正文

產(chǎn)品研發(fā)團隊組織架構(gòu)（產(chǎn)品研發(fā)團隊組織架構(gòu)怎么寫）

發(fā)布時間：2023-05-15 22:13:13 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1440

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)團隊組織架構(gòu)的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、華為的組織架構(gòu)
2、如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系
3、如何組織軟件開發(fā)團隊
4、如何做好研發(fā)團隊管理

產(chǎn)品研發(fā)團隊組織架構(gòu)（產(chǎn)品研發(fā)團隊組織架構(gòu)怎么寫）

一、華為的組織架構(gòu)

原編：Lily| 圖：網(wǎng)絡(luò)

了解一個公司，了解人力資源管理體系，都要從組織架構(gòu)入手。

▼

華為組織架構(gòu)

1、華為的組織架構(gòu)

股東會

股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。

工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。

持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012年度公司經(jīng)營情況、公司合并財務(wù)情況、監(jiān)事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。

董事會

董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。

董事會的主要職責為：

對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施；

對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；

審視公司業(yè)務(wù)運作規(guī)律、組織與流程，并批準重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的舉措；

審批重大的財經(jīng)政策、財務(wù)決策與商業(yè)交易活動；

審批公司的經(jīng)營及財務(wù)結(jié)果并批準財務(wù)報告；

建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督；

建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實施；

首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬；

審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。

監(jiān)事會

按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。

獨立審計師

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。

畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工，并且在全球超過140個國家或地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)。畢馬威提供三類主營服務(wù)，分別是：審計、稅務(wù)和咨詢。

審計師負責審計年度財務(wù)報表，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務(wù)報表是否真實和公允，對財務(wù)報表發(fā)表審計意見。

審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。

人力資源管理委員會

人力資源委員會，人力資源委員會和財經(jīng)、戰(zhàn)略委員會是同一級別的委員會，人力資源委員會主任就是任正非。公司的人、才、物三點是以三個委員會的形式存在的。

人力資源管理委員會（HRMC）的職責： HRMC負責管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。

人力資源管理委員會的成員：

主任：人力資源總裁

成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機構(gòu)：人力資源部

人力資源管理委員會的運作: 會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議。

輪值CEO

公司實行董事會領(lǐng)導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責。

輪值CEO負責召集和主持董事會常務(wù)委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。

輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月依次循環(huán)。

集團職能平臺

集團職能平臺是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務(wù)，在充分授權(quán)的同時，加強監(jiān)管。

華為的BG

（BG即Business Group，不是一個特指的部門，是指華為的一個業(yè)務(wù)集團。）

華為公司設(shè)立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個緯度的組織架構(gòu)，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務(wù)績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

產(chǎn)品與解決方案

產(chǎn)品與解決方案是公司面向運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)交付和產(chǎn)品競爭力構(gòu)建，創(chuàng)造更好的用戶體驗，支持商業(yè)成功。

運營商BG和企業(yè)BG

運營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織，針對不同客戶的業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先的解決方案，并不斷提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營組織，對經(jīng)營結(jié)果、風險、市場競爭力和客戶滿意度負責。

消費者BG

消費者BG是華為核心三大業(yè)務(wù)之一，產(chǎn)品全面覆蓋手機、個人電腦和平板電腦、可穿戴設(shè)備、移動寬帶終端、家庭終端，未來三年的規(guī)?；痉€(wěn)定在18000人左右。

消費者BG由華為原有的華為終端、華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部、華為手機應(yīng)用商店、華為云計算終端設(shè)計部、海思手機芯片部整全而成，余承東是消費者BG的CEO，

從消費者BG的組織架構(gòu)可以大致看出華為手機的幾個發(fā)展方向

① 芯片等核心技術(shù)的進一步開發(fā)；

② 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展，如華為商城、華為網(wǎng)盤、天天瀏覽器等等新的產(chǎn)品應(yīng)用推出

③ 云計算的手機方向開發(fā)；

④ 手機應(yīng)用商店利益鏈的打造；

⑤ 操作系統(tǒng)的濃度定制與開發(fā)。

Cloud BU

2017年，華為公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營單元，負責構(gòu)建云服務(wù)競爭力，對云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負責。

華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制，或者說，是矩陣型組織，但這個矩陣型組織在構(gòu)成維度上具有典型的事業(yè)部制的屬性。為什么這么說呢？主要理由如下：

