小微企業(yè)管理論文4000字

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管理學(xué)老師讓寫4000字論文（關(guān)于管理的），我想寫皇馬的經(jīng)營模式，跪求牛人解決?。。。。?！

第二節(jié) 經(jīng)營管理模式和營銷策略
一、組織結(jié)構(gòu)
皇馬俱樂部由會員組成，而俱樂部的資金來源也來自會員們的投資。俱樂部每四年進(jìn)行一次選舉，由會員們選舉產(chǎn)生新的主席，再由新主席組閣對俱樂部進(jìn)行管理。也就是說，主席未必是俱樂部的大股東。當(dāng)選的主席負(fù)責(zé)組成新的主席團(tuán)，挑選各部門的經(jīng)理。
1、最初的“四馬”型組織結(jié)構(gòu)。
組織結(jié)構(gòu)中，主席團(tuán)由主席、副主席、秘書組成，由新當(dāng)選的主席選擇副主席的人選，副主席對主席負(fù)責(zé)，其職責(zé)是輔助主席做好俱樂部的戰(zhàn)略決策和選擇各職能部門的負(fù)責(zé)人（General Directors）。秘書處負(fù)責(zé)主席團(tuán)的日常行政工作。目前，委員會由十四名委員組成，對主席團(tuán)的決策進(jìn)行表決，并給予監(jiān)督。
俱樂部將管理層劃分成四個職能部門，分別是主席處、財務(wù)部、市場部、體育部，每個部門設(shè)負(fù)責(zé)人一人，直接對主席負(fù)責(zé)。另外，副主席也間接的輔助各部門負(fù)責(zé)人的工作。由于俱樂部的經(jīng)營管理工作幾乎由這四個部門完成，四個部門就像四匹拉動俱樂部前進(jìn)的駿馬，因此將此種組織結(jié)構(gòu)稱為“四馬”型組織結(jié)構(gòu)。
“四馬”型組織結(jié)構(gòu)是一種“現(xiàn)代的、有效的、有作用的”（弗洛倫蒂諾•佩雷斯語）的新型組織結(jié)構(gòu)，建立之初讓俱樂部擺脫了過去混亂的經(jīng)營管理模式，使俱樂部的經(jīng)營管理走上了穩(wěn)定、高效的道路，尤其是將商業(yè)開發(fā)獨立由商業(yè)部負(fù)責(zé)，再加上主席的“巨星”計劃，使得俱樂部的品牌、財富迅速的擴(kuò)大。同時，各職能部門的負(fù)責(zé)人直接對主席負(fù)責(zé)也加強了中央集權(quán)。但是，“四馬”型組織結(jié)構(gòu)的缺陷也十分明顯，四個部門之間缺少有效的溝通渠道，在主席協(xié)調(diào)不利的情況下各自為政，各部門發(fā)展不平衡，造成內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)。而且，由于副主席的職責(zé)不夠明確，未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，再加上副主席對各部門工作的輔助性管理，導(dǎo)致各部門的多頭管理，決策、工作效率降低。這也是導(dǎo)致俱樂部商業(yè)開發(fā)出色而成績不斷下滑的最主要的原因。
俱樂部由會員組成，會員最關(guān)注的是球隊的成績，這一因素也注定了“四馬”型組織結(jié)構(gòu)“夭折”的命運。
2、俱樂部的新組織結(jié)構(gòu)。
為了解決俱樂部的成績問題，在各方的壓力下，面對連任問題主席弗洛倫蒂諾終于改變了俱樂部的組織結(jié)構(gòu)，為了增加效率，廢除“四馬”型組織結(jié)構(gòu)，起用原商業(yè)部負(fù)責(zé)人何塞（José Angel）擔(dān)任總經(jīng)理，統(tǒng)一管理俱樂部內(nèi)務(wù)。體育部獨立出來，其負(fù)責(zé)人直接對主席負(fù)責(zé)。連任后不久，弗洛倫蒂諾已正式宣布意大利名帥阿里戈•薩基擔(dān)任皇馬的體育總監(jiān)，即體育部的負(fù)責(zé)人。（見圖二）“薩基的主要任務(wù)是組隊、遣送和購買球員，在他的上面是副主席布特拉格諾。”（布特拉格諾現(xiàn)為俱樂部的第一副主席）。在新的組織結(jié)構(gòu)里，雖然主席團(tuán)依然臃腫，但將體育部獨立出來，讓深諳足球與管理之道的薩基擔(dān)任負(fù)責(zé)人可以保證球隊的建設(shè)以及球隊的成績。而在副主席布特拉格諾的“協(xié)助下”，也可以讓意大利人不至于毀了皇馬原有的風(fēng)格。其他部門由總經(jīng)理負(fù)責(zé)減少了俱樂部的內(nèi)耗，各司其職，在保證原有商業(yè)化的經(jīng)營理念下保持俱樂部的正常運轉(zhuǎn)。
新的組織結(jié)構(gòu)很快的發(fā)揮了它的作用，本賽季皇馬已經(jīng)逐漸的恢復(fù)了原有的實力，雖然還沒有達(dá)到其頂峰時的狀態(tài)，但畢竟是向正確的方向又邁進(jìn)了一步。令人擔(dān)心的是俱樂部新的組織結(jié)構(gòu)脫胎于原來的“四馬”型組織結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部協(xié)調(diào)方面仍然存在問題，而且對于主席的監(jiān)督、制約手段有限，這樣容易在俱樂部的產(chǎn)生矛盾，一旦激化后果不堪設(shè)想。
二、經(jīng)營模式
如果說現(xiàn)在皇馬的經(jīng)營與以前有什么不同的話，那就是現(xiàn)任俱樂部主席弗洛倫蒂諾•佩雷斯完全將商業(yè)化的經(jīng)營理念貫穿于整個俱樂部的管理經(jīng)營之中，用市場化的行為來帶動整個俱樂部的經(jīng)營、發(fā)展。這種“以商養(yǎng)隊”的方式雖飽受指摘，但不可否認(rèn)的是在經(jīng)過一段時間的調(diào)整后，俱樂部已經(jīng)形成了其自身獨有的經(jīng)營模式。
1、大投入=更大產(chǎn)出
