谷歌數(shù)字人才培養(yǎng)計劃（谷歌數(shù)字人才培養(yǎng)計劃是什么）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于谷歌數(shù)字人才培養(yǎng)計劃的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、有人知道當(dāng)初李開復(fù)為什么離開微軟嗎？

• 2、《重新定義團(tuán)隊谷歌如何工作》pdf下載在線閱讀全文，求百度網(wǎng)盤云資源

• 3、數(shù)字化人才發(fā)展規(guī)劃中可能遇到的問題和風(fēng)險？

• 4、谷歌成長史帶給我的啟發(fā)

一、有人知道當(dāng)初李開復(fù)為什么離開微軟嗎？

李開復(fù)加盟Google絕對是讓人們震驚的，要知道他是從微軟的全球副總裁的位置上離開的，并且是加盟到一個讓比爾·蓋茨都覺得是自己最大競爭對手的公司里去了，難怪微軟不惜付諸于法律把李開復(fù)和Google都告上了法庭?？梢哉f是可忍孰不可忍，一時間，李開復(fù)事件成為一個旋渦的中心，吸引了人們的極度關(guān)注和視覺神經(jīng)。一個曾經(jīng)顯赫的人做出的一項決定，沒想到能帶來如此大的牽一發(fā)而動全身的效應(yīng)，只因為他來自于微軟的高層，同時投靠了一個競爭對手的懷抱。仔細(xì)品味，其中內(nèi)涵不可謂不深，李開復(fù)究竟為什么會做出這樣一個決定呢？Google能成就其夢想嗎？

喜新厭舊 為何晚節(jié)不保？

閃電般離開微軟，加盟Google，這件事發(fā)生在李開復(fù)的身上，多少是令業(yè)界震驚的。李開復(fù)如此之儒雅、睿智，向中國大學(xué)生大力倡導(dǎo)誠信之風(fēng)的人，為何也做了他人之“槍子”，晚節(jié)不保？要知道，李開復(fù)曾經(jīng)明確表示過，微軟將是他的最后一站，為什么又突然變卦了呢？究竟是什么讓李開復(fù)選擇了Google？

最冠冕的說法是，李開復(fù)早就想回中國了。“雖然被調(diào)往美國，我很多心思還是在中國的，因為這是我的故土”李開復(fù)說加盟Google的根本原因是思念故土，思念中國的青年，“這些年，我寫過4封信、很多文章、辦了一個網(wǎng)站里面有一個論壇、過段時間還要出一本書，這些都是為了中國的青年。”筆者不懷疑李博士的坦誠和一片游子之情，只是選擇Google多少讓人覺得有點不武？要知道Google是微軟的競爭對手，李博士在微軟又曾經(jīng)身居要職。而且單純地打出思鄉(xiāng)牌，也讓人覺得李博士是在博取民族情感。

況且，李博士雖然有思鄉(xiāng)之情，但也希望能找到一個理想的棲息地。“如果為了回國而找一個枯燥的職位也不是我的本意”，這個職位必須要“首先要能回到中國，其次必須要符合自己追求激情的信念”。筆者也相信李開復(fù)跳槽是為了“讓每一位用戶都接觸并使用上最先進(jìn)的技術(shù)，同時我也想為中國的發(fā)展和創(chuàng)新貢獻(xiàn)自己的一份力量。加盟Google使我有機(jī)會實現(xiàn)上述兩個目標(biāo)，我現(xiàn)在非常期望返回中國，開始我新的工作生涯?！?/p>

我們也可以想象在微軟那個復(fù)雜的地方，李開復(fù)有著很多離開的理由，但是筆者覺得閃電般離開是不可取的，一個普通的員工離開一個普通的崗位還需要提前一到三個月告知上級部門，更何況李開復(fù)已坐到如此之重要、如此之高的位置上，他的離去不應(yīng)是閃電般的，而且是投奔直接競爭對手。難怪微軟要憤怒了。