① 華為的BG邊界明顯，實質(zhì)就是內(nèi)部的事業(yè)分化，從而構(gòu)成不同維度的事業(yè)部組織載

② 華為的BG不論是產(chǎn)品線還是區(qū)域塊都是內(nèi)部利潤中心，從而為業(yè)務(wù)單元賦予了事業(yè)部制的核心體制。

③ 華為建立怎樣的分層平臺，其實都構(gòu)成了對平臺之上業(yè)務(wù)單元的授權(quán)、管控、監(jiān)督、服務(wù)與支持功能。

④ 織考核遵循責任結(jié)果導向，趨向結(jié)果考核，而簡化過程。注重BG自身的創(chuàng)收能力，也同時強調(diào)業(yè)務(wù)協(xié)同。

區(qū)域組織（地區(qū)部、代表處）

區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營中心，負責區(qū)域的各項資源、能力的建設(shè)和有效利用，并負責公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權(quán)，指揮權(quán)、現(xiàn)場決策權(quán)逐漸前移至代表處，目前已在部分國家試行“合同在代表處審結(jié)”，以進一步提高效率、更快響應(yīng)客戶需求。區(qū)域組織在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續(xù)的有效增長。

全球化的組織結(jié)構(gòu)

海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預測

華為是一個大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會是一個穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)。當該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

實行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色，由于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算。所以極大調(diào)動了員工的積極性、主動性。

2、華為的HR三支柱

HR要作為解決方案集成者

① 理解業(yè)務(wù)需求：準確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。

① 制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致。

② 組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等相關(guān)角色，制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據(jù)需要進行優(yōu)化調(diào)整

③ 總結(jié)和回顧（Reflect & Review）：總結(jié)固化經(jīng)驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務(wù)輸入，將經(jīng)驗固化到流程中。

后記

本文為課后整理的課堂筆記，主講人為Alex Zhang-張宏煜老師，現(xiàn)任卓越商學院院長。華為13年的從業(yè)經(jīng)歷，期間6年時間擔任華為歐洲學院院長，負責華為客戶與員工的培養(yǎng)工作。