也許這條規(guī)律不是在任何情況下都適用，但在皇馬得到了很好的印證。無論是“每年引進(jìn)一位國際巨星”的想法、還是“齊達(dá)內(nèi)+帕文”的建隊理念，無非都是想在保證球隊成績的前提下，吸引外界的眼球，打造皇馬品牌，用大的投入換來更大的經(jīng)濟(jì)效益。
皇馬隊的市場運營主要依靠球星的影響，那么所謂的“大投入”主要是指花天價從其他俱樂部挖來國際級的明星球員，逐漸組成一支具有世界級影響力的明星球隊。弗洛倫蒂諾上任不久便以當(dāng)時的“天價”5610萬美元購進(jìn)當(dāng)今世界足壇頂尖人物菲戈。一年之后，他再度拋出大手筆，以6620萬美元買進(jìn)“法國國寶”齊達(dá)內(nèi)。緊接著是4630萬美元的“外星人”羅納爾多、4135萬美元的曼聯(lián)球星大衛(wèi)•貝克漢姆、金童歐文、巴西天才少年羅比尼奧和高大“野人”巴普蒂斯塔。包括原有的明星球員勞爾、卡洛斯、卡西利亞斯等，皇馬在每個賽季都有一套夢幻般的明星陣容。
事實證明，巨額的投入雖然暫時給俱樂部帶來了一定的壓力，但是在“明星效應(yīng)”的作用下，俱樂部很快得到了更豐厚的回報。菲戈轉(zhuǎn)會皇馬不到3個月，葡萄牙商業(yè)銀行主動提出購買其3年在葡萄牙境內(nèi)金融業(yè)方面的肖像使用權(quán)，在嘗試階段的頭半年，銀行向其本人和擁有90％菲戈肖像權(quán)的皇馬俱樂部支付900萬美金的使用費。同時，馬德里銀行也要硬塞給皇家馬德里7000萬美金的款項，以開發(fā)皇馬俱樂部的主頁。貝克漢姆加入皇馬的消息公布不久，俱樂部的球票就一次性出售了8000多張，而同年皇家馬德里的亞洲之行中，這位來自英格蘭的足壇帥哥也征服了亞洲球迷，僅僅在日本的一次訓(xùn)練階段，貝克漢姆的球衣銷量就達(dá)到了21萬美元。羅納爾多、齊達(dá)內(nèi)等球星的加盟也使俱樂部相關(guān)商業(yè)拓展的機(jī)會大大增強，因為每一位球星的加入都為皇家馬德里帶來了忠實的球迷群體。俱樂部對明星球員肖像權(quán)的所有權(quán)也牢牢地把握住了源源不斷的財源。在皇馬，弗洛倫蒂諾主席輕松的告訴了世人，在足球界“1+1”是可以大于“2”的。
2、強大的資本運營手段
解決2.7億歐元巨額債務(wù)是俱樂部主席弗洛倫蒂諾•佩雷斯2000年上任后面臨的最大問題。他果斷地賣掉了皇馬訓(xùn)練基地“體育城”。體育城是上世紀(jì)60年代老主席伯納烏建立，占地11萬平方米，設(shè)施陳舊但地理位置絕佳。在老朋友馬德里市長的幫助下，市政府組織出資購買了體育城，并在原址上建了有四棟塔樓的商業(yè)中心，皇馬俱樂部獲得了其中的兩棟半，價值800億比塞塔（38.6億人民幣）。這筆交易使皇馬收獲了5億歐元，除去償還2.7億歐元的債務(wù)之外還有不小的盈余。之后，弗洛倫蒂諾在馬德里市邊獲得的廉價土地上建造了一個十倍于“體育城”的新的、現(xiàn)代的訓(xùn)練基地。
在近幾年里，俱樂部在球員轉(zhuǎn)會市場上收獲頗豐?；蜀R沒有像切爾西一樣瘋狂的不顧成本的引進(jìn)球員巨星，而是在引入巨星的同時賣出原本身價很低但已經(jīng)升值數(shù)倍的球員，莫倫特斯、帕努奇、馬克萊萊等的轉(zhuǎn)出都給俱樂部的帳面上帶來了頗豐的收益。如果將皇馬比作一個精明的商人，那么切爾西則更像一個十足的、只知花錢的財主。與此同時，俱樂部還拿出一部分利潤投到房地產(chǎn)、保險等產(chǎn)業(yè)中去。在保證不影響俱樂部建設(shè)和經(jīng)營的同時適當(dāng)?shù)陌l(fā)展相關(guān)多元化。
目前，盡管皇馬俱樂部是會員制形式，但實際上已經(jīng)可以作為一個獨立的公司進(jìn)行運營，例如贊助、在線業(yè)務(wù)、以及音像制品銷售和國際市場開發(fā)業(yè)務(wù)等。在收入不斷增長的同時，皇馬也沒忘控制支出。在弗洛倫蒂諾的精心管理下，俱樂部在2002-03賽季的營業(yè)收入達(dá)到1.38億歐元；2003-04賽季中的營業(yè)收入增長到2.33億歐元，2005年10月4日，皇家馬德里布的最新財政年度收入顯示，皇馬2004－05財政年度的收入達(dá)到2.7566億歐元，純收入為603萬歐元，他們已經(jīng)超越英格蘭曼聯(lián)隊成為當(dāng)今世界最賺錢的足球俱樂部。
歐洲各豪門效仿皇馬經(jīng)營模式 力求更大市場開發(fā)
對于很多足球迷來說，今年夏天的歐洲轉(zhuǎn)會市場已經(jīng)為即將開打的新賽季做了一個”好萊塢式“的預(yù)告片，但仍然不能滿足不了媒體以及關(guān)注足球的球迷的胃口，對此，包括英超，西甲，以及意甲的豪門球隊的高層也在為一些問題頭疼——皇馬用了2億資金引進(jìn)的一批球員，如何用他們得到更大的市場效果。
皇馬宣稱要將主場大部分比賽移到下午3點開打
其實對于很多球迷來講，能夠在現(xiàn)場或者電視機(jī)前看到自己心意的球星比賽，將是一件莫大榮幸的事情，皇馬高層怎么能放過這個機(jī)會。既然球星已經(jīng)引進(jìn)了，那么錢要花的物有所值，不能只買球星，而不賣自己的票房，對此，皇馬主席佛羅倫蒂諾已經(jīng)發(fā)表聲明，宣稱要將新賽季的所有主場比賽時間定位下午來進(jìn)行，這樣一來，不止是西班牙國內(nèi)，包括歐洲，亞洲的大部分國家的球迷能在一個相對輕松的時間段來一睹球星風(fēng)采。弗洛倫蒂諾預(yù)計，C.羅納爾多和卡卡每年能夠為皇馬帶來超過9000萬歐元的收入。按照這樣的收益率，這兩名球員的成本將在兩年內(nèi)就能夠收回。
同樣的，歐洲其他頂級聯(lián)賽也在逐步的效仿皇馬這樣種經(jīng)營模式，他們看到的是亞洲這塊“金地”，一些豪門球隊，例如，賣掉c.羅但隨即引進(jìn)歐文的曼聯(lián)隊，誰都想得到，歐文已不復(fù)當(dāng)年之勇，但是曼聯(lián)既然買了他就有他的道理，球迷所關(guān)注的是“歐文能否重回巔峰狀態(tài)”；再譬如，英超的曼城俱樂部，挖來了特維斯，這些球員的引進(jìn)，都是先立足于球隊成績的穩(wěn)步提高，并伴有市場開發(fā)意義。強力外援的加盟都具有同樣的目的——不僅要提高自己隊伍的整體實力，而且要在自己的受關(guān)注度上大大的提高，用“修改比賽時間表”的方法換取收視率上的提升。打開國外的市場，以求自己的“品牌”影響力。

