卓越醫(yī)院的經(jīng)營與管理（卓越醫(yī)院的經(jīng)營與管理是什么）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于卓越醫(yī)院的經(jīng)營與管理的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、有效的醫(yī)院績效管理方法

• 2、什么是卓越運(yùn)營

• 3、《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感

• 4、醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案

一、有效的醫(yī)院績效管理方法

有效的醫(yī)院績效管理方法

績效管理是目前管理學(xué)界、企業(yè)界比較熱門的話題。下面是我整理的有效的醫(yī)院績效管理方法，希望對大家有幫助!

什么是績效管理？

績效管理：對員工、團(tuán)隊(duì)或部門的行為以及結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃、評估及改善的管理過程。實(shí)際上它超越了傳統(tǒng)意義上的績效評估的概念，績效評價只是績效管理的一個重要部分，績效評價將與績效目標(biāo)的設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋和應(yīng)用一起構(gòu)成醫(yī)院績效管理的全過程。傳統(tǒng)的績效評估辦法有時會是主觀的，憑印象和武斷的，難于對員工的行為和結(jié)果有全面而客觀的評價。其中受人為因素的影響較大，而且各種評估是事后的結(jié)論，常常反饋不夠及時，難于引導(dǎo)職工及時地調(diào)整、改進(jìn)自己的行為。而績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想，是具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助組織實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)形成以績效為導(dǎo)向的組織文化。

關(guān)于績效的概念

一般說來績效就是指工作所達(dá)到的結(jié)果，這種結(jié)果應(yīng)該是指那些與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的，在追求這種結(jié)果的過程中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)過程的合理性，否則就可能誤導(dǎo)員工"不擇手段"地追求結(jié)果。應(yīng)該注意追求結(jié)果的行為過程是否具有合理性，并且對可能影響結(jié)果的其他因素也要有客觀的評價。只有這樣，在進(jìn)行績效管理時我們就才有可能客觀地評價績效，注意排外其他因素的`干擾，以達(dá)到提高績效的目的。

績效管理的步驟

績效管理是通過一系列的管理活動，充分調(diào)動和提高每一個員工的能力，從而達(dá)到提高整個組織績效的目的。

績效規(guī)劃

績效規(guī)劃也可稱為績效計(jì)劃，是一個由醫(yī)院管理者及部門和員工共同設(shè)計(jì)制定績效計(jì)劃的工作過程?？冃б?guī)劃不光是制定目標(biāo)，其內(nèi)容還包括了制定一個相應(yīng)的行動計(jì)劃，并且有一個對員工實(shí)現(xiàn)績效的輔導(dǎo)過程。目的是使每個部門和每個員工都知道自己追求的目標(biāo)，并 且知道"做什么，怎么做"。

規(guī)劃的原則

在績效規(guī)劃過程中，我們要注意以下原則：

個人目標(biāo)與組織團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則 ：強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)與組織及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則，是指個人必須明確了解知道組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并主動積極地配合服從組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。管理者不能采用粗暴的自上而下的壓任務(wù)、壓指標(biāo)的硬性方法，而要采取開放、民主式的溝通辦法，讓員工參與到組織及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定過程中，變強(qiáng)加為主動參與。另外由于個人目標(biāo)包含著工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)兩個方面，組織及團(tuán)隊(duì)有責(zé)任、有義務(wù)尊重、鼓勵個人實(shí)現(xiàn)與整個組織發(fā)展相一致的發(fā)展目標(biāo)。在制定個人績效目標(biāo)時我們一定避免個體績效與部門績效相脫節(jié)，部門績效與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，否則就會產(chǎn)生個人和部門業(yè)績都很好，而醫(yī)院業(yè)績卻并不理想的局面。