點擊“閱讀原文”查看更多精彩內(nèi)容☺

二、如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系

但是，如何才能打造高效的研發(fā)體系，總裁們在理念、原則和思路上存在很多不系統(tǒng)、認識模糊，甚至不正確的地方，對研發(fā)體系和方法的缺乏全面、準確的了解和把握。比如，很多企業(yè)高層認為研發(fā)就是研發(fā)部門的事情，而沒有把研發(fā)當作是企業(yè)的整體運作；對產(chǎn)品成功片面強調(diào)技術(shù)和人才的重要性，而忽視研發(fā)管理的長期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃；只關(guān)注最終產(chǎn)品的開發(fā)，不重視甚至不了解產(chǎn)品平臺開發(fā)；技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混為一談，兩者沒有實現(xiàn)分離等等。當然，絕大多數(shù)的老總長期在商場上打拼，積累了豐富的商戰(zhàn)經(jīng)驗，對產(chǎn)品的行業(yè)和市場環(huán)境具有深入的了解，尤其很多老總是搞研發(fā)出身，對產(chǎn)品和技術(shù)也是了如指掌。然而，時過景遷，過去的經(jīng)驗和認識并不是未來成功的有效向?qū)?。隨著市場、競爭和技術(shù)環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)如何建立適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的研發(fā)模式，如何建立團隊化、流程化的研發(fā)管理體系，無疑是總裁們面臨的巨大挑戰(zhàn)。所以，如何打造高效的研發(fā)體系，要從一把手開始。課程特色系統(tǒng)性：依據(jù)企業(yè)研發(fā)體系的整體架構(gòu)，從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織平臺、研發(fā)流程、技術(shù)研發(fā)體系、研發(fā)績效及激勵機制等主要方面，對如何建立高效的研發(fā)體系進行系統(tǒng)的闡述和探討。思想性：站在現(xiàn)代研發(fā)管理思想和理論的高度，結(jié)合集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，就如何樹立正確和全面的研發(fā)理念和原則進行深入淺出的講解和交流。對受眾來說，該課程可謂是一場思想的盛宴。針對性：專門針對總裁們學習的需求和特點，講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點，對難點問題重點剖析。整合性：就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合，課程中貫穿了整合的思路和方法。實踐性：以講師10多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實踐經(jīng)驗為依托，結(jié)合國內(nèi)外先進企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗，課程具有突出的現(xiàn)實性和實戰(zhàn)性。培訓收益l 在短時間內(nèi)系統(tǒng)理解現(xiàn)代研發(fā)管理體系的整體架構(gòu)、思想和方法，在思想認識上與國際接軌；l 了解中國企業(yè)在研發(fā)中最容易遇到的問題，并找到解決的思路，樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念和原則；l 學習國際上先進、成熟的研發(fā)管理模式；l 學習研發(fā)如何才能做到以市場為導向，研發(fā)如何實現(xiàn)跨部門的有效運作；l 了解實施系統(tǒng)化的研發(fā)體系會遇到的問題及解決之道。參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、技術(shù)總監(jiān)/總工、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)管理部/技術(shù)管理部經(jīng)理、研發(fā)職能部門主管、產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理、研發(fā)骨干員工、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理、流程工程師、QA等。培訓講師靖爽，工科碩士，研發(fā)管理領(lǐng)域資深培訓講師。十五年產(chǎn)品研發(fā)與管理工作，供職于中科院自動化所、華為技術(shù)有限公司，歷任高級工程師、系統(tǒng)分析師，項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等職位，成功管理了多個大型產(chǎn)品研發(fā)和系統(tǒng)實施項目，包括國家863項目、國家科技進步獎項目；主導了三十余個研發(fā)管理咨詢項目和研發(fā)管理信息系統(tǒng)，擅長領(lǐng)域為產(chǎn)品研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理、市場管理/產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)績效管理與組織架構(gòu)設(shè)計等。以研發(fā)管理咨詢?yōu)橐劳校瑢⑸潮P演練方式與研發(fā)項目管理的優(yōu)秀實踐結(jié)合起來，獨創(chuàng)了《研發(fā)項目管理沙盤》課程，獲得廣泛積極的反響，被譽為“研發(fā)管理類課程的重大突破”（某跨國電訊設(shè)備制造商，項目總監(jiān)語）。累計培訓達到數(shù)百場，學員包括中集集團、中國電信分公司、河南新煙集團、德力西電氣、士蘭微電子、同洲電子、晶辰電子、科美東雅、索貝數(shù)碼、寶時得機械、重慶長安汽車、步步高電話、中國普天、金蝶國際、歐亞科技、世紀長秋、日立電梯、大方軟件、控創(chuàng)集團、美的集團、深圳華強文化科技集團、威勝集團、菲鵬生物、天馬微電子、名門鎖業(yè)、天波信息、威勝電子、日海通訊、三一智能等。主講課程為產(chǎn)品研發(fā)管理、產(chǎn)品管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理（沙盤）、從技術(shù)走向管理、研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)等。2．為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化3．產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化（產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化、產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化）4．產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化：階段、步驟、任務(wù)、活動；6．階段劃分的原因；充分考慮風險管理進行階段劃分7．產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化：流程的層次結(jié)構(gòu)（主流程、使能流程/子流程）8．為什么一些公司未能成功地將它們的產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化9．產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段四、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊 1．成功的產(chǎn)品開發(fā)小組的特征2．產(chǎn)品開發(fā)的組織類型，及其如何對項目產(chǎn)生影響3．職能型組織、項目型組織、矩陣型組織4．在管理實踐中，矩陣型組織的變體及其應(yīng)用場合5．案例講解：企業(yè)不同發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的變遷6．跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT的組織結(jié)構(gòu)、職責7．成功的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備的技能、素質(zhì)、知識與經(jīng)驗8．產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)9．功能部門經(jīng)理的角色和職責10．PDT和功能部門之間的關(guān)系五、產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策1．產(chǎn)品開發(fā)中的評審體系（分層架構(gòu)）2．建立產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)決策評審（DR）機制的意義、目的1）案例講解：缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策機制、遲緩決策的代價2）階段決策評審與高效決策3．評審方法論 1）業(yè)務(wù)決策評審的時機 2）業(yè)務(wù)決策評審的組織（PRB）4）業(yè)務(wù)決策評審的內(nèi)容（業(yè)務(wù)計劃書）4．各業(yè)務(wù)決策評審點5．怎樣根據(jù)企業(yè)自身情況設(shè)置決策評審點六、產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審1．技術(shù)評審TR的目的、原則2．技術(shù)評審TR的關(guān)注點、要素3．技術(shù)評審TR評審操作過程 4．技術(shù)評審TR中的角色、職責 5．技術(shù)評審TR的度量指標6．技術(shù)評審專家管理制度七、產(chǎn)品開發(fā)流程的子流程、使能流程、功能領(lǐng)域流程1．產(chǎn)品開發(fā)流程的層次結(jié)構(gòu)2．技術(shù)開發(fā)流程3．項目管理流程4．產(chǎn)品需求管理流程5．產(chǎn)品配置管理流程八、如何成功實施產(chǎn)品開發(fā)流程1．應(yīng)根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理的現(xiàn)狀采用不同的實施策略2．案例分享：某公司產(chǎn)品開發(fā)流程的實施過程3．產(chǎn)品開發(fā)流程變革項目的實施過程（三個階段、六個步驟）4．管理變革項目實施過程各階段的主要活動5．變革管理關(guān)注于轉(zhuǎn)變中的人的問題6．成功實施的策略（明確改進的階段性目標、三步曲）7．管理變革項目的關(guān)鍵成功要素CSF8．管理變更項目各階段的風險分析及應(yīng)對措施【參會對象】企業(yè)高層、部門經(jīng)理、HR管理者、工會干部、法務(wù)人員