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你也沒有說具體的要求，以下為你提供幾個相關(guān)的題目和內(nèi)容，你可以作為參考，希望會對你有所幫助。 理工賓館內(nèi)部控制體系設(shè)計與實施方案 關(guān)于進(jìn)一步完善我國個人所得稅的若干思考 期貨公司稅制優(yōu)化改革探討 稅收征管改革以及稅務(wù)代理的發(fā)展芻議 芻論企業(yè)合理避稅問題 我國廣電業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式初探 試論會計委派制 淺析銀行會計信息失真 我國企業(yè)會計信息失真的原因及治理對策 試論成本控制與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系 論公允價值的本質(zhì)及其現(xiàn)實運用 論內(nèi)含收益率初始估測值有效測定的科學(xué)原理 ................. http://www.paowen.com/thesis/economy/kjx/ 范例： 信息時代下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理研究 摘要：隨著科學(xué)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我國市場經(jīng)濟(jì)的逐步成熟，經(jīng)濟(jì)市 場愈趨開放，與國際市場的競爭日益激烈。另一方面，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā) 展和母子公司體制的建立, 財務(wù)管理中的問題愈加突出, 財務(wù)風(fēng)險日益 顯露，信息失真, 難以為科學(xué)決策提供依據(jù), 影響了高層決策者宏觀管理和控制監(jiān)督的效果。使得中國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的財務(wù)管理模式面臨著一次大改革。 本文首先分析了 信息時代 下財務(wù)信息的重要性，以及信息時代給 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理 帶來的問題，通過對問題的分析，找出解決問題的方法，以我國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的問題，并以財務(wù)信息作為本文論點的關(guān)鍵，陳列出解 決信息時代下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題的對策，以及對對策實施的方法。 關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 信息化 集中式財務(wù)管理 Abstract ：Along with science and technology and the rapid economic develop ment, China's market economy matures, more open market economy, and international market competition has become increasingly fierce. On the other hand, the development of enterprise groups as parentsubsidiary corporate syste m and the establishment of financial management proble ms in the increasingly prominent, and the growing financial risks evident, and information distortion, it would be difficult to provide a basis for scientific decisionmaking, the impact of highlevel policy makers macroeconomic management and control oversight results. China Enterprise Group makes existing financial management faces a big reform. This paper analyzes the infor mation age the importance of financial information, as well as the infor mation age to the financial manage ment of enterprise groups, the problems through the analysis of the problem, to find solutions to existing enterprise groups in China, and financial information as the key to this argument, the solution of the information age display of Enterprise Financial Manage ment Group countermeasures, as well as the implementation of countermeasures methods. Keywords: Enterprise Group；Information；Centralized financial management 以互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展為基礎(chǔ)的電子信息技術(shù)的發(fā)展代表了信息時代的真正來臨，數(shù) 字化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，打破了原有的生活環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營格局。 