mào)公司。雖然靠"天分"生意不錯,但決策意見時有相佐,邱光和和他的伙伴們都覺得這樣下去企業(yè)會走進死胡同。�
      "路濕早脫鞋",1988年7月,幾個朋友開始分開,邱光和便創(chuàng)辦甌海家用電器公司。�
      一個百折不撓從不言敗的人�
      邱光和憑借其優(yōu)秀的市場營銷能力和"先做好人,后做好生意"的經(jīng)商理念,先后在溫州市區(qū)開設(shè)了五家門市部,在溫州地區(qū)有關(guān)主要城鎮(zhèn)開設(shè)了80家銷售網(wǎng)點,把生意做得十分活絡(luò)、紅火。邱光和長期緊繃的臉,此時才露出了甜甜的笑容。后來銷售額節(jié)節(jié)攀升,到1993年時,年銷售額已達1億多元,令國有的五交化都感到了"眼紅"。�
      市場是千變?nèi)f化的,到了1994年的時候,溫州家電銷售市場的競爭達到了"白熱化"的程度,各個商家拿出了渾身解數(shù),一臺洗衣機利潤只有15元左右,一臺冰箱、彩電利潤也只有50元。這邱光和不怕,憑借他的實力、信譽和"以變應(yīng)萬變能力",盡管利潤下去了,但經(jīng)營仍很紅火。�
      可是一場史無前例的災(zāi)難卻給邱光和以沉重打擊。1994年8月21日,百年未遇的17號臺風(fēng)夾著大潮,似發(fā)怒咆哮的怪獸襲擊溫州,沖向邱光和的擁有幾千萬存貨的門市部、倉庫!�面對積水很深滿是淤泥的門市部和倉庫,邱光和的心在一陣陣揪緊。這打擊對于他來說也太大了。�
      邱光和開始組織人員進行清理,清理完畢一計算,臺風(fēng)造成了他100多萬元的損失。緊接著,他又處理庫存,這一處理又損失了100多萬元。處理完畢后,邱光和便來到了河南鄭州,他想憑著自己多年積累的資本和經(jīng)驗,涉足房地產(chǎn)。調(diào)研、談判,邱光和不可謂不謹(jǐn)慎,后來成立了房地產(chǎn)公司,邱光和挑起了總經(jīng)理和副董事長的角色。但是由于合作對方隱瞞了一些外人不知的實際情況,使邱光和投資失敗。兩年時間里,他不僅賠了時間、賠了費用,還虧了幾百萬元!�
      在房地產(chǎn)公司回天無力的時候,邱光和一方面力所能及地做一些挽救、彌補工作,一方面關(guān)注起服裝市場情況。中原地區(qū)服裝銷售火旺的景象,使他產(chǎn)生了投身服裝生產(chǎn)的想法。失敗的經(jīng)歷,使邱光和顯得更為明智、冷靜和謹(jǐn)慎。通過幾個月深入的市場調(diào)查和消費者訪問,特別是一外商就名牌服裝兩年服裝地區(qū)代理權(quán)開口要價120萬元時,對邱光和震動很大。他想:服裝必須要創(chuàng)出名牌,創(chuàng)牌就要創(chuàng)中國人自己的品牌,只要創(chuàng)出品牌,生意就會紅紅火火。�
      1996年初,邱光和在已掌握大量服裝市場第一手材料,研究、分析、捕捉服裝流行趨勢的基礎(chǔ)上,又集中資金,儼然以一個戰(zhàn)略家的深思熟慮,把他即將開拓的服裝類別準(zhǔn)確地定位在休閑服上。他認(rèn)為,外國休閑服已成為大眾時尚,這是一個信號。中國隨著改革開放的深入,人們生活質(zhì)量的提高,審美觀念的提升,這種大眾化的時尚也必將到來。經(jīng)過一番深思熟慮和征詢專家意見后,邱光和開始創(chuàng)辦森馬企業(yè)有限公司。�
      有道是:萬事開頭難。作為創(chuàng)建人,什么事都離不開他:購置設(shè)備、引進人才、制訂規(guī)章制度等等,他忙得不可開交。尤其是創(chuàng)辦伊始沒有設(shè)計人才,大部分款式都是通過香港和廣州等地獲得樣品然后進行改造。這樣能否流行,是否符合消費者的審美要求?南方和北方的地域差異又該如何體現(xiàn)在服飾風(fēng)格上?邱光和想得很多很多。他既當(dāng)決策者,又當(dāng)設(shè)計師和工人。他忙得不分白天黑夜,忙得透不過氣來。�
      在這個節(jié)骨眼上,苦難的經(jīng)歷、軍營的生涯和多年搏擊市場的歷程給了他很大的支撐。想起在部隊連續(xù)幾個月野外工地作戰(zhàn),想起創(chuàng)業(yè)過程中幾十個小時站著乘火車、四天三夜風(fēng)塵仆仆押車運貨、長期奔走腳腫起來鞋子脫不下等等一些往事,邱光和想,現(xiàn)在的困難和忙碌又算得了什么?�
      公元1997年3月12日,是邱光和一生中難以忘懷的日子,更是"森馬"人不會忘記的日子。經(jīng)過大家的努力,"森馬"牌第一批休閑服裝正式從廣州生產(chǎn)基地運抵溫州。這批產(chǎn)品,有外套、T恤衫、毛衫、牛仔褲、內(nèi)褲、襪子、皮帶、皮包、襯衣共七大系列500個規(guī)格和品種,共投入資金2000多萬元。邱光和早已忘記了自己的疲憊,和"森馬"員工一起以最快地速度將第一批休閑服發(fā)送到溫州、南京、長沙、徐州等連鎖網(wǎng)點。�
      由于邱光和和公司后來引進的一批優(yōu)秀人才對市場流行趨勢把握準(zhǔn)確,消費層次定位妥當(dāng),具有清新、時尚、飄逸、自然的"森馬"服飾很快在高手林立的服裝市場上脫穎而出,迅速占領(lǐng)了市場制高點。
      百折不撓,從不向失敗低頭,使邱光和走向了成功。�
      一個思維超前具憂患意識的人�
      面對全球經(jīng)濟一體化波瀾迭起,市場國際化、企業(yè)跨國化和以質(zhì)量品牌之爭逐步代替價格之爭的新趨勢,邱光和在創(chuàng)業(yè)初期便開始對自己的企業(yè)進行"規(guī)劃設(shè)計"。如何才能在國內(nèi)市場的狀況下求得生存,并在更短的時間內(nèi)迅速實現(xiàn)擴張呢?邱光和開始進行深層次的思考。�
      他認(rèn)為:盡管"森馬"當(dāng)時已完成了初始資本積累,但與他辦大企業(yè)所需的設(shè)備、場地、資本等一系列基本要素來看,他的那點原始積累還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果按部就班,按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營方式去做,那不符合邱光和的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想,因為這樣擴張的速度會很慢,在硝煙彌漫的市場上會錯失很多的發(fā)展機遇,甚至?xí)?quot;全軍覆沒"的可能。�
      通過對國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)先進生產(chǎn)方式和營銷手段的研究以及結(jié)合溫州地區(qū)服裝業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,邱光和就像一個果斷的指揮官,將企業(yè)實現(xiàn)迅速擴張的方向指向了虛擬經(jīng)營,開始巧妙地運用品牌文化推進營銷網(wǎng)絡(luò)化。這實際上是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種經(jīng)營方式,即聯(lián)盟的雙方用有形和無形的資源通過契約關(guān)系進行優(yōu)化組合,形成獨特的優(yōu)勢,達到快速占領(lǐng)市場和利益共享的目的。�
      在虛擬經(jīng)營思想的框架下,邱光和開始了實實在在的行動。他親自下廣東調(diào)查研究,物色聯(lián)盟企業(yè)對象。在廣東中山市組建了"森馬"企業(yè)分公司,聯(lián)盟一批設(shè)備精良的企業(yè),實行委托加工定牌生產(chǎn),做到品牌標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、品牌標(biāo)識統(tǒng)一、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、檢驗價位統(tǒng)一、售后服務(wù)統(tǒng)一、廣告宣傳統(tǒng)一。公司派出人員負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)和質(zhì)量檢測監(jiān)督,保證產(chǎn)品質(zhì)量,把品牌的所有權(quán)牢牢掌握在總部手中。這種優(yōu)化組合,避免了重復(fù)建設(shè),節(jié)約了投資,迅速實現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴張,使"森馬"達到年產(chǎn)值300萬件(套)休閑服飾的能力。�
      在實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模擴張的同時,邱光和就吸收西方虛擬化浪潮中興起的特許連鎖經(jīng)營方式,在企業(yè)不直接投資的情況下,以品牌為旗,有的放矢確定加盟店,迅速進行復(fù)制式發(fā)展,實現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)的低風(fēng)險、低成本擴張。同時,使加盟店在基本保持獨立經(jīng)營的同時,分享森馬企業(yè)的品牌、服務(wù)、信息等方面的優(yōu)勢,降低自身的經(jīng)營風(fēng)險。�
      虛擬營銷迅速的鋪開,使邱光和看到了企業(yè)發(fā)展的希望。但具有憂患意識的他在看到有利方面的同時,更清醒地看到不利的另一方面。他深知"虛中有實"的利害性。他認(rèn)為特許經(jīng)營體系的建立,要有良好的品牌作保證,而在創(chuàng)牌的過程中并不是"空對空"或"小打小鬧",而是要投入大量的資金。因此"森馬"采取了"四輪驅(qū)動"的方式,即:提升品牌形象、強化虛擬模式、提高研發(fā)力度、完善營銷體系。保證這"四輪驅(qū)動",即完善了虛擬經(jīng)營,保證企業(yè)快速、健康、有序發(fā)展。�
      基于這樣的考慮,"森馬"在不斷地創(chuàng)新,并確定了以"三個有利于"(即有利于市場份額的提高,有利于企業(yè)形象的提高,有利于企業(yè)加盟商雙方利益的提高)為核心的經(jīng)營思想觀念創(chuàng)新,同時還實行管理技術(shù)和營銷服務(wù)的創(chuàng)新,導(dǎo)入了MIS(管理信息系統(tǒng))、ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))和CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng)),加強企業(yè)綜合實力。另外,森馬還建立POS系統(tǒng)管理平臺,形成總部信息處理中心和物流配送中心,使各加盟店都能及時接受總部的貨物配送、促銷計劃、市場分析等指令和信息,從而達到規(guī)范營銷管理、提高店鋪質(zhì)量的目的。不斷實行營銷創(chuàng)新,狠抓品牌建設(shè)的同時,邱光和還響亮地提出了名牌服務(wù)。用他的話說,銷售首先是售信譽,然后才是產(chǎn)品,沒有名牌服務(wù)的名牌產(chǎn)品是不完整的。只有時時為消費者送上真誠的名牌服務(wù)才能獲得消費者永久的青睞。邱光和說:"森馬的名牌服務(wù)分為有形服務(wù)和無形服務(wù)。有形服務(wù)是指我們的硬件,即店堂的購物環(huán)境及服務(wù)設(shè)施;無形服務(wù)是'軟件',指公司的服務(wù)規(guī)則、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)藝術(shù)。服務(wù)雖是小事,但卻是大題目,任何細(xì)微之處都蘊含著樹立森馬形象的大文章。"在森馬采訪時,記者就看到了一個個警句牌,其中有一句就與名牌服務(wù)有關(guān):�
      微笑露一點 嘴巴甜一點 說話輕一點
      脾氣小一點 度量大一點 腦筋活一點
      做事快一點 效率高一點 理由少一點�
      提倡名牌服務(wù),給森馬注入了活力,使公司總部和各大區(qū)域銷售節(jié)節(jié)攀升,湖南省、江蘇等省市有關(guān)部門還將"森馬"評為"十大暢銷品牌"。到2000年底,森馬加盟店增到320家,全年系統(tǒng)銷售總額達1.73億元。�
      一個講求誠信富有愛心的人�
      早在2000多年前,我國的孔子就說過"無信不立",誠實守信用是中華民族的傳統(tǒng)美德。但是在市場經(jīng)濟社會中,卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的"信用危機",商業(yè)界爾虞我詐,花樣層出不窮。對此,邱光和深感痛心。他說:"不講誠信的人,實際上自己搬起石頭砸自己,而講求誠信,不僅會給人給企業(yè)帶來好聲譽,而且還會'無形'變'有形',帶來新的生意和滾滾的財源。"�
      早在邱光和做家電生意時,一位永嘉橋頭來的教師來購買彩電,她選定了黃山彩電,開始討價還價。當(dāng)邱光和說一臺彩電利潤已50元不到,不要再還價時,那位教師表示接受,但她順便說了一句"我們夫妻都是教師,經(jīng)濟比較困難,價格低一點也好一點"時,邱光和見她說得很實際,便當(dāng)場決定成本價賣給她,并負(fù)責(zé)運輸,此舉令那位教師感動不已。但不久那位教師稱彩電已無法看到圖像。邱光和得知后即派人上門維修,結(jié)果發(fā)現(xiàn)顯像管已被燒壞。為此,邱光和寫報告給廠方,要求廠方負(fù)責(zé)解決。廠方來人后,邱光和陪著去了永嘉橋頭教師家,結(jié)果廠方查明是使用不當(dāng)引起,拒不賠償。邱光和便做通廠方工作,確定顯像管由廠方按成本價560元提供,由邱光和公司里的人負(fù)責(zé)免費維修。可是由于家庭拮據(jù),那位教師付不起這560元錢。他覺得作為教師的消費者,辛辛苦苦教書育人,應(yīng)該讓他們實現(xiàn)看電視的愿望,于是付了560元錢。�
      事情過去,邱光和再也沒把這事記在心上,但想不到的是,教師夫妻倆在給市消費委送感謝信表揚邱光和后,又專程跑到邱光和的家電門市部,給他送來了土特產(chǎn)。緊接著,邱光和又奇怪地發(fā)現(xiàn)橋頭的門市部彩電特別好銷,短短一段時間竟銷出了幾百臺!經(jīng)了解,原來教師夫妻倆為了表示感謝,給邱光和當(dāng)起了"義務(wù)宣傳員",為彩電銷售起了推波助瀾的作用呢!�
      而早在1992年,邱光和以"個人信用"作擔(dān)保從溫州市農(nóng)行貸款1800萬元,更是溫州金融史上的一段佳話。�
      1997年夏天,森馬總部設(shè)計了新款流行褲子,定量生產(chǎn)5萬條。產(chǎn)品從廣東運到溫州總部后,快速分發(fā)到各加盟店。但沒想到褲子剛賣出去幾條,就發(fā)現(xiàn)面料有縮水現(xiàn)象。許多加盟店負(fù)責(zé)人對邱光和說:"邱董,這批褲子款式新、色彩好、價格適中,看來很暢銷,即使有點縮水現(xiàn)象,估計投訴的顧客不會多。"�
      邱光和卻沒有作答,他一把抓起縮水的褲子嚴(yán)肅地說:"諸位,如果你們是顧客,懷著美好的愿望慕名來買森馬服飾,遇到這種情況將會是什么樣的心情?質(zhì)量是我們的命根子,我們不能為了一點眼前利益,而損壞了'森馬'品牌在消費者心目中的形象!"緊接著,邱光和果斷決定,這批休閑褲作為不合格產(chǎn)品全部退回生產(chǎn)廠家。這一退,使森馬損失利潤達30萬元之巨。爾后,邱光和以這一事件作為典型,強化了產(chǎn)品質(zhì)量工作,并投入大量資金購置先進檢測設(shè)備加強質(zhì)量監(jiān)控。1998年,他還開通了當(dāng)時溫州惟一由企業(yè)開設(shè)的消費者投訴熱線。�
      邱光和十分看重人性化管理,堅持以人為本,提出了事業(yè)留人、制度留人、待遇留人和感情留人的口號,并將之切實落實到企業(yè)的生產(chǎn)管理和平時員工的生活中去,演繹出一曲曲感人至深的故事。�
      1999年夏天,一場大火將公司領(lǐng)貨員陳金香家的所有房屋燒得精光。正當(dāng)金香愁眉不展時,邱光和發(fā)動公司干部員工并帶頭捐款,解決了金香家的困難。�
      2001年2月份,一名來自浙江紹興的女員工患了肝病,邱光和得知后馬上派專人安排她住院,悉心照顧。但這名女員工精神壓力很大,她擔(dān)心公司會因此而解雇她。她想不到的是邱光和等公司領(lǐng)導(dǎo)還專程前往醫(yī)院慰問,問寒問暖,希望她早日康復(fù)回到工作崗位。這位員工看到老板如此重視,如此真誠,一時感動得熱淚盈眶。�
      1999年,邱光和隨溫州市政府領(lǐng)導(dǎo)赴西安"招才引智",通過了解,邱光和選中了一批高材生。然而一些高材生及其家長對在民營企業(yè)工作心存顧慮。為此,邱光和把這些高材生和他們的父母請到公司,與他們談心、交流。不久,凌英等一批被森馬相中的高材生,還沒畢業(yè)就收到了邱光和的邀請,請他們赴北京參加服裝博覽會。�
      面對這份厚愛和信任,這批高材生感動不已,畢業(yè)后,他們成了森馬的一員。在公司里,邱光和像父母、像兄長、像朋友,定期與他們交流談心,對他們的衣食住行給予無微不至的關(guān)心。每逢節(jié)日,公司還給員工家里發(fā)電報慰問;每逢職工生日,公司總會派人送上蛋糕和鮮花,并不惜投入巨資對員工進行各方面的培訓(xùn),讓大家在感到"大家庭"溫暖的同時,素質(zhì)得到不斷提高。對此,被評為溫州市優(yōu)秀女職工的劉小平自豪地說:"現(xiàn)在企業(yè)尤其是服裝行業(yè),人才競爭激烈,跳槽的特別多。但我敢說,哪家企業(yè)也沒有我們森馬的隊伍穩(wěn)定。別處也有以高薪引誘我跳槽的,我明確地告訴他們,我已把自己交給森馬了!"�
      森馬的發(fā)展是成功的,為溫州的民營企業(yè)樹立了榜樣。致富思源,森馬沒有忘記自己的社會責(zé)任。先后為社會各種公益事業(yè)捐贈錢物總價250余萬元。多年來,森馬一直資助著革命老區(qū)泰順縣10名失學(xué)兒童,使他們健康成長。1998年全國各地洪澇災(zāi)害,森馬先后三次向重災(zāi)區(qū)捐款捐物,總計達50萬元。當(dāng)森馬接到中國企聯(lián)、中國企業(yè)家協(xié)會轉(zhuǎn)發(fā)的由全國婦聯(lián)、北京市政府、中央電視臺聯(lián)合發(fā)出的"大地之愛·母親水窖"活動函,公司全系統(tǒng)"情系西部、支援西部缺水山區(qū)儲水工程建設(shè)"捐贈活動得到全體員工的積極響應(yīng)。當(dāng)森馬得知溫州市兒童福利院不幸的"兩性"人阿萍作定性手術(shù),缺少費用時,決定全力資助阿萍作定性手術(shù),使其恢復(fù)正常人的生活……�
      創(chuàng)業(yè)無止境。如今邱光和正帶領(lǐng)著他的"森馬團隊",為實現(xiàn)網(wǎng)點500家、銷售額12億的森馬"十五"目標(biāo)而奮勇前進。讓我們一起共同祝愿森馬:明天更美好!
      來源:人民網(wǎng) 2002年11月05日

