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企業(yè)如何制定有效的戰(zhàn)略（企業(yè)如何制定有效的戰(zhàn)略計劃）

發(fā)布時間：2023-03-09 18:50:48 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 177 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于企業(yè)如何制定有效的戰(zhàn)略的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃？
2、物流企業(yè)如何制定有效的營銷策略？
3、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃怎么制定
4、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的5個方法

企業(yè)如何制定有效的戰(zhàn)略（企業(yè)如何制定有效的戰(zhàn)略計劃）

一、如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃？

通過外部因素分析，了解宏觀環(huán)境和市場、行業(yè)環(huán)境；分析企業(yè)內(nèi)部能力，總結(jié)企業(yè)自身優(yōu)劣勢；在綜合分析內(nèi)外部環(huán)境后，明確戰(zhàn)略方向及市場定位，辨析自身資源存在的差距，據(jù)此制定整體戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過程。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的，它包括兩項基本內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置策略。

以利他為基準(zhǔn)，以營銷為核心，以競爭為導(dǎo)向，以共識為目的。以利他為基準(zhǔn)是讓企業(yè)家回到經(jīng)營企業(yè)的原點，即明確企業(yè)存在的價值是：要么幫助客戶提高幸福指數(shù)，要么降低痛苦指數(shù)。換句話說，必須有其獨到的價值來幫助客戶，否則企業(yè)的存在沒有任何意義。

市場細分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標(biāo)市場，并且針對子目標(biāo)市場的共性，調(diào)整和配合適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的過程。市場細分的實質(zhì)是需求的細分。

二、物流企業(yè)如何制定有效的營銷策略？

1.產(chǎn)品策略

產(chǎn)品戰(zhàn)略是指物流企業(yè)所包含的服務(wù)或產(chǎn)品的決策、服務(wù)和產(chǎn)品，如設(shè)計、包裝、品牌等。產(chǎn)品或服務(wù)。物流服務(wù)主要是通過運輸和信息技術(shù)來幫助客戶實現(xiàn)對不同目的地的運輸，不同商品和不同產(chǎn)品的生命周期可以得到不同的物流服務(wù)。

2.價格策略

定價策略就是物流企業(yè)根據(jù)客戶的價格合理的需求，并提供業(yè)務(wù)，以吸引顧客一個輕微的成本。包括折扣價，與同行，靈活的付款方式等方面的價格比較。價格優(yōu)勢是公司拓展市場，增加利潤的關(guān)鍵因素，占價格，這是非常重要的物流成本，物流企業(yè)應(yīng)該是交通，路線，合理的護理手段，成本合理的規(guī)劃，制定相應(yīng)的目標(biāo)客戶價格，按客戶的要求相結(jié)合，開發(fā)一個合適的價格。

3.促銷活動策略

推廣策略是指物流企業(yè)通過各種媒體渠道向公司推廣有益信息，通過網(wǎng)絡(luò)推廣、廣告推廣等線下推廣活動，推廣公司品牌和服務(wù)。人事晉升、公關(guān)等方式。旨在提升品牌，提升企業(yè)知名度，激發(fā)客戶興趣。

4.營銷渠道策略

營銷渠道是指物流企業(yè)選擇銷售自身服務(wù)的策略。這里有三種。建立自己的營銷渠道，建立自己的電子商務(wù)銷售平臺，直接向客戶銷售企業(yè)服務(wù)。利用他人的行銷平臺，與代理商行銷人員銷售物流服務(wù)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，與同行和其他企業(yè)建立合作關(guān)系，實現(xiàn)雙贏。

5.關(guān)系營銷策略

關(guān)系營銷主要是維護、增強新舊客戶與企業(yè)之間的關(guān)系，發(fā)展?jié)撛诳蛻?，提高老客戶的滿意度，物流企業(yè)需要充分重視客戶的需求和利益，必須樹立積極的服務(wù)意識，全面考慮客戶需求，針對性地調(diào)整客戶服務(wù)，確保原有服務(wù)繼續(xù)引入新的服務(wù)類型和各種增值服務(wù)，運用此營銷策略，使物流企業(yè)和客戶形成相互依賴的關(guān)系，從而實現(xiàn)長期的合作關(guān)系。