經(jīng)濟(jì)全球化使 市場競爭機(jī)制走向無國界，企業(yè)集團(tuán)面臨著嚴(yán)峻的考驗，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式在 新時代下無法達(dá)到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，財務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的關(guān)鍵，謀求改 革是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。 一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的信息化…………………………………………1 （一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息化的界定…………………………………………1 （二）集團(tuán)財務(wù)管理信息化的產(chǎn)生和發(fā)展…………………………………1 二、信息時代下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題…………………………2 （一）財務(wù)信息時效性低………………………………………… 2 （二）財務(wù)信息出錯率高………………………………………… 3 （三）財務(wù)信息規(guī)范性差………………………………………… 3 三、信息時代下加強企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的對策………………3 （一）改革企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理理念…………………………………………3 （二）更新企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式…………………………………………4 四、結(jié)束語……………………………………………………………………9 參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………10 致謝…………………………………………………………………………11 參考文獻(xiàn)：[1]婁文輝.從信息理論看企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式[J]，科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2005，（3）. [2]戴詩博.信息時代的財務(wù)管理變革初探[J]，經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息，2007，（11）. [3]何玉英.淺談企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理[J]，企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007.（3）. [4]王海林.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化模型研究[J]，中國管理信息化，2007（7）. [5]李光鳳.信息化下的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理集中管理模式[M]，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2006（2） [6]李云霞.應(yīng)用信息化推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)集中式財務(wù)管理[M]，中國民營科技與經(jīng)濟(jì)，2006（11） [7]趙中治 陸健飛. 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息鏈的構(gòu)建與管理[M]，財會月刊，2008（1） [8]王瑋玉.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建立和完善[M]，財會月刊，2006（6） [9]陳紅玲.論集團(tuán)公司財務(wù)管理信息化[M]，2008（1） [10]劉良惠.談我國財務(wù)軟件的發(fā)展方向，吉林省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，2003（3） [11]陳克軍.大型企業(yè)集團(tuán)中財務(wù)管理信息化研究，中國知網(wǎng)，2007. [12]徐世昌.企業(yè)集團(tuán)集中管理信息化理論與實現(xiàn)，中國知網(wǎng)，2006. [13]黃振逵.