“幾年前，人們都說，能干的人向往微軟，想進(jìn)入微軟，而現(xiàn)在，人們看到，能干的人向往Google，想進(jìn)入Google。這也不奇怪，在技術(shù)和市場瞬息萬變的信息領(lǐng)域，沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)先者。微軟面臨Linux等開源軟件的挑戰(zhàn)，它的技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展緩慢下來了，股票、期權(quán)的價值不那么吸引人了；反之，Google則顯示出很大的活力和吸引力?！蹦吖饽蠈畈┦康碾x去感到可以理解。學(xué)界的認(rèn)同，也為李開復(fù)的中國之旅奠定了基礎(chǔ)，雖然目前李開復(fù)還不能回來展開工作。

微軟很在乎 蓋茨很生氣

李開復(fù)的離去對微軟的打擊不可謂不大，高層離去，選擇的是自己的競爭對手，比爾不生氣是不可能的。眾所周知，李開復(fù)在業(yè)界、學(xué)術(shù)界威望都很高，而且他在大公司也有很多人脈，所以微軟才會這么急。微軟求助于法律也是再自然不過的事情了，微軟在起訴書中稱，李開復(fù)早有投奔Google的想法，在今年4月中旬首次與Google接觸，并在6月開始休假，緊接著在7月5日，他便通知上司Eric Rudder，自己不會再回微軟。

微軟稱，李開復(fù)與微軟簽訂了保密協(xié)定，協(xié)定內(nèi)容包括：在離職一年之內(nèi)，不得從事與微軟展開競爭的工作。微軟律師說：“(李開復(fù)的行為)簡直是對他與微軟所簽協(xié)定最肆無忌憚的侵犯，他現(xiàn)在的職位與當(dāng)初在微軟所從事的工作構(gòu)成了最直接的競爭關(guān)系?！蔽④浢鞔_表示：“作為公司高層，李開復(fù)博士了解微軟在搜索技術(shù)和中國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的商業(yè)機(jī)密。他所接受的職位，是為一個直接的競爭對手做同樣的技術(shù)和戰(zhàn)略，這與他所簽訂的合同責(zé)任是不相符的。”微軟還表示，這一行為與微軟員工簽訂的保密協(xié)議、非競爭協(xié)議是相違背的。這也是為什么法院開出臨時限制令的原因了。

李開復(fù)的離職在一定程度上產(chǎn)生了鯰魚效應(yīng)，據(jù)悉，微軟公司先后已經(jīng)有上百人加盟Google，只不過李開復(fù)是其中行政級別最高的一位。微軟怎么能不惱火？在新興的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)市場，微軟與Google已經(jīng)成為勁敵。隨著Google在搜索領(lǐng)域的異軍突起，引起了微軟帝國的足夠重視，微軟也一直試圖在這個領(lǐng)域有所斬獲，但李開復(fù)的離去在一定程度上對微軟在這個領(lǐng)域的耕耘造成了影響。

對于一直在科技領(lǐng)域保持霸主地位的微軟來說，李開復(fù)的“背叛”無疑是不可饒恕的，因此微軟最終希望通過法律途徑為自己討回公道。來自法庭的最新消息顯示，法庭做出一項裁定，李開復(fù)博士現(xiàn)在暫時不能履行Google雇其去從事的工作。最高法院法官Steven Gonzalez發(fā)出一項臨時限制令，禁止李開復(fù)在Google從事任何與其在微軟工作領(lǐng)域相似的產(chǎn)品、服務(wù)和項目，包括互聯(lián)網(wǎng)和桌面搜索技術(shù)。雖然官司還沒有最終的定案，但微軟起碼已經(jīng)取得了一定的先機(jī)。