三、如何組織軟件開發(fā)團隊

這跟你要開發(fā)什么軟件、使用什么開發(fā)模式、有多少預算、有多少開發(fā)時間等很多因素有關(guān)，比較復雜。在軟件工程領(lǐng)域，這是一個大問題，相關(guān)論文不計其數(shù)，有興趣可以查閱期刊文獻。

給你說說最常用的吧，是一種基于縱向管理結(jié)構(gòu)和瀑布開發(fā)模式來進行組織的開發(fā)團隊。分為：

項目負責人：負責統(tǒng)籌項目運營方面的一切事務(wù)，預算管理、進度查詢、會議組織安排、職能分配、客戶對話洽談等等。
架構(gòu)師：負責進行需求分析、軟件架構(gòu)構(gòu)建、概念與邏輯設(shè)計、功能細分、系統(tǒng)性能分析等等。
前臺/界面設(shè)計師：主要負責軟件GUI設(shè)計。
數(shù)據(jù)庫工程師：負責數(shù)據(jù)庫的搭建、優(yōu)化和管理。
程序員：負責后臺代碼編寫。
測試員：根據(jù)軟件測試技術(shù)來進行相應(yīng)的功能測試，比如黑盒、白盒測試、單元測試等等。
客服人員：負責軟件到客戶的安裝、使用、售后、答疑等問題。

根據(jù)項目大小和任務(wù)量，每一個職能分類可以是一個人或幾個人，形成局部縱向上下級負責制，比如項目經(jīng)理與副經(jīng)理、界面設(shè)計總監(jiān)與界面設(shè)計師、總軟件工程師與程序員等等。

四、如何做好研發(fā)團隊管理

從組織架構(gòu)上，一個團隊可以是這樣的構(gòu)成：一個團隊領(lǐng)導者+若干團隊核心+團隊普通成員。早在第一篇文章“個人信念與團隊信念”里，我就曾說過，團隊領(lǐng)導者和團隊核心是團隊價值觀的主要構(gòu)建者和傳播者，整個團隊有沒有核心價值觀，主要是看這些人能不能形成一個穩(wěn)定的核心價值觀。而其實，我還沒有明確說的一點就是，在團隊領(lǐng)導者和團隊核心這樣的架構(gòu)里，還同樣隱含著“連長+政委”的模式。所謂的“連長+政委”，并不是什么新鮮概念，它另一個更通俗易懂的名字叫：把支部建在連隊上。之前，我一直很好奇，為什么毛澤東在文革中犯了這么大錯誤，毀滅了這么多了中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化財產(chǎn)和這么多的知識及社會精英人才，而后人還這樣崇拜他，特別是，中國改革開放中形成的第一代企業(yè)家，其中的很多人，都把毛澤東的治軍、治黨理論用于自己的公司管理，其中一個影響深遠而又非常著名的概念，就是：把支部建在連隊上。

“連長+政委”，其最原始的意義，是要加強組織對軍隊的絕對控制力，“連長”，可以理解為業(yè)務(wù)骨干;而“政委”，可以理解為思想工作者，用于協(xié)調(diào)團隊內(nèi)部關(guān)系，化解團隊內(nèi)部矛盾。“連長”，保證了這個團隊在業(yè)務(wù)層面可以向前推進;而“政委”，則負責團隊內(nèi)部人員的協(xié)調(diào)、流程的組織。