網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理模式，中國知網(wǎng)， 作者點評：隨著新信息時代的發(fā)展，計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)在財務(wù)中的廣泛應(yīng)用，給 企業(yè)的管理方式、管理思想帶來了新的變革，人們越來越關(guān)注網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下新的財 務(wù)管理模式的研究。通過企業(yè)財務(wù)管理信息化的實施，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)集中式財務(wù)管理模式解決了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中許多原來無法逾越的 困難，最終達(dá)到權(quán)力的集中監(jiān)控、資源的集中配置、信息的集中共享，實現(xiàn)資源 的優(yōu)化配置，提高企業(yè)的核心競爭力。 另一方面，財務(wù)人員應(yīng)該研究解決信息技術(shù)在現(xiàn)在如何與財務(wù)管理相結(jié)合， 改善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理。也要不斷研究、發(fā)現(xiàn)解決實際中存在的難題，使信息 系統(tǒng)更適合本單位的管理需求和實際情況，充分利用信息技術(shù)，設(shè)計好符合企業(yè) 集團(tuán)發(fā)展集中式財務(wù)管理模式，開展財務(wù)管理的創(chuàng)新工作，滿足企業(yè)集團(tuán)管理的 需要，為企業(yè)集團(tuán)帶來更大的價值。希望通過本文，可以為在財務(wù)管理信息化過 程中遇到問題的集團(tuán)企業(yè)和財務(wù)人員提供有益的借鑒和幫助。 ....................以上內(nèi)容均摘自 www.paowen.com 因字?jǐn)?shù)限制還有很多內(nèi)容，其余的你自己去看吧，希望會對你有所幫助?。。?！

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中國企業(yè)核心競爭力狀況[內(nèi)容提要]企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟(jì)全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。本文介紹了構(gòu)建核心競爭力的幾個方面。并揭示了戰(zhàn)略定位在提升企業(yè)核心競爭力中的重要作用。并指出中國企業(yè)在戰(zhàn)略定位中有的先天不足
入世以后，一個令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業(yè)能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強弱。所謂企業(yè)競爭力實質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力。一般認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值--顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；二是在差異化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。
核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的源泉。世界著名企業(yè)幾乎無一不在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務(wù)其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優(yōu)勢.
世界著名企業(yè)就是通過其核心競爭力優(yōu)勢，攫取了行業(yè)的絕大多數(shù)利潤。有資料顯示： 1995-2000年的6年間，世界500家最大企業(yè)營業(yè)額年均增長速度達(dá)5.4%，而同期世界GDP年均增長速度為4.4%，比世界經(jīng)濟(jì)增長速度高出1個百分點。根據(jù)《財富》雜志最新排名資料，2000年度，世界500強企業(yè)營業(yè)總額增加到140650億美元，利潤總額增加到6672億美元，總資產(chǎn)增加到458076億美元。分別比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500強企業(yè)營業(yè)額收益率（利潤/營業(yè)額）為4.36%，資產(chǎn)收益率（利潤/資產(chǎn)）為1.26%。2000年度這兩項指標(biāo)分別為4.74%和1.46%，比上年均有明顯增長。由于營業(yè)額的大幅度增加，使進(jìn)入500強的門檻提高，2000年度500強最后一名的營業(yè)額為97.23億美元，而2001年度則提高到103.06億美元，比上年增加了近6億美元。