當(dāng)然，Google有自己的看法，在法庭做出裁定之后，Google隨即表示，“雖然我們并不認(rèn)為這個臨時性限制命令有必要，我們很高興法官意識到Google和李博士所需要做的只是要避免李博士做任何與他之前在微軟的項目有競爭性的事務(wù)。正如我們一直所說，我們本來就沒有這樣的意向讓他做這些事情。法官同時也要求微軟更清楚地闡明他們認(rèn)為李博士在微軟曾經(jīng)做過的、并將會與Google有沖突的事務(wù)。我們期待著微軟執(zhí)行此要求，給出清晰的說明?！笔聦嵣?，Google對微軟起訴早已預(yù)料到了，因此在運籌處理中也就游刃有余多了。

Google靠什么吸引了李開復(fù)？

Google到底靠什么讓李開復(fù)義無返顧地選擇離開微軟呢？難道僅僅是李博士的一個中國情結(jié)嗎？顯然不完全是。起初市場傳聞是獵頭公司在其中運作，并傳出1.3億的獵頭費用等等。但很快李開復(fù)就自報了自己并不是通過獵頭公司而加盟Google的，“因為我和Eric認(rèn)識了那么多年，如果這樣還要聘請獵頭等于白白把錢送給別人”。李開復(fù)稱加盟Google是他自己通過Email開始的。

李開復(fù)所說Email的對象就是Google現(xiàn)任CEO Eric，實際上李開復(fù)和Eric是多年的朋友。李開復(fù)在蘋果任副總裁時曾與Sun公司合作開發(fā)一個基于Java的多媒體技術(shù)，要挑戰(zhàn)微軟，當(dāng)時與李開復(fù)搭檔的Sun公司負(fù)責(zé)人就是Eric。數(shù)輪郵件之后，李開復(fù)和Eric開始了電話交談，李開復(fù)擔(dān)心的是Google的這個中國總裁會不會是業(yè)務(wù)型的，如果是業(yè)務(wù)型的也不符合李的本心?！癎oogle在中國主要工作是工程研究院，因為中國的人才非常優(yōu)秀，尤其是上海交大的中國大學(xué)生奪得了世界編程大賽的第一使得大家對中國的人才刮目相看”，Eric的答復(fù)消除了李開復(fù)的基本擔(dān)心。

隨后，李開復(fù)認(rèn)識到Google的企業(yè)文化?！笆紫菺oogle公司從硬件到軟件都是自己做的，這非常符合一個計算機(jī)科學(xué)家喜歡從硬件到軟件啥都自己做的習(xí)慣”，“其次是Google的氣氛非常平等，我曾經(jīng)問過一個300多人的項目組有幾個領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果得到的答復(fù)是只有一個，這簡直就是一個真正的研究院，誰有好的項目就投票加入，做著做著就出現(xiàn)了新的項目。如果說IBM、微軟這種公司類似工廠，Google更加類似大學(xué)，想法和做法都自由，沒有太多的束縛?！?/p>

李博士認(rèn)為更合理更優(yōu)秀的文化氛圍加速了他迅速做出抉擇，很顯然，李開復(fù)對這樣的環(huán)境太向往了，也正是這種充滿激情的研究環(huán)境促使李開復(fù)最終放棄了微軟，投靠了Google。

創(chuàng)智人生 有沒有誠信危機(jī)？

李嘉誠曾經(jīng)說過，誠信不僅是一種品德，更是一種實力和信心的象征。中華民族自古就講究誠信，強(qiáng)調(diào)人無信不立?！凹静紵o二諾，侯羸重一言”，先賢的高風(fēng)亮節(jié)為我們樹立了榜樣。李開復(fù)說做人的信條：”家父給我最珍貴的遺產(chǎn)是十個字，‘有容德乃大，無求品自高’”。相信李博士是渴望能制造最大影響力的，因此對自己曾經(jīng)的承諾也才會失信。李開復(fù)強(qiáng)調(diào)“我有選擇的權(quán)利，我選擇了Google，我選擇了中國，我要做有影響力的事?！憋@然，在微軟的發(fā)展達(dá)到某種極限之后，他渴望更廣大的發(fā)展平臺。

