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重慶創(chuàng)業(yè)餐飲品牌設(shè)計(jì)案例（重慶創(chuàng)業(yè)餐飲品牌設(shè)計(jì)案例分析）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-19 06:27:10 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 124

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于重慶創(chuàng)業(yè)餐飲品牌設(shè)計(jì)案例的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

重慶著名的餐飲策劃人是誰(shuí)？
真實(shí)案例揭秘企業(yè)通過(guò)管理股權(quán)激勵(lì)崛起

重慶創(chuàng)業(yè)餐飲品牌設(shè)計(jì)案例（重慶創(chuàng)業(yè)餐飲品牌設(shè)計(jì)案例分析）

重慶著名的餐飲策劃人是誰(shuí)？

騏駿品牌策劃的鄧向東(鄧騏駿)的為人很不錯(cuò)的，作品也很好，很有文化底蘊(yùn)，非常適合現(xiàn)在的餐飲潮流。我們和他不止合作一次了。如果想把餐飲做大做好，做的有文化內(nèi)涵的話，他們真的很好！騏駿品牌策劃的鄧向東(鄧騏駿)在餐飲界還是有比較好的口碑，大家可以多方打聽(tīng)打聽(tīng)。鄧向東(鄧騏駿)還是中國(guó)十大策劃人，其寫(xiě)餐飲詞賦也很有看點(diǎn)，讀他的美食賦文，就象品嘗美食那樣美滋滋的。他寫(xiě)的餐飲論文贏得了政府和行業(yè)的嘉獎(jiǎng)，特別是“重慶火鍋傳承中華美食文化的使者‘和”美食之都重慶對(duì)世界的宣言’‘，成為餐飲論文中的精品。他對(duì)餐飲設(shè)計(jì)、策劃、執(zhí)行很有一套，特別是對(duì)新品牌的孵化更是舉重若輕，獨(dú)秀于餐飲界、策劃界，鄧向東(鄧騏駿)對(duì)餐飲文化研究很投入，他對(duì)的餐飲文化建設(shè)、餐飲品牌的歷練頗有專攻，他塑造的餐飲品牌成功的案例很多，如德莊、巴將軍幾十家等知名餐飲企業(yè)很尊重鄧向東(鄧騏駿)，他們稱他是”餐飲策神，將軍摯友！”他讓一些剛創(chuàng)業(yè)的新手，走上了致富之路，他讓一些新品牌快速發(fā)展，走向了成功快車道，。。。。。。。他為民族餐飲事業(yè)注入情感和投入心血我們是有目共睹的。

重慶創(chuàng)業(yè)餐飲品牌設(shè)計(jì)案例（重慶創(chuàng)業(yè)餐飲品牌設(shè)計(jì)案例分析）

真實(shí)案例揭秘企業(yè)通過(guò)管理股權(quán)激勵(lì)崛起

　　本文的案例是講述來(lái)自火辣的山城重慶,在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國(guó)的市場(chǎng)崛起的,其創(chuàng)始人依靠對(duì)空白市場(chǎng)的精準(zhǔn)定位，同時(shí)創(chuàng)新餐飲的管理體制，敢于把自己的股份分出去，在幾次經(jīng)歷谷底之后又迅速?gòu)男路磸椺绕鸬摹?/p>

　　下面為香鍋年代創(chuàng)始人趙國(guó)口述：

　　2003年的時(shí)候我剛畢業(yè)，大約上了七個(gè)月的班，那時(shí)候做銷售，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，就有點(diǎn)心高氣傲，由于受不了辦公室政治決定不干了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個(gè) 月左右，一直在思考權(quán)衡未來(lái)的生活，覺(jué)得創(chuàng)業(yè)時(shí)間比較自由，而且重慶最火的行業(yè)就是火鍋，而且這些餐飲企業(yè)在全國(guó)做拓展，有機(jī)會(huì)依靠連鎖做大，就決定進(jìn)入餐飲這個(gè)行業(yè)。