三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃怎么制定

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)對未來幾年的工作重點的設(shè)想，是企業(yè)未來發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃需要經(jīng)歷環(huán)境分析、整體規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、規(guī)劃匯總、規(guī)劃質(zhì)詢、規(guī)劃修訂、規(guī)劃發(fā)布、規(guī)劃宣貫等多個步驟。但每一個步驟具體有些什么樣的內(nèi)容，應(yīng)該做些什么樣的工作呢?下面我來給大講講。

　　步驟一：環(huán)境分析。

由各個部門對企業(yè)所處環(huán)境進行現(xiàn)狀調(diào)查，環(huán)境包括了企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩種，內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)內(nèi)部的情況，比如營收、排名、研發(fā)、技術(shù)、制造、采購、銷售、品牌等等狀況，企業(yè)存在的主要問題、需求等。外部環(huán)境主要是指企業(yè)外部環(huán)境主要包括了政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、環(huán)境、法律、行業(yè)和市場發(fā)展趨勢、供應(yīng)商議價能力、客戶議價能力、新進入者、替代品、行業(yè)競爭者等狀況。在收集信息的時候務(wù)必要將信息收集全面，以便后續(xù)的決策更為準(zhǔn)確。信息收集完成后就用PESTEL、五力模型、SWOT等戰(zhàn)略分析工具，對環(huán)境進行綜合分析。

　　步驟二：整體規(guī)劃。

根據(jù)環(huán)境分析結(jié)果提出戰(zhàn)略研究課題，然后再由總經(jīng)理審核，審核完成后形成戰(zhàn)略議題。通過議題的討論，初步確定企業(yè)的未來的發(fā)展方向，然后再組織戰(zhàn)略委員會的成員進行戰(zhàn)略研討。根據(jù)討論結(jié)果制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)企業(yè)高層審核后，再對一些有爭議或者是影響戰(zhàn)略是否成功的關(guān)鍵因素進行討論。最后經(jīng)總經(jīng)理審批批準(zhǔn)后，在全公司范圍內(nèi)進行正式發(fā)文。再由戰(zhàn)略的牽頭管理部門對公司中高層管理人員進行解讀和宣貫，讓中高層對戰(zhàn)略內(nèi)容有一個較為深刻的認識，并統(tǒng)一高層和中層人員的思想。

步驟三：業(yè)務(wù)規(guī)劃。

整體規(guī)劃只是戰(zhàn)略的初步概念、目標(biāo)，只是確定的戰(zhàn)略的方向。若要實現(xiàn)目標(biāo)，則還需要進行更為詳細的業(yè)務(wù)規(guī)劃，形成對整體規(guī)劃的強有力的支撐。這個階段應(yīng)由戰(zhàn)略管理部門組織召開業(yè)務(wù)規(guī)劃啟動會，各個部門根據(jù)業(yè)務(wù)歸口管理情況，各自負責(zé)管轄范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃。部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃可能涉及到其他部門的支撐，為保證業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)聯(lián)性和邏輯性，還需要在業(yè)務(wù)規(guī)劃完成后邀請相關(guān)的部門進行評審。例如，生產(chǎn)部門規(guī)劃將產(chǎn)能提升20%，而實現(xiàn)的路徑可以是增加人員或者是增加自動化的設(shè)備，那么就需要邀請人力資源部門和設(shè)備管理部門進行研討采取什么樣的方式更為合理。

步驟四：規(guī)劃匯總。

步驟五：規(guī)劃質(zhì)詢。

上述工作完成之后，就是分別接受總經(jīng)理、股東會的咨詢，設(shè)置不同的質(zhì)詢會的目的是讓不同的人群從不同的角度對戰(zhàn)略進行分析，判定戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性、實用性、科學(xué)性等。除此之外，股東會質(zhì)詢還會更多的關(guān)注投資收益率，他們更關(guān)心他們的投資，通過戰(zhàn)略的執(zhí)行獲取更多的收益。通過多層級的質(zhì)詢，使戰(zhàn)略更趨完美。

　　步驟六：規(guī)劃修訂。

質(zhì)詢會上必然會發(fā)現(xiàn)一些新的問題，這樣就需要再次對規(guī)劃進行修訂和完善。在修訂時，由戰(zhàn)略管理部門明確修訂責(zé)任人、完成時間節(jié)點等，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的進度可控。