“如果敗訴了，我也不會后悔?！崩铋_復(fù)短暫的北京之行向媒體表達(dá)了自己的信心和決心。對于官司，李開復(fù)表現(xiàn)坦然，“通常做了虧心事的人才需要保持沉默或者不予回應(yīng)，希望大家相信我的抉擇是可以接受的，時間會解決這些問題。”李開復(fù)表示：在Google，我能通過學(xué)習(xí)新的創(chuàng)新模式，成為最好的自己。他表示，是Google的企業(yè)文化深深地吸引了他，Google的“新一代技術(shù)”和那種對創(chuàng)新的熱情、Google對大眾利益的追求以及Google的“激情魔力”。正是這些優(yōu)勢讓李開復(fù)放棄了曾經(jīng)的諾言。

李開復(fù)坦言“Google最看重我的絕不是技術(shù)，最主要是我對人才的影響力”，Google現(xiàn)在最缺的就是人才，自己加盟會為Google在中國建立系統(tǒng)的人才招聘和培養(yǎng)計劃，把Google中國做成一個本地化的公司，李開復(fù)強(qiáng)調(diào)，“這不是從其他公司（例如微軟）挖人，是培養(yǎng)人。微軟過了20年還是一個偉大的公司，但現(xiàn)在的Google公司相對于微軟來說，就像當(dāng)年的微軟相對于IBM公司。Google公司更符合互聯(lián)網(wǎng)時代，我期待在創(chuàng)業(yè)似的空間開拓事業(yè)。Google中國機(jī)會難得，追隨我的心，我就到了Google?！?/p>

有人覺得李博士選擇離開微軟也無可厚非。畢竟一個研發(fā)人員就該不斷地挑戰(zhàn)自我，只要不帶走微軟的研發(fā)機(jī)密，就可以跳槽。而且要選擇最好的環(huán)境，否則等于扼殺科研人員的生命。況且，微軟本來就是以打擊競爭對手而著稱的企業(yè)，不斷收購有創(chuàng)新的企業(yè)，不斷打擊競爭對手，以掌握絕對的市場。Google對微軟的壟斷形成了最大的威脅，來自于Google的創(chuàng)新和對用戶的尊重。

Google始終未能進(jìn)入中國市場，挑選一個更有個人魅力的人是必然的。李開復(fù)的老板目前沒有給他明確的目標(biāo)——招多少人，取得什么樣的業(yè)績。只是要求“招人不能降低標(biāo)準(zhǔn)，可以無限制地招人?！崩铋_復(fù)希望從學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘他的中國搜索研發(fā)團(tuán)隊。他招人的主要標(biāo)準(zhǔn)是：聰明人，有創(chuàng)意的人，誠信的人。對于誠信，李博士其實也很在乎。時間能化解一切，死水不可能微瀾，因為有跳動，也才有了發(fā)展的漣漪，相信Google的中國之行能讓我們更有時間來體味和觀察李博士的這次舉動。

參考資料： http://news.xinhuanet.com/newmedia/2005-09/13/content_3484861.htm

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書名：重新定義團(tuán)隊：谷歌如何工作

作者：拉斯洛·博克

譯者：宋偉

豆瓣評分：8.3

出版社：中信出版集團(tuán)

出版年份：2015-12-1

頁數(shù)：396

內(nèi)容簡介：

谷歌首席人才官拉斯洛•博克權(quán)威力作，谷歌公開認(rèn)可的谷歌高層作品，首度揭秘谷歌顛覆工業(yè)時代模式的人才和團(tuán)隊管理的核心法則，《紐約時報》暢銷榜第一名，Business Insider 2015最佳商業(yè)書籍，谷歌的創(chuàng)造力就在于此！