我們總說“作團隊”，“作團隊”，其實，在我看來，在你自己可以充分作事正確作事的基礎(chǔ)上，所謂的“作團隊”，在人與人關(guān)系方面，需要額外考慮的無外乎兩點：組織架構(gòu)和流程安排。前者，是團隊的靜態(tài)存在形式;而后者，是團隊的動態(tài)存在形式。不斷優(yōu)化這兩個方面，就可以讓我們的團隊水平得到不斷的提升。

說回文前，其實，你只要仔細研究一下國內(nèi)幾個大企業(yè)的組織架構(gòu)，就很容易發(fā)現(xiàn)“連長+政委”這種組織形式的影子，比如：華為，海爾和曾經(jīng)的巨人。但是，在我看來，體會最深的一點就是，我們沒有必要在人事安排上非要弄出兩個人來，一個負責業(yè)務(wù)，一個負責思想。如果要學習，就學習它最精髓的內(nèi)容。它最精髓的內(nèi)容是什么?

說白了，就一句話：業(yè)務(wù)需要有人作，思想也需要有人作。甚至，說得更通俗一點：黑臉需要有人唱，紅臉也同樣需要有人唱。 “業(yè)務(wù)+思想，黑臉+紅臉”，可以讓我們既兼顧到業(yè)務(wù)，又兼顧到“和諧”。

一個團隊，其能存在和發(fā)展，最終，還是要靠業(yè)務(wù)作得好，靠業(yè)績作得好。但是，如果唯業(yè)務(wù)論和唯業(yè)績論，又很容易讓整個團隊進入一種非常偏執(zhí)、壓力非常大的狀態(tài)，所以，我們不能一味的施以高壓以獲得唯一的業(yè)務(wù)增長，在追求業(yè)務(wù)增長的過程中，還需要考慮到團隊成員個人的感受，個人的成長以及每個人自己的個性訴求。

如果我們把“作業(yè)務(wù)和關(guān)注團隊成長”這所有的事情都寄托在唯一的團隊領(lǐng)導者身上，顯然是不太現(xiàn)實的，即使他是悟空，恐怕也是分身乏術(shù)。團隊領(lǐng)導者，也是一個普通人，我們不能把團隊成功的希望全部寄托在“團隊領(lǐng)導者必須是全才”這樣一個虛無縹緲的幻想之上。

所以，從這個層面來說，在所謂的團隊協(xié)作中，作為團隊核心，應(yīng)該主動去承擔一部分業(yè)務(wù)或者思想工作。

既然團隊領(lǐng)導者，沒時間去作思想工作，那我們就可以幫把手，多跟團隊成員溝通和交流，幫大家多化解一些對團隊和項目的困惑;

既然團隊領(lǐng)導者，現(xiàn)在只有空鉆研某一塊的業(yè)務(wù)，那我們就可以盡己所能把其它需要鉆研的業(yè)務(wù)主動承擔起來。

當然，這樣作的前提，首先是團隊核心要與團隊領(lǐng)導者充分交流、溝通，并達成一定的信任關(guān)系。也就是說，在我看來，我們需要把握和關(guān)注的，是“業(yè)務(wù)和思想”這兩樣最本質(zhì)的東西，而不是“連長和政委”這兩個虛無的職位。我們?nèi)巳硕伎梢猿蔀椤斑B長”或“政委”，關(guān)鍵的前提是，你有沒有意識到，需要在團隊中主動承擔一些角色，而這些角色并不是一定需要某個職位才能去作的，利用你的影響力，利用你掌握的專業(yè)技能，找準自己可以努力的方向，去幫團隊作彌補。這也是我一直倡導的心態(tài)，在任何時候，以積極的心態(tài)把好的影響力帶給團隊，而不是相反，只會抱怨和苛責。

身處團隊中的人，會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)團隊有很多不足之處，很多人，習無為常形成的慣性就是：只知道抱怨這不好，那不好，卻林不曾想過自己從哪些方面可以幫著團隊作改善。我想說的是，如果你老是這樣，你最終不是成為怨婦，就是被這個團隊淘汰，團隊需要的，不是將自己置身事外的抱怨和旁觀者，你是團隊一員，理所應(yīng)當成為一個實踐者，發(fā)現(xiàn)不足，就要從自己的角度想辦法去改進，雖然不見得都有效果，但最起碼會讓你保持一種積極向上的心態(tài)。而這種心態(tài)，無論你將來到哪里作事，都會讓你受益良多。

以上就是關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)團隊組織架構(gòu)相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。