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    紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略

    ——本案例受邀《哈佛商業(yè)評論》整理,

    刊于其中文版2004年11月號

    品牌釋名

    涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制,具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中,又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間,至今已有175年,被公認(rèn)為涼茶始祖,有“藥茶王”之稱。到了近代,王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

    20世紀(jì)50年代初由于政治原因,王老吉涼茶鋪分成兩支:一支完成公有化改造,發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司,生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒(國藥準(zhǔn)字);另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸,王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有;在中國大陸以外的國家和地區(qū),王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司,經(jīng)王老吉藥業(yè)特許,由香港王氏后人提供配方,該公司在中國大陸地區(qū)獨家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶(食字號)。

    背景

    2002年以前,從表面看,紅色罐裝王老吉(以下簡稱“紅罐王老吉”)是一個活得很不錯的品牌,在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定,盈利狀況良好,有比較固定的消費群,紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個規(guī)模后,加多寶的管理層發(fā)現(xiàn),要把企業(yè)做大,要走向全國,就必須克服一連串的問題,甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

    而所有困擾中,最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個現(xiàn)實難題——紅罐王老吉當(dāng)“涼茶”賣,還是當(dāng)“飲料”賣

    現(xiàn)實難題表現(xiàn)一:廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認(rèn)知混亂。

    在廣東,傳統(tǒng)涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著,消費者普遍當(dāng)成“藥”服用,無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱,可謂說起涼茶想到王老吉,說起王老吉就想到?jīng)霾琛R虼?,紅罐王老吉受品牌名所累,并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料,銷量大大受限。