谷歌何以網(wǎng)羅到世界上最優(yōu)秀的人才為其工作？

為什么在谷歌人力管理中，招聘是頭等重要的大事？

谷歌如何培養(yǎng)人才，留住人才，最大限度地發(fā)掘人的創(chuàng)造力？

谷歌為何要提供餐飲、洗衣、醫(yī)療、游樂場、公立學(xué)校等免費福利給員工？

谷歌如何讓每一個員工都像創(chuàng)始人一樣富有激情地工作？

谷歌如何超越蘋果、微軟、亞馬遜等公司，成為世界頂尖人才心目中的最佳雇主？

作者在書中指出，在谷歌，人始終被當(dāng)作企業(yè)唯一最重要的財富，谷歌管理層始終將發(fā)掘、培養(yǎng)和留住人才，作為企業(yè)最高戰(zhàn)略，這是谷歌成為幸福企業(yè)和成功企業(yè)的根本。

正如作者所說，谷歌的這些原則對任何團(tuán)隊的組建和管理都適用。不管你是苦于找不到合伙人的初創(chuàng)公司老板，還是面臨好人才跳槽的企業(yè)經(jīng)理人，抑或是面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)高管，都能從書中重新發(fā)現(xiàn)人才的重要性和團(tuán)隊的價值。

作者簡介：

【美】拉斯洛•博克（Laszlo Bock）

波莫納學(xué)院國際關(guān)系學(xué)學(xué)士、耶魯大學(xué)工商管理學(xué)碩士，谷歌首席人才官，每年處理200萬份以上的應(yīng)聘簡歷，負(fù)責(zé)為谷歌招募、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀谷歌人。當(dāng)拉斯洛辭去麥肯錫的咨詢工作，轉(zhuǎn)而去做人力資源工作，朋友們都以為他瘋了。然而事實證明， 他的選擇是對的。在拉斯洛的任期內(nèi)，谷歌已在各個國家超過100次被評為最佳雇主。

拉斯洛曾在通用電氣和麥肯錫咨詢公司任職，為科技、私募基金和媒體行業(yè)的客戶提供增長戰(zhàn)略、復(fù)蘇戰(zhàn)略及運營咨詢。他也曾聯(lián)合成立了一家非營利組織，幫助處于困境中的年輕人。他是波莫納學(xué)院董事會成員，也是多家風(fēng)險投資基金公司的顧問或董事會成員。

拉斯洛曾在美國國會上就移民政策改革和勞工問題做陳述；作為主題人物登上過《華爾街日報》《紐約時報》和《華盛頓郵報》，并任美國公共廣播公司“新聞一小時”和“今日秀”欄目嘉賓。

2010年，拉斯洛獲得《人力資源經(jīng)理雜志》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力資源經(jīng)理”稱號，2014年被該雜志評為“10年內(nèi)對人力資源行業(yè)影響最深遠(yuǎn)的10人”之一，他是榜單中唯一一位人力資源經(jīng)理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戲機(jī)“刺客信條3”游戲中單日擊殺敵人數(shù)目位列全球第一。他收藏了大量漫畫書。真的很多。

三、數(shù)字化人才發(fā)展規(guī)劃中可能遇到的問題和風(fēng)險？

數(shù)字化人才儲備不足，全球數(shù)字化經(jīng)濟(jì)爆發(fā)式增長，中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展?jié)摿薮?，但企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化人才數(shù)量供不應(yīng)求、數(shù)字化人才層級結(jié)構(gòu)不合理成為影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的瓶頸問題。

數(shù)字化人才能力標(biāo)準(zhǔn)模糊，對未來數(shù)字化人才發(fā)展趨勢不了解，對所需的數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵核心人才的能力要求界定不清，難以有的放矢地培養(yǎng)和儲備人才。

缺乏清晰的數(shù)字化人才培養(yǎng)體系，傳統(tǒng)學(xué)習(xí)模式和學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計難以滿足員工發(fā)展訴求，但又尚未建立清晰的數(shù)字化人才培養(yǎng)體系，人才培養(yǎng)的滯后制約了數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的速度。