　　我對(duì)重慶的火鍋和中餐包括從業(yè)者做了一次調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在那個(gè)時(shí)候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國(guó)拓展品牌效應(yīng)做的好的還是蠻多的。當(dāng)時(shí)重慶餐飲人群：一類是進(jìn)城務(wù)工頭腦稍微靈光一點(diǎn)的。另外一類呢，是一些下崗職工。當(dāng)然還有另外一類，屬于知識(shí)型在這個(gè)行業(yè)積累了巨大財(cái)富的。分析了一下之后，我覺(jué)得我是學(xué)營(yíng)銷出身的，應(yīng)該還是有一定優(yōu)勢(shì)的。之后通過(guò)我的調(diào)研，就發(fā)明了“干鍋”和“香鍋”。

　　大約是04年3月份的時(shí)候，當(dāng)時(shí)第一波禽流感來(lái)了，由于我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個(gè)新店就受到了巨大的沖擊。于是我就開(kāi)始找出路，想辦法。往往當(dāng)你開(kāi)始決心解決問(wèn)題的時(shí)候，一切問(wèn)題都不是問(wèn)題了。

　　當(dāng)時(shí)為了克服危險(xiǎn)的局面，我們用了幾個(gè)有效地辦法：

　　第一我們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的橫向開(kāi)發(fā)，完善我們的產(chǎn)品線。既然這個(gè)時(shí)候有禽流感，那我們做橫向開(kāi)發(fā)就規(guī)避掉家禽類產(chǎn)品，弱化他們所占的比例。我們就開(kāi)發(fā)兔、魚(yú)、豬手這一類產(chǎn)品。但產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)了不代表客人就來(lái)了?？腿酥挥浀米∧慵译u做得比較好，根本不認(rèn)同也不知道你的其他東西怎么樣。所以這個(gè)辦法并沒(méi)有一下子扭轉(zhuǎn)局面。

　　這個(gè)時(shí)候推廣、活動(dòng)這些就很重要了，應(yīng)該說(shuō)我們?cè)谶@些方面比較卓越有成效的。當(dāng)時(shí)沒(méi)錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬(wàn)張廣告單頁(yè)。但你上街發(fā)也沒(méi)人要啊，然后我就組織我們的人員挨個(gè)去“掃樓”。04年重慶的經(jīng)濟(jì)還不是很發(fā)達(dá)，那個(gè)時(shí)候 90年代蓋的樓大多都沒(méi)電梯，我們就組織員工上門(mén)，然后我們就開(kāi)始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門(mén)上放我們自己的傳單，后來(lái)在小區(qū)的每個(gè)門(mén)把手上邊都有我們的傳單。事實(shí)證明這個(gè)效果很好，因?yàn)閬G失率低了很多了。

　　另外我們還需要樹(shù)立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認(rèn)真負(fù)責(zé)安全，是一個(gè)負(fù)責(zé)任的店。那我怎么辦，我想了一個(gè)辦法。我們每天都會(huì)堅(jiān)持上午、下午都在街上軍訓(xùn)跑步，加上我們的企業(yè)口號(hào)，加上標(biāo)語(yǔ)。通過(guò)每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個(gè)企業(yè)形象。應(yīng)該說(shuō)這些推動(dòng)的動(dòng)效果還是相當(dāng)不錯(cuò)的，再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終于又把客人給重新給拉回來(lái)。

　　到了當(dāng)年四月份情況有了很大的好轉(zhuǎn)，五一之后就被徹底引爆了。當(dāng)時(shí)我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長(zhǎng)龍來(lái)吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆板桌來(lái)當(dāng)加座位，有趣的是，每當(dāng)城管來(lái)的時(shí)候，客人會(huì)自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來(lái)躲城管，這個(gè)細(xì)節(jié)證明了客戶對(duì)我們的認(rèn)可?；鹆酥螅拖?望開(kāi)第二個(gè)店了，于是很自然的開(kāi)了第二個(gè)店，由于選的時(shí)間點(diǎn)很準(zhǔn)，基本沒(méi)開(kāi)一家都會(huì)很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動(dòng)，很多食客去美食節(jié)目大力的做做推薦名聲越來(lái)越大。那個(gè)時(shí)候還有很多用戶去天涯、社區(qū)、論壇這些門(mén)戶網(wǎng)站社區(qū)發(fā)帖，寫(xiě)體驗(yàn)報(bào)告。逐步的吧這種信息傳遞開(kāi)來(lái)。再后來(lái)重慶的提供資訊類的報(bào)紙以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。