    另一個方面,加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人,是經(jīng)國家審核批準(zhǔn)的食字號產(chǎn)品,其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別,而且口感偏甜,按中國“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念,消費者自然感覺其“降火”藥力不足,當(dāng)產(chǎn)生“下火”需求時,不如到?jīng)霾桎佡徺I,或自家煎煮。所以對消費者來說,在最講究“功效”的涼茶中,它也不是一個好的選擇。

    在廣東區(qū)域,紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌,卻長著一副飲料化的面孔,讓消費者覺得“它好像是涼茶,又好像是飲料”,陷入認(rèn)知混亂之中。

    而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南,主要是溫州、臺州、麗水三地,消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論,沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多,經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動,紅罐王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔(dān)心,紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚,如同當(dāng)年在浙南紅極一時的椰樹椰汁,很快又被新的時髦產(chǎn)品替代,一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。

    面對消費者這些混亂的認(rèn)知,企業(yè)急需通過廣告提供一個強勢的引導(dǎo),明確紅罐王老吉的核心價值,并與競爭對手區(qū)別開來。

    現(xiàn)實難題表現(xiàn)二:紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

    在兩廣以外,人們并沒有涼茶的概念,甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水,泡熱茶”這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且,內(nèi)地的消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補,他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

    做涼茶困難重重,做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業(yè),以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料,以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。

    而且,紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制,有淡淡的中藥味,對口味至上的飲料而言,的確存在不小的障礙,加之紅罐王老吉3.5元的零售價,如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來,它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地,也無法在全國范圍推廣。

    現(xiàn)實難題表現(xiàn)三:推廣概念模糊。

    如果用“涼茶”概念來推廣,加多寶公司擔(dān)心其銷量將受到限制,但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔,因此,在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非??蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉,用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭,永遠(yuǎn)相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)紅罐王老吉的獨特價值。

    在紅罐王老吉前幾年的推廣中,消費者不知道為什么要買它,企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現(xiàn)這種現(xiàn)象,外在的原因是中國市場還不成熟,存在著許多市場空白;內(nèi)在的原因是這個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性,剛好能夠填補這個位置。在中國,容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后,企業(yè)要想做大,就必須搞清楚一個問題:消費者為什么買我的產(chǎn)品

    重新定位

    2002年年底,加多寶找到成美營銷顧問公司,初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片,要以“體育、健康”的口號來進行宣傳,以期推動銷售。成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn),紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型:一遇到銷量受阻,最常采取的措施就是對廣告片動手術(shù),要么改得面目全非,要么趕快搞出一條“大創(chuàng)意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

    按常規(guī)做法,品牌的建立都是以消費者需求為基礎(chǔ)展開,因而大家的結(jié)論與做法亦大同小異,所以僅僅符合消費者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定,是在滿足消費者需求的基礎(chǔ)上,通過了解消費者認(rèn)知,提出與競爭者不同的主張。

    又因為消費者的認(rèn)知幾乎不可改變,所以品牌定位只能順應(yīng)消費者的認(rèn)知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法,最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)。就像消費者認(rèn)為茅臺不可能是一個好的“啤酒”一樣。所以,紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現(xiàn)有認(rèn)知發(fā)生沖突,才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量,為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會。

    為了了解消費者的認(rèn)知,一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息,另一方面,與加多寶內(nèi)部、經(jīng)銷商、零售商進行大量訪談,完成上述工作后,聘請市場調(diào)查公司對王老吉現(xiàn)有用戶進行調(diào)查。以此基礎(chǔ)進行綜合分析,厘清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細(xì)分市場中參與競爭。

    在研究中發(fā)現(xiàn),廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火,喝一罐先預(yù)防一下”、“可能會上火,但這時候沒有必要吃牛黃解毒片”。

    而在浙南,飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”。在對當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中,研究人員發(fā)現(xiàn):該地區(qū)消費者對于“上火”的擔(dān)憂比廣東有過之而無不及,如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了“會上火”的危險品而無人問津。(后面的跟進研究也證實了這一點,發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落,最后兩樂幾乎放棄了該市場,一般都不進行廣告投放。)而他們對紅罐王老吉的評價是“不會上火”,“健康,小孩老人都能喝,不會引起上火”。這些觀念可能并沒有科學(xué)依據(jù),但這就是浙南消費者頭腦中的觀念,這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實”。