中大咨詢聚焦前沿趨勢，立足阻礙企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的中央難點痛點問題，基于多年咨詢與培訓(xùn)經(jīng)驗，從企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)出發(fā)，提出一體化數(shù)字化人才解決方案。

四、谷歌成長史帶給我的啟發(fā)

2015年，負(fù)責(zé)賺錢養(yǎng)家的Google為其重組后的母公司Alphabet貢獻(xiàn)了99.56%的營收。與此同時，它那些仰望星空的兄弟姐妹們（包括人類壽命延長公司Calico、高速光纖網(wǎng)絡(luò)公司Fiber、智能家居產(chǎn)品公司Nest、生命科學(xué)公司Verily，以及發(fā)明了無人駕駛汽車和Google Glass等產(chǎn)品的神秘研發(fā)部門Google X等）的營收只有4.48億美元，卻虧掉了35.67億美元，大約相當(dāng)于Google營收的4.79%。

如何經(jīng)營協(xié)調(diào)這樣一家兼具仰望星空和賺錢養(yǎng)家雙重職能的巨頭企業(yè)，并持續(xù)不斷地維持創(chuàng)新能力？一起來看看從2001年開始執(zhí)掌谷歌10年之久、帶領(lǐng)公司完成了IPO并經(jīng)歷了財務(wù)危機(jī)的Eric Schmidt的這份『How Google Works』，也許能窺到一些巨頭成長之路。

前Google CEO Eric Schmidt出過一本書叫 《How Google Works》?？磿鴷r間有限的話，筆者為大家整理了這份書中的PPT也行，也許更簡單直觀。里面特別提到 OKR，筆者簡單解讀一下。

OKR （Objectives and Key Results)

首先目標(biāo)是要有野心的，需要讓你覺得并不那么舒服的；而關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的，可以很容易去做評分。OKR是應(yīng)該公開的，公司里面每個人都應(yīng)該知道其他人工作的目標(biāo)，提到OKR的精華 "Set unattainable goals, and then fail well." -- 就是把目標(biāo)定高些，每次爭取完成大概60－70% 的目標(biāo)“sweet spot” ，如果完成高了，比如100%，說明你目標(biāo)定得不夠；完成少了，說明定得目標(biāo)不切實際。但不是說需要懲罰，而需要下個季度更好去定義OKR。

OKR不是員工評價的代名詞。得跟公司目標(biāo)直接相關(guān)，以及讓每個員工對這些目標(biāo)有貢獻(xiàn)。績效評估是另一碼事 －－那是在一定時期內(nèi)對雇員進(jìn)行評估，獨立于OKR的一套系統(tǒng)。

人才招聘模式

想用OKR是有前提的，就是從公司第一天開始，要招最優(yōu)秀的人，喬布斯也曾說過，“如果你雇用了B類的人，那么他就開始把其他B類和C類人都帶進(jìn)來?！?看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。

下面是一些招聘原則

招聘比你更聰明，更有見識的人；別招你無法從他們身上學(xué)習(xí)或不會挑戰(zhàn)你的人。

招聘會對我們的產(chǎn)品和文化提高價值的人；別招無法在這兩方面做出好貢獻(xiàn)的人。

招聘能夠把事情搞定的人；別招只想著問題的人。

招聘熱心、會自我激勵、有熱忱的人；別招只想要一份工作的人。

招聘能夠鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；別招偏好獨自工作的人。

招聘能隨著團(tuán)隊和公司一起成長的人；別招只有狹隘技能或興趣的人。

招聘多才多藝、有特殊興趣和才能的人；別招只為工作而活的人。

招聘有道德、能坦誠溝通的人；別招愛玩弄政治權(quán)術(shù)的人。

只錄用優(yōu)異的應(yīng)徵者；不優(yōu)異的人絕不錄用。

下面PPT來自Slideshare，中文翻譯摘自網(wǎng)絡(luò)