SMRT目標(biāo)原則 ：

Special:即工作目標(biāo)是專門制定界定的，我們對不同的崗位不同的單位和個人都應(yīng)采用不同的工作目標(biāo)。Measurable:即工作目標(biāo)是可測量的可評價的，沒有測量就沒有管理，要力求對每個目標(biāo)盡量做到可測量，有客觀指標(biāo)的盡量去找出量化指標(biāo)，沒客觀指標(biāo)的也可采集相關(guān)指標(biāo)及間接指標(biāo)去衡量。

Realistic：即工作目標(biāo)是可以達(dá)到但具有挑戰(zhàn)性的，研究證明職工的積極性發(fā)揮能激發(fā)職工潛能并達(dá)到更高的績效水平。在進(jìn)行績效規(guī)劃時太低的目標(biāo)不能激發(fā)職工的潛能，太高而不能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)最終又會給員工帶來挫折感，所以應(yīng)該設(shè)定在一個通過努力可以實(shí)現(xiàn)的水平上。Timed:即工作目標(biāo)是有時限性的，時限性強(qiáng)調(diào)定期和持續(xù)的總結(jié)提高的過程，一個沒有時限的目標(biāo)是毫無意義的。

績效考評標(biāo)準(zhǔn)合理性原則 ：目前越來越多的醫(yī)院已拋棄了完全的主觀評價法，但仍有一些醫(yī)院采用了"德能勤績評價法",這種評價法的主要缺點(diǎn)就是針對性不強(qiáng)、沒有明確的指標(biāo)，也沒有重點(diǎn)，不能真正地反映員工績效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此醫(yī)院績效考核也在向"量化考核與目標(biāo)考核"的方向發(fā)展，它是用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工的實(shí)際績效，這種標(biāo)準(zhǔn)也是具體客觀，可量化的。

衡量一個績效目標(biāo)是否合理就要看這些目標(biāo)的導(dǎo)向作用是否與組織的戰(zhàn)略使命及可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。要把所有的因素都列為觀察考評的目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的，但是通過對組織內(nèi)部的某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析形成目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，也就是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的目標(biāo)，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI-Key Process Indication)評估法的理論基礎(chǔ)和由來。KPI可以使部門明確主要努力目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)再明晰員工的個體業(yè)績目標(biāo)?？冃б?guī)劃最大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后醫(yī)院從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支持醫(yī)院戰(zhàn)略，保證了戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。

1992年，美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)在《哈佛商業(yè)評論》上提出了"平衡計(jì)分卡的業(yè)績考評方法"。他們提出衡量業(yè)績的好壞，要從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面來考察。隨著該方法的成熟應(yīng)用，平衡計(jì)分卡逐步由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。

醫(yī)院是產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、為病人提供高質(zhì)量的服務(wù)。醫(yī)院業(yè)績及績效考評也可根據(jù)團(tuán)隊(duì)和個人在財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)的四個方面的指標(biāo)來制定標(biāo)準(zhǔn)，在財(cái)務(wù)方面重點(diǎn)關(guān)注的應(yīng)該是成本控制方面，尤其在非營利性醫(yī)院財(cái)務(wù)利潤不完全是醫(yī)院的追求目標(biāo)，而且員工本身對利潤的影響也只著重在于節(jié)約開支、減少浪費(fèi)方面，對成本的控制要逐步摸索可比性的基準(zhǔn)參數(shù)，鼓勵員工盡量地節(jié)約成本，減少浪費(fèi);在客戶方面要著重考評客戶滿意度及業(yè)務(wù)量;在服務(wù)流程方面強(qiáng)調(diào)并應(yīng)該鼓勵的是服務(wù)的效率和服務(wù)質(zhì)量兩個方面;在學(xué)習(xí)與成本方面要重點(diǎn)考評醫(yī)院員工的技能提高，創(chuàng)新能力，科研水平等方面的指標(biāo)。