    消費者的這些認(rèn)知和購買消費行為均表明,消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求,而是作為一個功能飲料購買,購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預(yù)防上火”,如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發(fā)生等,真正上火以后可能會采用藥物,如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。

    再進一步研究消費者對競爭對手的看法,則發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的直接競爭對手,如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣,僅僅是低價滲透市場,并未占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能,僅僅是間接的競爭。

    同時,任何一個品牌定位的成立,都必須是該品牌最有能力占據(jù)的,即有據(jù)可依。如可口可樂說“正宗的可樂”,是因為它就是可樂的發(fā)明者,研究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費者心智中的認(rèn)知進行了研究,結(jié)果表明,紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等,顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”這一定位。

    由于“預(yù)防上火”是消費者購買紅罐王老吉的真實動機,自然有利于鞏固加強原有市場。而能否滿足企業(yè)對于新定位“進軍全國市場”的期望,則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明,中國幾千年的中醫(yī)概念“清熱祛火”在全國廣為普及,“上火”的概念也在各地深入人心,這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認(rèn)為:“做好了這個宣傳概念的轉(zhuǎn)移,只要有中國人的地方,紅罐王老吉就能活下去。”

    至此,品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月后,成美向加多寶提交了品牌定位研究報告,首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭,競爭對手應(yīng)是其他飲料;其品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”,獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預(yù)防上火,讓消費者無憂地盡情享受生活:吃煎炸、香辣美食,燒烤,通宵達旦看足球這樣定位紅罐王老吉,是從現(xiàn)實格局通盤考慮,主要益處有四:

    其一,利于紅罐王老吉走出廣東、浙南

    由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念,而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū),這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

    其二,避免紅罐王老吉與國內(nèi)外飲料巨頭直接競爭,形成獨特區(qū)隔

    其三,成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢

    ·淡淡的中藥味,成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐;

    ·3.5元的零售價格,因為“預(yù)防上火”的功能,不再“高不可攀”;

    ·“王老吉”的品牌名、悠久的歷史,成為預(yù)防上火“正宗”的有力的支撐。

    其四,利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作

    正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料,區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”,因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。兩家企業(yè)共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創(chuàng)始人行醫(yī)的電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》。

    成美在提交的報告中還提出,由于在消費者的認(rèn)知中,飲食是上火的一個重要原因,特別是“辛辣”、“煎炸”飲食,因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎(chǔ)上,加大力度開拓餐飲渠道,在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

    憑借在飲料市場豐富經(jīng)驗和敏銳的市場直覺,加多寶董事長陳鴻道當(dāng)場拍板,全部接受該報告的建議,決定立即根據(jù)品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。

    “開創(chuàng)新品類”永遠(yuǎn)是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強勢對手所不同的選擇,其廣告只要傳達出新品類信息就行了,而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預(yù)防上火的飲料推向市場,使人們通過它知道和接受了這種新飲料,最終紅罐王老吉就會成為預(yù)防上火的飲料的代表,隨著品類的成長,自然擁有最大的收益。

    確立了紅罐王老吉的品牌定位,就明確了營銷推廣的方向,也確立了廣告的標(biāo)準(zhǔn),所有的傳播活動就都有了評估的標(biāo)準(zhǔn),所有的營銷努力都將遵循這一標(biāo)準(zhǔn),從而確保每一次的推廣,在促進銷售的同時,都對品牌價值(定位)進行積累。

    這時候才可以開始廣告創(chuàng)意,拍廣告片。

    品牌定位的推廣

    明確了品牌要在消費者心智中占據(jù)什么定位,接下來的重要工作,就是要推廣品牌,讓它真正地進入人心,讓大家都知道品牌的定位,從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

    緊接著,成美為紅罐王老吉制定了推廣主題“怕上火,喝王老吉”,在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中,紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn),避免出現(xiàn)對癥下藥式的負(fù)面訴求,從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。

    為更好地喚起消費者的需求,電視廣告選用了消費者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴,畫面中人們在開心享受上述活動的同時,紛紛暢飲紅罐王老吉。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么,盡情享受生活,怕上火,喝王老吉”,促使消費者在吃火鍋、燒烤時,自然聯(lián)想到紅罐王老吉,從而促成購買。

    (影視廣告)

    紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺,并結(jié)合原有銷售區(qū)域(廣東、浙南)的強勢地方媒體,在2003年短短幾個月,一舉投入4000多萬元廣告費,銷量立竿見影,得到迅速提升。同年11月,企業(yè)乘勝追擊,再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦,給人們一個深刻的印象,并迅速紅遍全國大江南北。

    2003年初,企業(yè)用于紅罐王老吉推廣的總預(yù)算僅1000萬元,這是根據(jù)2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當(dāng)時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區(qū)域,因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放,銷量迅速上升,給企業(yè)極大的信心,于是不斷追加推廣費用,滾動發(fā)展。到2003年底,僅廣告投放累計超過4000萬元(不包括購買2004年中央臺廣告時段的費用),年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發(fā)展的模式非常適合國內(nèi)許多志在全國市場,但力量暫時不足的企業(yè)。

    (戶外廣告)

    在地面推廣上,除了強調(diào)傳統(tǒng)渠道的POP廣告外,還配合餐飲新渠道的開拓,為餐飲渠道設(shè)計布置了大量終端物料,如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品,免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上,充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望,將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素,集中宣傳一個信息:“怕上火,喝王老吉飲料?!辈惋媹鏊默F(xiàn)場提示,最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣,消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認(rèn)知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

    (廣告物料)

    在頻頻的消費者促銷活動中,同樣是圍繞著“怕上火,喝王老吉”這一主題進行。如在一次促銷活動中,加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉,綠水青山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣,可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張,并可在當(dāng)?shù)囟杉俅迕赓M住宿兩天。這樣的促銷,既達到了即時促銷的目的,又有力地支持鞏固了紅罐王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位。

    (王老吉溫州“學(xué)子情”活動)

    同時,在針對中間商的促銷活動中,加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外,還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制,推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃,選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”,投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠的利益,因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道,成為主要推薦飲品。

    (廣告物料)

    這種大張旗鼓、訴求直觀明確“怕上火,喝王老吉”的廣告運動,直擊消費者需求,及時迅速地拉動了銷售;同時,隨著品牌推廣的進行,消費者的認(rèn)知不斷加強,逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

    推廣效果

    紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播,給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益:2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍,由2002年的1億多元猛增至6億元,并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東,2004年,盡管企業(yè)不斷擴大產(chǎn)能,但仍供不應(yīng)求,訂單如雪片般紛至踏來,全年銷量突破10億元,2005年再接再勵,全年銷量穩(wěn)過20億元,2006年加上盒裝,銷量近40億元,2007年銷量則高達90億元。

    結(jié)語

    紅罐王老吉能取得巨大成功,總結(jié)起來,以下幾個方面是加多寶公司成功的關(guān)鍵所在:

    ·為紅罐王老吉品牌準(zhǔn)確定位;

    ·廣告對品牌定位傳播到位,這主要有兩點:

    廣告表達準(zhǔn)確;

    投放量足夠,確保品牌定位進入消費者心智。

    ·企業(yè)決策人準(zhǔn)確的判斷力和果敢的決策力;

    ·優(yōu)秀的執(zhí)行力,渠道控制力強;

    ·量力而行,滾動發(fā)展,在區(qū)域內(nèi)確保市場推廣力度處于相對優(yōu)勢地位。

    附錄:王老吉相關(guān)數(shù)據(jù)

    附錄一:王老吉飲料歷年銷量

    2002年1.8億元

    2003年6億元

    2004年14.3億元

    2005年25億元(含盒裝)

    2006年近40億元(含盒裝)

    2007年近90億元(含盒裝)

    附錄二:加多寶公司歷年建廠的投資

    1995年,加多寶公司成立,在廣東東莞長安鎮(zhèn)投資建廠,一期投資金額2000萬美元。

    1999年,在廣東東莞長安鎮(zhèn)投資擴建二期,投資金額3000萬美元。

    2003年,在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建廠,投資金額3000萬美元。

    2004年,在浙江紹興袍江工業(yè)區(qū)投資建廠,投資金額2500萬美元。

    2005年,在福建石獅市祥藝鎮(zhèn)投資建廠,投資金額3000萬美元。

    2006年,在廣東南沙開發(fā)區(qū)投資建廠,投資金額1億美元。

    2007年,在浙江杭州下沙經(jīng)濟開發(fā)區(qū)投資建廠,投資金額約2500萬美元。

    在湖北武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建廠,投資金額9980萬美元。

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