當(dāng)喬納森和施密特剛加入 Google 的時候，我們以為自己已經(jīng)知道了關(guān)于成功經(jīng)營的所有訣竅。

但我們很快就發(fā)現(xiàn)自己對經(jīng)營的見解全都錯得離譜。

我們需要制定出一套新的商業(yè)規(guī)則，讓公司在互聯(lián)網(wǎng)時代也能站穩(wěn)腳跟。以下是我們總結(jié)的經(jīng)驗。

我們首先拋出一個施密特最愛問的問題：現(xiàn)在和之前有什么區(qū)別？

有什么區(qū)別？

有什么變得不一樣了？有哪些人們的假設(shè)已經(jīng)不再正確？為什么事物似乎發(fā)展得越來越快？

以下是我們給出的答案：

科技正在改變商業(yè)的方方面面。全世界的信息和媒體都是在線的。移動設(shè)備讓人們可以隨時隨地聯(lián)系任何人。云計算將一個超級計算機(jī)收入你的口袋中。

因此，多年以來的準(zhǔn)入門檻也不復(fù)存在?，F(xiàn)存的企業(yè)極易受到競爭和干擾的影響。

這種改變速度空前，而且仍在加速。摩爾定律已經(jīng)應(yīng)驗，科技正在失控。

占據(jù)主導(dǎo)的不再是企業(yè)，而是消費者，人們抱著前所未有的期待。企業(yè)不再可能借一款低劣的產(chǎn)品就僥幸成功，即使成功了也不可能持續(xù)太久。一個很好的例子就是，低劣的產(chǎn)品會收到很低的評分，這使得市場靈活而真實。在今天，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能獲勝。

同時，企業(yè)的力量也發(fā)生了巨變。個體或小團(tuán)隊可以擁有巨大的影響力。他們可以創(chuàng)造出嶄新的想法，再歷經(jīng)測試、失敗，再重新開始，最后成功獲得全球市場。

這些擁有最大影響力的人，我們稱之為“聰明的創(chuàng)意人員”。

他們是結(jié)合了知識、商業(yè)專長和創(chuàng)造力的產(chǎn)品人。如果你把當(dāng)今的科技工具放到他們手中，并給予他們發(fā)揮的自由，他們可以以一種出奇的速度，創(chuàng)造出奇的產(chǎn)品。

問題是，今天的大多數(shù)企業(yè)，他們的目的是讓風(fēng)險最小化，而不是讓自由和速度最大化。信息和數(shù)據(jù)被嚴(yán)格保密，卻沒有用作共享。在過去的年代，犯錯成本高昂，人們贊賞三思而后行，而他們的設(shè)計就是那個年代遺留的產(chǎn)物。決策權(quán)被掌握在少數(shù)人手中。

換言之，絕大部分公司在設(shè)計方面都行動太緩慢！

這在互聯(lián)網(wǎng)時代根本行不通。

那么，什么才行得通？

創(chuàng)建一項成功的互聯(lián)網(wǎng)時代冒險事業(yè)。

我們發(fā)現(xiàn)，只有吸引聰明的創(chuàng)意人員作員工，并為他們創(chuàng)造出開放式成長的環(huán)境，事業(yè)才能長久地保持成功。

你應(yīng)該怎么做呢？

首先，你需要吸引那些聰明的創(chuàng)意人員，他們可不容易糊弄。

你得從企業(yè)文化著手。創(chuàng)意人員在意他們工作的環(huán)境。

所以，盡早開始規(guī)劃企業(yè)文化。作為團(tuán)隊你在乎什么，工作和決策的方式是怎樣的，這些都要考慮并梳理成文檔。

然后按照企業(yè)文化中的標(biāo)語說的那樣那樣生存下去。

最好是以小團(tuán)隊的形式工作，讓大家保持關(guān)系緊密，并抓住偶然發(fā)現(xiàn)的聯(lián)系好好培養(yǎng)。

圍繞著那個影響力最大的人組建企業(yè)團(tuán)隊。

接下來要考慮的便是策略。大多數(shù)人開創(chuàng)一份冒險事業(yè)前都會做商業(yè)計劃。但是事物變化得太快，任何完全 MBA 式的商業(yè)計劃都必定在某些至關(guān)重要的方面是錯的。