　　之后的兩年時(shí)間我一口氣開(kāi)了十八家店，但從 06年到09年開(kāi)始增長(zhǎng)幅度一直不大一直維持在十來(lái)個(gè)店，再也沒(méi)辦法增長(zhǎng)了我也嘗試了空降兵、導(dǎo)入學(xué)習(xí)培訓(xùn)，但真正見(jiàn)到成效的很少。可以說(shuō)我遇到了第二個(gè)坎。

　　當(dāng)時(shí)我在管理上遇到了幾個(gè)頭疼的問(wèn)題：一是員工執(zhí)行力比較低：基本靠老板去監(jiān)督、執(zhí)行、落實(shí)，整體的作戰(zhàn)能力受到了很大的影響。

　　而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在于：前兩個(gè)店基本是我自己親自跟進(jìn)?，F(xiàn)場(chǎng)給員工想辦法、進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)、手把手的帶，后來(lái)基本上是經(jīng)理去做這些事情，這樣整體人員的素質(zhì)和能力大打折扣，客戶的體驗(yàn)度和滿意度隨之降低，另外，我們統(tǒng)一決定的決策落實(shí)到經(jīng)營(yíng)層面、基層的員工執(zhí)行的時(shí)候效率較低。

　　另外一個(gè)原因在于早期的企業(yè)文化就是老板文化，老板的魅力和執(zhí)行力在店面上去傳承和執(zhí)行。店開(kāi)多了以后我基本實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。但店長(zhǎng)的能力水平、拓展速度等可能會(huì)存在問(wèn)題，沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)或文化的熏陶，很多節(jié)點(diǎn)上的或意識(shí)形態(tài)上的東西上和我沒(méi)法保持一致，在傳承的過(guò)程當(dāng)中會(huì)存在很多問(wèn)題，結(jié)果導(dǎo)致因?yàn)榕?得速度太快，企業(yè)的文化氛圍沒(méi)有有效的形成和傳承，存在斷層的問(wèn)題。在這個(gè)漫長(zhǎng)的困惑期我也做過(guò)一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進(jìn) 去。結(jié)果這個(gè)漫長(zhǎng)的徘徊期中，我付出了很大的代價(jià)，很多開(kāi)的店面關(guān)掉了。

　　面對(duì)這樣的困境和局面，我對(duì)管理體制進(jìn)行了一系列的變革：

　　 第一個(gè)方法就是向員工轉(zhuǎn)股： 我們單店最初的管理實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。也就是大家常說(shuō)的股權(quán)激勵(lì)。店長(zhǎng)在企業(yè)工作較長(zhǎng)時(shí)間，經(jīng)過(guò)我們整個(gè)對(duì)他的工作、管理、產(chǎn)品出品基本的考評(píng)流程等一系列流程非常熟悉之后，然后讓他在過(guò)程中持股。只有讓他感覺(jué)是在為自己做事時(shí)才會(huì)有更負(fù)責(zé)的態(tài)度。同時(shí) 我們吸納了基層和中層比較優(yōu)秀的員工，也向他們轉(zhuǎn)讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據(jù)職位不一樣，最高比例不超過(guò)10%，只要執(zhí)行效果好的同時(shí)可以在公司效益好的時(shí)候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見(jiàn)影的。但最初人很多人還是比較抵制，質(zhì)疑會(huì)不會(huì)被騙，所以會(huì)不愿意掏錢。于是我們又設(shè)計(jì)了類似于期權(quán)的玩法，比如一個(gè)崗位認(rèn)購(gòu)5%，有錢的先給錢，沒(méi)錢的公司把這部分的分紅放在一個(gè)專屬于他的池子里，分紅夠股本的時(shí)候，股本就是你的，結(jié) 果證明這樣示范效應(yīng)是很有意義的。所有制的轉(zhuǎn)變完成后，員工的工作態(tài)度和精神狀態(tài)有很大的轉(zhuǎn)變，員工的工作積極性一下子被激活了。