上述幾個方面的指標(biāo)本身是互為因果的關(guān)聯(lián)關(guān)系，基于這種平衡發(fā)展同時兼顧行為和結(jié)果的績效考評辦法，也是一種綜合平衡可持續(xù)發(fā)展的管理思想的體現(xiàn)。醫(yī)院內(nèi)部的各部門及個人都可以根據(jù)定位和服務(wù)關(guān)系來認(rèn)定為一種內(nèi)部顧客關(guān)系，績效規(guī)劃的內(nèi)容要站在顧客的角度來考核服務(wù)的有效性上，并且最終還要服從于外部服務(wù)對象(主要是病人)的角度來考評服務(wù)的有效性上。我們可以從服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、反應(yīng)的時間和成本上設(shè)計(jì)績效目標(biāo)，但最終還要以病人對服務(wù)的滿意度這個組織總目標(biāo)來設(shè)計(jì)衡量績效的指標(biāo)落實(shí)到具體員工。

具體的規(guī)劃內(nèi)容

績效規(guī)劃的具體內(nèi)容應(yīng)該是越明確越清晰越好。首先是整個組織的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目的要明確，其次是各部門和團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)也要明確，最終這些都要在員工和團(tuán)隊(duì)績效規(guī)劃中得以體現(xiàn)。員工績效規(guī)劃內(nèi)容包括：工作目的、員工認(rèn)可的目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和衡量指標(biāo)，并且包括了員工要達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)具備的能力和應(yīng)該采取的正確行為和注意事項(xiàng)。規(guī)劃過程應(yīng)該是一個所有相關(guān)人員參加的互動的溝通過程，并且讓員工在內(nèi)心接受和認(rèn)可這個規(guī)劃，知道如何去正確實(shí)施，否則這就是一個失敗的、不具有激勵基礎(chǔ)的規(guī)劃行為。

績效的評估

在進(jìn)行了科學(xué)合理的績效規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采用已有的明確的考評指標(biāo)對員工及部門進(jìn)行績效評估是整個績效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過評估醫(yī)院能及時地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。但實(shí)際工作中要注意由 于頻繁評估帶來的勞動成本問題，因此對一些簡單并且客 觀的指標(biāo)可以采取圖表進(jìn)度法和員工自評的辦法進(jìn)行經(jīng)常性小結(jié)。

上級對下級的評估

這種評估一般都較為簡捷，對強(qiáng)化層級指揮的有效性是有效的。但由于這時考評者作為監(jiān)督者、評判者，而被考評者總是執(zhí)行者，兩者處于不平等的地位，容易產(chǎn)生對立情緒并出現(xiàn)一些過于簡單的錯誤。例如：管理者往往會因?yàn)橄聦拥哪骋豢冃б卦u價較高，導(dǎo)致對此人所有其他的績效要素也評價過高，這就是所謂的"暈輪效應(yīng)" ,也可能把所有的下屬都定位為績效中等，出現(xiàn)所謂的"居中趨勢"或者由于個人的偏見和根據(jù)指標(biāo)過松或過緊現(xiàn)象，出現(xiàn)下級對上級的評價不夠服氣的情況，這些都是在實(shí)際工作中應(yīng)該避免的。

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二、什么是卓越運(yùn)營

卓越經(jīng)營模式是一套完整企業(yè)運(yùn)營體系,它包含戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)、目標(biāo)分解系統(tǒng)、過程控制系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、支持系統(tǒng)五大部分,五大部分缺一不可,互相支撐,形成一個嚴(yán)密的體系,能夠幫助企業(yè)100%達(dá)成目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

卓越經(jīng)營模式來自于“現(xiàn)代管理之父”彼得德魯克的管理思想,由世界頂級咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫在全球超過80%的500強(qiáng)企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐,卓越經(jīng)營模式第一人洪生教授及其咨詢團(tuán)隊(duì)用17年的時間,在國內(nèi)30多個行業(yè),120多家企業(yè)中100%成功導(dǎo)入和改進(jìn),幫助企業(yè)獲得數(shù)十倍的增長,迅速成為行業(yè)第一。