　　步驟七：規(guī)劃發(fā)布。

上述六個步驟完成后，規(guī)劃的內(nèi)容就全部完成，另外還有一些輔助措施需要去執(zhí)行，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃能夠更好的被執(zhí)行。為了顯示戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，引起各層級人員的重視，還要正式行文對戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容進行發(fā)布。

　　步驟八：規(guī)劃宣貫。

戰(zhàn)略執(zhí)行的優(yōu)劣與規(guī)劃的宣貫有著密不可分的關(guān)系，我曾經(jīng)供職的一家企業(yè)，在戰(zhàn)略發(fā)布以后，就將戰(zhàn)略束之高閣，再也無人問津。最初制定的時候花了大量的人力、物力和財力，但是最后卻沒有人按照其內(nèi)容執(zhí)行。研究其原因主要是完成發(fā)布后并未進行各個層級的宣貫，以便各層級形成共識，并在今后工作中以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對做事的衡量標(biāo)準(zhǔn)，避免做無用功，造成資源的浪費。

四、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的5個方法

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的5個方法

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關(guān)決策的一個結(jié)果，為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價值的作用，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了以下方法，下面我就來帶大家一起去看看吧!

一、根據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財務(wù)預(yù)測為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對預(yù)算的制定作出補充。根據(jù)我們的經(jīng)驗，要改進規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負責(zé)、深思熟慮地確定和討論對未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。

但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財務(wù)預(yù)測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負責(zé)各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議的基礎(chǔ)。在會議上，經(jīng)理們針對這些優(yōu)先任務(wù)對他們各自組織的含義進行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結(jié)果進行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團隊對列表上的問題進行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結(jié)果。這種方法對于那些迫切需要在內(nèi)部達成一致意見的企業(yè)特別具有價值。

二、發(fā)揮人的互動要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃

讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動要素。

如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負責(zé)人和對所討論問題具有必不可少經(jīng)驗的人員之間展開。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項規(guī)則，還應(yīng)該在高管團隊成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問題。但這樣做的風(fēng)險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。

企業(yè)高管團隊對一個業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應(yīng)將這些時間用于與業(yè)務(wù)單元負責(zé)人進行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會議之前及早向企業(yè)審核團隊分發(fā)重要的運營和財務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內(nèi)的活力和參與度。

三、根據(jù)業(yè)務(wù)需要而調(diào)整規(guī)劃編制周期

管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰(zhàn)略進行重新定向。事實上，強迫企業(yè)每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。

有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對現(xiàn)行規(guī)劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團隊及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業(yè)的不可預(yù)見的變化和關(guān)鍵性問題。

也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務(wù)單元進行完整的`戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個業(yè)務(wù)單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業(yè)務(wù)單元進行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級的指標(biāo)是財務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對業(yè)務(wù)單元績效更完整的評價，也可以采用一些運營方面的指標(biāo)。

然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務(wù)單元進行溝通，并作出臨時性的戰(zhàn)略決策。事實上，定制規(guī)劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預(yù)見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時能夠解決它們。

四、靠管理體系提高規(guī)劃執(zhí)行進度

有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個用于衡量和監(jiān)測規(guī)劃執(zhí)行進度的系統(tǒng)可以大大增強規(guī)劃流程的影響力。

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程(包括預(yù)算和運營審核)是監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實施進度的唯一方式。

其結(jié)果是，管理者們試圖把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰(zhàn)略決策是無法僅僅通過財務(wù)目標(biāo)來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項重大戰(zhàn)略舉措以加強其創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項目的數(shù)量。

戰(zhàn)略績效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)來實現(xiàn)其透明度。每一個業(yè)務(wù)單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負責(zé)。如果設(shè)計合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問題作出早期預(yù)警，然而，財務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實際業(yè)績對關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進行定期審核，以提醒管理者對出現(xiàn)的問題加以注意。

五、人力資源系統(tǒng)應(yīng)整合到戰(zhàn)略之中

簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個更有價值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。

盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項長期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強調(diào)把短期和純財務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長期的績效目標(biāo)，作為對短期目標(biāo)的補充，將一攬子短期財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標(biāo)都包括了進來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結(jié)合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)。調(diào)整對管理者的評價和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤率目標(biāo)來衡量高級經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標(biāo)捆綁在一起。通過引入評價具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個優(yōu)點是，它可以激勵管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時，再來“梅開二度”

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以上就是關(guān)于企業(yè)如何制定有效的戰(zhàn)略相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。