聰明的創(chuàng)意人員知道這一點，他們會擔(dān)心，一份規(guī)規(guī)矩矩的商業(yè)計劃會妨礙他們的自由。

（喬納森剛進(jìn)入 Google 的時候，他的第一個產(chǎn)品中就有這樣一份計劃。拉里·佩奇（Google 現(xiàn)任 CEO）說那份計劃看起來很蠢。）

你的事業(yè)不應(yīng)該建立在一份商業(yè)計劃上，而應(yīng)該以策略為基礎(chǔ)。你可以有計劃，但要心里有數(shù)，這份計劃可能會有很大變動。計劃是可變的，策略卻很穩(wěn)定。

好的策略基礎(chǔ)有三根支柱：1、創(chuàng)造基于獨特科技洞察的優(yōu)秀產(chǎn)品；2、為增長而不是利潤做調(diào)整；3、知道競爭對手的情況，但不隨同。

好了，現(xiàn)在要把那些創(chuàng)意人員招進(jìn)公司。切記，你要做的最重要的事就是招聘。

很多人都這么說，但他們還是把事情委托給人事相關(guān)人員。每個人，每！一！個！人！都要在招聘環(huán)節(jié)上肯花費精力。

現(xiàn)在你已經(jīng)吸引并組建了一個充滿創(chuàng)意人員的團(tuán)隊，你需要給他們一個放養(yǎng)的環(huán)境，讓他們可以自由成長。

這從你制定決策的方式開始。正確的方式可以讓他們知道，自己原來可以產(chǎn)生很大影響。如果決策方式不對，就會扼殺了他們的志氣。

大部分考慮長遠(yuǎn)的企業(yè)都標(biāo)榜自己制定的決策能夠達(dá)成共識，但他們不理解什么是“共識”。

并不是每個人都同意就能稱之為“共識”，“共識”意味著每個人都能發(fā)聲，每個人的意見都能被聽到，最終大家團(tuán)結(jié)地站在最好的決策那一邊。

交流和制定決策同樣重要。和決策一樣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為自己很擅長交流，當(dāng)然，他們大多數(shù)都錯了。

盡量讓交流保持開放。讓信息流動得更快一些，信息的聲量更大一些，讓更多人能參與進(jìn)去。

正確做好這些事，然后你的事業(yè)就有機(jī)會涅盤，獲得巨大變革。

但是請記住，作為 CEO，你還必須是個 CIO（首席創(chuàng)新官）。創(chuàng)新不能被擁有或任命，它需要被允許。命令創(chuàng)意人員讓他們進(jìn)行創(chuàng)新，這不一定有效，正確的方式是放任他們?nèi)プ觥?/p>

設(shè)定一個實現(xiàn)起來很困難的目標(biāo)，然后漂亮地失敗。

聽那些在一線實踐的人的話，不要聽那些空談。讓他們做產(chǎn)品的原型，而不是空泛的PPT。

任何地方都能誕生想法。

以上步驟并不僅適用于企業(yè)家，也不僅對高科技事業(yè)有效。機(jī)會到處都是，創(chuàng)意人員到處都是。心懷抱負(fù)，想要建立創(chuàng)意團(tuán)隊來爭取機(jī)會的人也到處都是。

你所需要的只是一個大膽的想法。

捫心自問，哪些想法本應(yīng)該在五年內(nèi)實現(xiàn)？

試著去想象那些不可思議的事物，因為它們其實很有可能發(fā)生。

然后，在你想象的那個未來上做賭注。大賭注有時候比小賭注更容易實現(xiàn)。

因為它們可以吸引到最優(yōu)秀的人。

你準(zhǔn)備好了嗎？

以上就是關(guān)于谷歌數(shù)字人才培養(yǎng)計劃相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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