中國企業(yè)無論是規(guī)模還是實力與世界500強企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。僅從中國加入500強的11家企業(yè)與世界500強企業(yè)的比較來看，差距十分明顯。中國11家公司人均營業(yè)額和利潤額分別為4.41萬美元、0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。 中國人世意味著企業(yè)直接進(jìn)入國際市場競爭，與國外大的跨國公司相比，中國的企業(yè)在規(guī)模上不相當(dāng)，競爭上處在弱勢地位。資料顯示，1998年中國500強企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于世界500強企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模的不到1%。2000年，我國516家重點企業(yè)的銷售額約為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強前兩名埃克森-美孚和沃爾瑪?shù)匿N售額；516家重點企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強平均值的1%和2%左右。近年來中國企業(yè)的規(guī)模增長雖然很快，但差距仍很大。
在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構(gòu)建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
企業(yè)核心競爭能力包含多個層面，歸納起來主要包括以下五個方面： 1．企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力。技術(shù)開發(fā)是指利用從研究和實際經(jīng)驗中獲得的現(xiàn)有知識或從外部引進(jìn)技術(shù)，為生產(chǎn)新的產(chǎn)品、裝置，建立新的工藝和系統(tǒng)而進(jìn)行實質(zhì)性的改進(jìn)工作。目前，國外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，在激烈競爭中，搶得先機(jī)，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 2．企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化，適時進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整。企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。
3．企業(yè)的核心市場營銷能力。它涉及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運用科學(xué)的營銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應(yīng)，將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。
4．組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力。面對不斷變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵機(jī)制和企業(yè)文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉(zhuǎn)。
5．市場應(yīng)變能力?？陀^環(huán)境時時都發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。若出現(xiàn)無法預(yù)料的事件，如某項技術(shù)的發(fā)明、政府政策的調(diào)整等等，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確地拿出一套應(yīng)變的措施和辦法，把可能對企業(yè)自身的影響減少到最低程度。
具體來說，營造企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作： 1．開發(fā)企業(yè)核心競爭力 構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進(jìn)行實時控制。20世紀(jì)70年代，Nec公司就意識到計算機(jī)與通信相結(jié)合是未來通訊業(yè)的發(fā)展方向。據(jù)此指定C&C(計算機(jī)與通訊)戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策層專門成立 C&C委會，監(jiān)督核心能力和核心產(chǎn)品的發(fā)展。從而，Nec在該領(lǐng)域搶得先機(jī)。 2．維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競爭力 核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。 (1)實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團(tuán)起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致巨人倒下。 (2)加強組織管理體系的建設(shè)?？陀^上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。 (3)信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。 (4)知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進(jìn)行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。 3．