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肯德基vi設計缺點（肯德基vi設計分析）

發(fā)布時間：2023-04-28 06:03:51 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 56

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于肯德基vi設計缺點的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

怎樣正確看待餐飲企業(yè)VI設計
誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當勞廣告的優(yōu)勢和劣勢。需做作業(yè)，重新為其設計新的廣告創(chuàng)意（海報）
肯德基的組織結構的優(yōu)缺點
肯德基的優(yōu)點和缺點有那些？

肯德基vi設計缺點（肯德基vi設計分析）

怎樣正確看待餐飲企業(yè)VI設計

眾所周知，企業(yè)VI設計對于建立一個獨特的品牌形象具有非常重要的作用，那么，對于企業(yè)的經營者來說，在這個方面的建設上應該注意哪些問題呢？
我們美諾心已經知道了VI對企業(yè)的作用，應該重視，但是有的從業(yè)者出于急功近利的心態(tài)而過分地夸大VI的作用，把VI上升到主導一切的高度，讓你心甘情愿地掏銀子、多掏銀子。他們會舉出若干例子，說可口可樂、肯德基總是花費重金不斷升級VI，是因為不這么做就會失去客戶;某某香煙白酒之所以脫穎而出，就是因為VI做得成功。讓人覺得，把VI設計、標志設計、畫冊設計、包裝設計等弄好了，企業(yè)離成功也就不遠了。

誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當勞廣告的優(yōu)勢和劣勢。需做作業(yè)，重新為其設計新的廣告創(chuàng)意（海報）

　　并戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發(fā)展道路了。
　　一、肯德基
　　肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。
　　肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。
　　1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。
　　1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。
　　自1987年開業(yè)以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。
　　今天，肯德基的業(yè)務發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：
　　1999年根據專業(yè)的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基，因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國際知名品牌的榜首。
　　2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理并經營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。
　　二、麥當勞
　　“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的后面有全面的、完善的、強大的支援系統(tǒng)全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統(tǒng)的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統(tǒng)、世界各地的管理層、運銷系統(tǒng)、開發(fā)建筑、市場推廣、準確快速的財務統(tǒng)計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。
　　麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環(huán)境優(yōu)美，連鎖店迅速發(fā)展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。
　　1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業(yè)當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當天創(chuàng)下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業(yè)當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業(yè)當天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業(yè)……。
　　相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。
　　麥當勞秉承“品質、服務、清潔和物有所值”的經營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應網路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓系統(tǒng)的理念，應與本地共同發(fā)展、共同進步和繁榮。
　　*注:餐廳的總數為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計
　　“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷
　　一、肯德基的“水漲船高”式營銷
　　1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓，志存高遠
　　肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。
　　為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。
　　2、本土化管理，知己知彼
　　一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場扎根。
　　《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。
　　去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。
　　此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業(yè)的形象。
　　報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生
　　3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”
　　如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。
　　在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。
　　肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。
　　4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確
　　作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。
　　為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動課堂；與電視臺一起舉辦的“小鬼當家”冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基“回報社會，關心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優(yōu)的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。
　　據統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。
　　二、麥當勞的“量體裁衣”式營銷
　　建立核心競爭優(yōu)勢
　　1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力
　　麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制。
　　品質
　　麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當勞的食品控制程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養(yǎng)均衡的食品。
　　服務
　　快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優(yōu)質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。
　　清潔
　　餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。
　　物有所值
　　麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。
　　麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業(yè)道德應該得到回報?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”反映了一個從職業(yè)道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向“我們”方向的轉移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發(fā)生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養(yǎng)育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發(fā)生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那么樂觀，對于傳統(tǒng)的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨后要在“最新現實狀況”這一部分討論這種趨勢。于是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加注重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的“品質、服務、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒變。
　　在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到因特網上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發(fā)展的驅動力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價值觀隨后而來。
　　麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。
　　2、渠道管理：特許經營，行遍全球
　　麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。
　　（1）明確的經營理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。
　　（2）嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標準，保持品牌形象的保障。
　　（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。
　?。?）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。
　?。?）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創(chuàng)了特許營銷的輝煌頁章。
　　危機四伏
　　3、盲目的“本土化”經營喪失市場控制能力
　　2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣的350個營業(yè)點“賣飯”。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝“本土化”經營。麥當勞在臺灣賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。
　　這些盲目地“本土化經營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞停瑑r位鎖定129元臺幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的臺灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少“領地”。
　　與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業(yè)萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。
　　在提升價格和降低價格都不能提高經營業(yè)績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。
　　4、盲目擴張市場、喪失核心品牌
　　由于麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。
　　自格林伯格1998年上臺以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當勞化”。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。
　　煥發(fā)青春
　　索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對于麥當勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點來入手：
　　第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業(yè)轉為可口可樂的其它經營業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。
　　鑒于目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的?？汀?br/>　　第二，在保持既有的“標準、快速、干凈、服務”核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出“對胃口的麥當勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當勞”一類的策略，以彌補缺失。
　　第三，低價格策略應當繼續(xù)保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”目前來說“放之四海而皆準”。對于競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。
　　正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門又煥發(fā)出了金色。
　　前景堪憂
　　盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當勞的“霸權”。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場占有率已經下降到43％。
　　覺得我的回答不錯就采納吧，謝謝了

肯德基的組織結構的優(yōu)缺點

1、首先是優(yōu)先：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。
2、其次是缺點要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。以上就是肯德基的組織結構的優(yōu)缺點。