三、《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感

細(xì)細(xì)品味一本名著后，大家心中一定有很多感想，是時候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢？以下是我精心整理的《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感（精選5篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感1

一個很有趣的現(xiàn)象曾困擾了我很長時間：無論是查閱文獻(xiàn)資料還是自己曾親身參與的問卷調(diào)查項(xiàng)目，患者對醫(yī)院和醫(yī)生的滿意度都保持在一個相當(dāng)高的水平。可在實(shí)際生活中，無論是平面媒體還是新興媒體的調(diào)查與采訪，普通人對醫(yī)院的滿意度其實(shí)并不高。面對這些相互矛盾的數(shù)據(jù)，別說普通公眾易“群情激昂”質(zhì)疑不斷，就是管理者們往往也會“漸欲迷眼”不知何從。

其實(shí)，拋開調(diào)查方法、統(tǒng)計(jì)手段、樣本選擇等純統(tǒng)計(jì)學(xué)的原因分析。數(shù)據(jù)間的落差，從一定程度上也反映出了普通公眾的正常心理感受，即當(dāng)我們每一個人由普通身份轉(zhuǎn)變?yōu)榛颊邥r，對醫(yī)療服務(wù)的要求也就會發(fā)生不同的改變。此時，我們往往更關(guān)心的是治療效果，對醫(yī)院和醫(yī)生會保持最大程度的信任，相應(yīng)地對醫(yī)療服務(wù)的滿意度也必然會相對寬容?？墒牵?dāng)我們作為普通人遠(yuǎn)距離觀察現(xiàn)有的醫(yī)院，或者當(dāng)我們康復(fù)后再來回憶在醫(yī)院時的點(diǎn)滴細(xì)節(jié)，也許，我們所期盼的醫(yī)院應(yīng)該會有另一番景象：

當(dāng)一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫(yī)生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，并帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌癥患者危在旦夕，幾位護(hù)士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機(jī)票，讓這對夫婦得以在最后一刻團(tuán)聚；一個即將結(jié)婚的小伙子得了膠原血管病，極易導(dǎo)致動脈瘤破裂，先后兩次心臟停跳。

醫(yī)生們妙手回春，挽救了他的生命，并在第二天，由醫(yī)院的牧師在重癥監(jiān)護(hù)病房為這個患者如期舉辦了婚禮；一位女司機(jī)突然病倒，醫(yī)生強(qiáng)烈建議她立即住院。但這位女司機(jī)不放心停在醫(yī)院門口的卡車以及鎖在駕駛室里的小狗，拒絕了醫(yī)生的建議。了解事件原委后，急診室的一位護(hù)士主動提出去處理好卡車和狗。

這就是“世界最好的醫(yī)院”——位于美國明尼蘇達(dá)州羅切斯特小鎮(zhèn)的梅奧診所。它自1894年成立以來，始終秉承“患者至上”的原則，被人們當(dāng)作心目中最理想的醫(yī)院模板。今天，絕大多數(shù)美國人已經(jīng)可以在當(dāng)?shù)鼗蛘叩貐^(qū)醫(yī)療中心獲得很好的醫(yī)療服務(wù)，但每年仍然有來自美國五十個州和世界上約150個國家數(shù)以萬計(jì)的患者慕名而來。將梅奧診所視為醫(yī)學(xué)界的“麥加圣地”。

但與此同時，意想不到的變化產(chǎn)生了：一些醫(yī)生“只見技術(shù)不見人”，未考慮到醫(yī)學(xué)的特異性，忽視了隱藏與后的患者的心理感受。隨著新型醫(yī)學(xué)模式的提出，人們發(fā)現(xiàn)，尊重患者不僅僅是為了回歸醫(yī)院的本源，從道德層面展示醫(yī)學(xué)的魅力。同時，患者的參與與信任還能有力的推動醫(yī)學(xué)的進(jìn)一步前行，有利于提高治療的效率與效果。因此，我們也就不難理解為什么把世界最好醫(yī)院的殊榮饋贈給了梅奧診所。