　　 第二個(gè)我們采用了我們自己的承包責(zé)任制，這是為了徹底提升服務(wù)水準(zhǔn)。 比如每個(gè)人服務(wù)區(qū)域內(nèi)五張、八張臺(tái)面報(bào)給你了，只要完成基本的任務(wù)，多出的`就就有績(jī)效部分，這就是屬于自己的所得。相當(dāng)于每個(gè)人自己有一份自留地、責(zé)任田。只要你把把客戶服務(wù)的好，那么就會(huì)收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。

　　結(jié)果我們?cè)谕菩型赀@個(gè)東西的時(shí)候大家的思路、活路就一下子被打開(kāi)了，趁著這個(gè)機(jī)會(huì)我們就開(kāi)始寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)、寫(xiě)規(guī)范。規(guī)定應(yīng)該做哪些事情，達(dá)到什么效果。公司在那時(shí) 就完成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化流程的擬定和基本的落實(shí)。我們的體系和模式推行的可以說(shuō)比較舒暢，基本上沒(méi)有什么問(wèn)題。在成了完轉(zhuǎn)股、就業(yè)變創(chuàng)業(yè)的模式以后。員工都自己主動(dòng)自發(fā)的買手套、口罩等，主動(dòng)地去思考和執(zhí)行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當(dāng)然時(shí)間長(zhǎng)了之后也會(huì)有一些疲軟的狀況，但通過(guò)軟性的文化和榜樣的力量，整體的植入和導(dǎo)入，效果還不錯(cuò)?？傮w來(lái)講，所有制的轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的增長(zhǎng)還是帶來(lái)了很多好處。

　　當(dāng)然這個(gè)變革中還有第三步，那就是自下而上的做標(biāo)準(zhǔn)化：模式產(chǎn)生變革之后，我們制定了服務(wù)、營(yíng)銷、技術(shù)、財(cái)務(wù)管理等手冊(cè)。我們把整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和標(biāo)準(zhǔn)化的操作建立了。后來(lái)又不斷延伸，從選址到裝修到培訓(xùn)流程到前期開(kāi)業(yè)以及意見(jiàn)反饋、綜合調(diào)整等一系列全都標(biāo)準(zhǔn)化。執(zhí)行的效果還不錯(cuò)。有很多的餐飲企業(yè)，往往是借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎么做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候就已經(jīng)進(jìn)入培訓(xùn)狀態(tài)，每個(gè)人都要參與標(biāo)準(zhǔn)制定的過(guò)程。平時(shí)做了什么、怎么做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫(xiě)，可以寫(xiě)的非常通俗。管理層再跟進(jìn)，每個(gè)崗位的崗位、流程、職責(zé)。之后我們采用比較書(shū)面的語(yǔ)言歸結(jié)出來(lái)，做成ppt。我們形成這個(gè)規(guī)范就相當(dāng)于每個(gè)人都參與其中。在制定的同時(shí)，員工就已經(jīng)進(jìn)行過(guò)培訓(xùn)了。每個(gè)月我們?cè)龠M(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程的鞏固，再進(jìn)行一個(gè)考核。

　　經(jīng)過(guò)這幾個(gè)大步驟的變革之后，目前我們到現(xiàn)在全國(guó)接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達(dá)到了大概有六個(gè)多億。這證明我們的系列變革是成功的。

　　餐飲行業(yè)算是一個(gè)零門(mén)檻的紅海市場(chǎng)。看到各個(gè)購(gòu)物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。哇哇叫干鍋年代這個(gè)案例，是餐飲行業(yè)開(kāi)創(chuàng)新品類的成功案例，更是一場(chǎng)側(cè)翼戰(zhàn)的成功案例。