肯德基vi設計缺點（肯德基vi設計分析）

肯德基的優(yōu)點和缺點有那些？

一、優(yōu)點
1．肯德基連鎖加盟店眾多，企業(yè)規(guī)模效應明顯，擁有談判優(yōu)勢。
2.由于進入國內市場較早，肯德基品牌知名度極高，在進入國內市場的伊始，國內對美國充滿著向往，從生活方式和飲食習慣都進行模仿，很多人崇洋媚外，加之當時國內快餐稀缺，以及其較高的定價，使得來自于美國的肯德基瞬間成立“高大上”的代表，到肯德基就餐是身份的象征，是美國式生活的代表。使得人們對肯德基無比向往，其采
取了極佳的營銷策略，吸引了顧客，塑造了品牌。
3.其廣告投入，社會關系投入，公益事業(yè)投入等較其他快餐而言較大，為其贏得了品牌知名度，美譽度。如鋪天蓋地的電視、網絡、紙質廣告，舉辦學生籃球比賽等。
4．營銷策略與時俱進
（1）推出全天候提供快餐服務
（2）利用新媒體，如推出APP，推出電子優(yōu)惠券等
（3）可以網上、電話訂餐，免費送貨到家
（4）將服務精細化，如推出早餐、中餐、下午茶、晚餐、夜宵、甜品等。
（5）隨著目標客戶年齡的不斷增長，從原來的的兒童到現在的青年，其室內設計越來越時尚潮流、色彩鮮明亮麗，聘用時尚明星，利用明星效益等方式拍攝時尚宣傳廣告，吸引顧客。
5.產品推陳出新，給顧客不斷的新鮮感，刺激消費，同時產品造型獨特、時尚、別致，食用方便，增加食欲。
6.產品與服務不斷本土化，如肯德基從快餐變成了“中式慢餐”，
7.肯德基從廁所到一些服務設備向公眾開放，顧客可以不要消費，便可無償使用廁所、桌椅。
8．方便快捷，利用套餐推動消費，且價格較于今天的物價水平實際較低
9.優(yōu)良的管理體制與企業(yè)文化
(1)統(tǒng)一標識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經營模式
（2）肯德基“以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團隊精神，以團隊對合作達到高效率，從而保證了營業(yè)高峰期的正確與迅速
（3）肯德基的宗旨是“顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客有一種賓至如歸的感覺
10.品牌效應、大企業(yè)形象，服務與產品質量有保障，顧客權益可以得到有效維護。
11．企業(yè)資金雄厚，擁有出色管理、研發(fā)等團隊，員工工作積極性高，員工晉升渠道明確，較其他同性質企業(yè)而言管理水平、工資水平、研發(fā)能力較高，企業(yè)文化成熟。
12.跟隨麥當勞的腳步，即在麥當勞已開的地區(qū)開店，減少市場開發(fā)的成本。
13．國內分店眾多，且廣泛分布于各個城市，無論是一線還是二三線城市。
14．各門店選址都在繁華地帶、商場附近，人流量大的地區(qū)，且大多選址在建筑一樓，拐角位置，地理位置優(yōu)勢突出。
15.門店眾多，位置優(yōu)越，即便當肯德基進入衰退期，肯德基也可以通過出售門面，大賺一筆。
二、缺點
1．食品健康飽受質疑，肯德基所提供的食品歷來被認為是不健康食品，其存在許多的健康隱患，我們不難發(fā)現肯德基所選用的食材普遍被認為富含激素以及其他可能存在化工藥品成分，如長六個翅膀的雞，速成雞等案例。其次其烹飪主要以油炸為主，其中油品安全和油炸食品的安全性難以把控。其次其食品的營養(yǎng)程度飽受質疑，更有甚者將其稱為毫無營養(yǎng)，垃圾食品。
2．員工流動性較大，員工服務意識與素質參差不齊。
3.優(yōu)惠政策混亂，不夠清晰明確，給消費者造成誤區(qū)，同時存在虛擬促銷
4.產品太傾向于主消費群，目標客戶群較為單一，但隨著顧客的健康意識的提升，替代產品的增加，消費需求的改變，以及口味的變化，將會減少其對肯德基的消費。
5.CPI在近年不斷上漲，一些人認為中國迎來了高物價時代，人工工資的上升，導致成本上升，若將肯德基所出售的產品價格上調，將導致顧客流失，因此在維持價格穩(wěn)定的同時，減少是食品的分量，給我們的直接感受就是漢堡越來越小，薯條越來越少。
6．為了吸引顧客，提升品牌價值，不斷進行廣告投入，協(xié)調社區(qū)關系，參與公益活動，協(xié)調與媒體、政府的關系，所要投入的資本越來越大。
7．肯德基為百勝集團旗下的一個品牌，肯德基產品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調味品）由總公司確定供應商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級公司確定供應商。資源利用不夠合理，出現了浪費的現象，肯德基規(guī)模不斷擴大，分散在配送上的精力會越來越更不應求，配送模式僵化。
8.肯德基產品定價一直飽受批評，價格與國際水平明顯脫鉤。
9.產品與服務想要推進本土化，服務本土化進行較為順利，但產品本土化進行的并不順利，如推出的油條、粥等產品，味道只能用難吃形容。
10.百盛集團的管理層級太多，不符合現代管理層級扁平化的要求，企業(yè)高層難以快速應對突發(fā)事件。
11.肯德基連鎖加盟店眾多，管理難度越來越大。且百盛旗下品牌眾多形成競爭，企業(yè)內外、行業(yè)內外競爭加劇。

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