再創(chuàng)新的核心競爭力 (1)增強企業(yè)再研發(fā)能力。企業(yè)要生存，就要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)不斷增強研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力提升、發(fā)展的動力。當(dāng)然，企業(yè)再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎(chǔ)，在資源共享前提下展開。 (2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業(yè)的核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術(shù)、營銷人員，細(xì)分市場，找出本企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢所在，對構(gòu)成上述優(yōu)勢的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機(jī)構(gòu)、高等院校科技優(yōu)勢建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關(guān)系，引進(jìn)相關(guān)的技術(shù)人才，將該生長點培育成企業(yè)核心競爭力。 (3)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。以價值觀為核心，激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)的軟件就是培育和強化企業(yè)文化。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新企業(yè)核心競爭力、員工的價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念至關(guān)重要。臺灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務(wù)本，顧客為首、貢獻(xiàn)智慧。 美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特指出明確的戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的根本前提。企業(yè)戰(zhàn)略定位包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、市場戰(zhàn)略定位、經(jīng)營戰(zhàn)略定位、聯(lián)盟戰(zhàn)略定位、規(guī)模戰(zhàn)略定位等。而筆者認(rèn)為這些戰(zhàn)略定位都建立在發(fā)展戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上。所謂發(fā)展戰(zhàn)略定位是指企業(yè)創(chuàng)立時對其發(fā)展前景的期望度。如微軟公司創(chuàng)立時比爾·蓋次的發(fā)展戰(zhàn)略就是每個人都擁有一臺個人電腦，每個人的電腦都用微軟的操作系統(tǒng)。正是如此才造就了微軟的統(tǒng)治地位。而國內(nèi)企業(yè)大都希望借這國內(nèi)市場不規(guī)范撈一筆。根本沒有長期的發(fā)展戰(zhàn)略。只能依靠他們唯一的優(yōu)勢價格進(jìn)行競爭，由此造成的企業(yè)間的惡性競爭。在這種情況下，應(yīng)該由政府出面規(guī)范市場行為。從產(chǎn)業(yè)政策，法律法規(guī)，等方面為企業(yè)建立一個戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

小企業(yè)管理特點研究分析 論文

小企業(yè)的管理特點（轉(zhuǎn)）
目光短淺、賺錢養(yǎng)命的小企業(yè)，缺乏做大的內(nèi)在動力，也就沒有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求的小企業(yè)，才有機(jī)會不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。小企業(yè)宜做“大人力資源管理”。
企業(yè)人力資源管理已越來越成為一個“熱點”，然而，多加留意就會發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有的關(guān)注點主要集中在大企業(yè)，對于中小企業(yè)特別是小企業(yè)的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。
小企業(yè)并不都做得成大企業(yè)，但問題不在于成不成，而在于想不想。目光短淺、賺錢養(yǎng)命的小企業(yè)，缺乏做大的內(nèi)在動力，也就沒有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求的小企業(yè)，才有機(jī)會不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。這些企業(yè)必然會面對人力資源管理的問題，并且高度關(guān)注問題的解決
小企業(yè)的管理特點
“生存”是小企業(yè)最緊要的問題，活下去是硬道理，小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現(xiàn)出明顯的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，因此，小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。