　　首先，它開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新品類。筆者在另一篇餐飲企業(yè)點(diǎn)評(píng)中寫(xiě)道，“差異化生存”是所有企業(yè)“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統(tǒng)的火鍋都是帶湯的，干鍋沒(méi)有湯，這種尖銳的對(duì)立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費(fèi)，再通過(guò)免費(fèi)的口碑傳播，帶來(lái)一波食客，所以才會(huì)“沒(méi)怎么推廣就非?；鹆?rdquo;。積累到一定階段，一個(gè)從沒(méi)聽(tīng)過(guò)的干鍋店火了，比一個(gè)傳統(tǒng)的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛(ài)報(bào)道新奇特的話題)，而這又帶來(lái)了更大范圍內(nèi)免費(fèi)的公關(guān)傳播，吸引了更大一波食客。

　　其次，選擇了一個(gè)好的源點(diǎn)市場(chǎng)。重慶人嗜辣、口味重，全國(guó)聞名，企業(yè)在此起步，生存無(wú)虞。重慶人對(duì)帶“辣”美食的品味，讓他們絕對(duì)是干鍋菜品的適宜人群，在評(píng)估這類菜品中具有較高的權(quán)威性和說(shuō)服力;同時(shí)，重慶作為西南地區(qū)唯一的直轄市，是一個(gè)高勢(shì)能市場(chǎng)，其消費(fèi)風(fēng)尚對(duì)西南區(qū)域的消費(fèi)人群具備示范性和影響力，有利于蔓延和擴(kuò)大品牌認(rèn)知，為其進(jìn)入?yún)^(qū)域內(nèi)其它城市做很好的傳播和鋪墊。

　　最后，執(zhí)行了區(qū)域聚焦戰(zhàn)略。區(qū)域聚焦戰(zhàn)略一是使得企業(yè)利用既有的品牌勢(shì)能成為可能，使得品牌美譽(yù)像流水一樣由源點(diǎn)市場(chǎng)向周邊區(qū)域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業(yè)管理半徑，降低了運(yùn)營(yíng)管理的成本和風(fēng)險(xiǎn)。這兩點(diǎn)對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)，是至關(guān)重要的。

　　這個(gè)案例雖然只是說(shuō)了餐飲企業(yè)，但其所體現(xiàn)的進(jìn)行側(cè)翼戰(zhàn)的基本方法和原則，其實(shí)對(duì)所有企業(yè)都適用。當(dāng)然，開(kāi)創(chuàng)新品類，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者的直覺(jué)和勇氣，有時(shí)會(huì)帶有豪賭的成分。但成功的企業(yè)，都是新品類的開(kāi)創(chuàng)者，如麥當(dāng)勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創(chuàng)業(yè)者，都需要思考怎么發(fā)動(dòng)一場(chǎng)側(cè)翼戰(zhàn);而商業(yè)史上，所有的側(cè)翼戰(zhàn)都需要開(kāi)創(chuàng)新品類。

　　回頭再說(shuō)說(shuō)企業(yè)遇到的“第二個(gè)”坎。這是大多數(shù)餐飲企業(yè)都面臨的問(wèn)題。初創(chuàng)階段，創(chuàng)業(yè)者們大多凡事親力親為，而不注重團(tuán)隊(duì)和制度建設(shè)。等規(guī)模擴(kuò)大出現(xiàn)問(wèn)題之后，才發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有培養(yǎng)，制度沒(méi)有完善。而后期的新店，肯定無(wú)法得到創(chuàng)業(yè)者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)期望企業(yè)員工都像創(chuàng)業(yè)者一般聰明、肯干、以廠為家、富有理想;更現(xiàn)實(shí)的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創(chuàng)業(yè)者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標(biāo)準(zhǔn)動(dòng) 作完成任務(wù)，就能取得大概率的成功。當(dāng)然，如果能適度運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制給員工更多的工作動(dòng)力，有可能獲得更好的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。

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