小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心往往是創(chuàng)業(yè)者，對于小企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者個人或群體對企業(yè)有著巨大的影響力。小企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應(yīng)變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動寫照。
小企業(yè)人員少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進(jìn)行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。
小企業(yè)盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導(dǎo)致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過程，實質(zhì)上就是人才匯聚的過程；小企業(yè)做大的結(jié)果，常常是因為加入的新人帶來了企業(yè)突破的機(jī)會。所以，小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。
小企業(yè)的人資管理建議
基于以上分析，我們認(rèn)為，小企業(yè)必須聚焦于“大人力資源管理”，即戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局地定位和開展人力資源管理工作，而事務(wù)性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內(nèi)部員工服務(wù)的內(nèi)容。具體提出如下的原則和操作建議：
管理原則
小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，圍繞企業(yè)的安身立命之本——業(yè)務(wù)展開，而不是專注于職能和專業(yè)的細(xì)化操作。
小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團(tuán)隊，支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結(jié)構(gòu)、制度等能夠快速進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略與流程等的動態(tài)變動。
管理思路
小企業(yè)的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領(lǐng)導(dǎo)甚至老板應(yīng)該親自抓，老板應(yīng)成為事實上的人力資源總監(jiān)。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰(zhàn)略任務(wù)，也得勞老板大駕；組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與調(diào)整，直接觸及權(quán)力安排，還是老板辛苦做的事?？此凭唧w的人力資源工作，如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權(quán)給人力資源部門。
小企業(yè)的人力資源管理不應(yīng)過于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學(xué)化，必須保持較高的靈活性，這是小企業(yè)優(yōu)勢的根源所在。當(dāng)然，小企業(yè)很有必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標(biāo)和指導(dǎo)原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調(diào)整、充實框架的內(nèi)容，薪資、績效、培訓(xùn)、招聘等，策略、制度、程序等。
小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù)，因為小企業(yè)的擴(kuò)展必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。這應(yīng)有一個規(guī)劃，以循序漸進(jìn)地引導(dǎo)、培養(yǎng)一批能“帶隊伍”的管理者，而這里面又蘊藏著未來的接班人選。但小企業(yè)實質(zhì)上仍在創(chuàng)業(yè)期，不應(yīng)追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。
小企業(yè)的人力資源管理職責(zé)由誰承擔(dān)呢？戰(zhàn)略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者，事務(wù)性的歸行政人事部，還有一部分員工歸自我管理了。這樣看來，小企業(yè)并非一定要設(shè)個人力資源部。如果老板真想在戰(zhàn)略人力資源管理方面有所創(chuàng)新，請個專業(yè)的管理咨詢公司參與一下就可以了。出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理們，可能不適合小企業(yè)。

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