反觀中國現(xiàn)實(shí)，隨著醫(yī)療改革的不斷推進(jìn)與發(fā)展，公立醫(yī)院改革也進(jìn)入了攻堅(jiān)階段。那么我們的改革方向在哪里？群眾們究竟需要怎么樣的醫(yī)院呢？從《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》中我們或許應(yīng)得到一些啟示，正如書中所言：“提出口號很容易，但能堅(jiān)持一百年做下來，很不容易。梅奧的核心價值觀是通過建立一整套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群眾的呼聲、體認(rèn)群眾的困苦這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是如何以實(shí)際行動滿足群眾的需求？目前，在公立醫(yī)院改革中，我認(rèn)為主要需要解決以下幾方面的問題：

1、改革動力不足。

觀察今日之中國的醫(yī)療現(xiàn)狀我們可以發(fā)現(xiàn)，由于醫(yī)療服務(wù)資源的有限性和不均衡性，大型的公立醫(yī)院較多的處于“供不應(yīng)求”的賣方市場中。即便不去改革，不回應(yīng)公眾對理想醫(yī)院的需求，它們也不會沒有患者、也不會出現(xiàn)經(jīng)營狀況惡化、盈利幅度大幅減少的現(xiàn)象。因此，其本身沒有動力去需求改變。縱使，人們在期盼梅奧診所的模式能在我們身邊“開花結(jié)果”，但正如開篇所述的那樣，當(dāng)其身有疾患又無法選擇時，只能接納現(xiàn)狀。

2、激勵機(jī)制不到位。

梅奧的成功，絕不是依靠生動口號的時時吶喊和空泛道德的層層弘揚(yáng)。其確立了與其追求的文化內(nèi)涵相對應(yīng)的一整套的機(jī)制體系。常有人抱怨今日中國的醫(yī)院還在延續(xù)計(jì)劃時代的老路，從體系建設(shè)和管理方式上都顯得陳舊和低效。這種觀點(diǎn)在一定程度上反映了現(xiàn)實(shí)情況，例如，如果不能從根本上建立起一套對醫(yī)生的激勵考核機(jī)制，我們就很難期盼醫(yī)生能采用更為積極態(tài)度支持改革、參與改革。醫(yī)生的激情難以激發(fā)，我們也就很難期盼患者的訴求能夠得以體現(xiàn)，很難相信醫(yī)療技術(shù)的推進(jìn)會保有綿延不絕的持久動力。

3、差別化服務(wù)選擇沒有建立。

自改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我們的物質(zhì)生活得到了極大的豐富，人們的需求也出現(xiàn)了多樣化的改變。社會本身是豐富多彩的，人們對事物的認(rèn)識、對社會的需求也必然難以整齊劃一。面對這種新形勢，要堅(jiān)定不移地走群眾路線，更好地滿足群眾多層次的物質(zhì)文化需求。然而，現(xiàn)實(shí)中我們在這方面的探索還十分有限，畢竟我們沒有精力和財(cái)力使政府把每家醫(yī)院都建設(shè)成為梅奧診所，我們應(yīng)該發(fā)揮各方的創(chuàng)新精神摸索不同的渠道，從整體上規(guī)劃醫(yī)院布局，滿足不同人群對醫(yī)療服務(wù)的不同期待。

4、社會整體服務(wù)精神還有待提高。

梅奧的成功突出在其“患者至上”的文化內(nèi)涵中。當(dāng)今中國，對職業(yè)精神的追求還處于較低的水平，社會整體服務(wù)精神還有待提高，近幾年，我們看到的，食品安全、道路橋梁事故、房屋質(zhì)量問題等等，無不反應(yīng)了這一現(xiàn)實(shí)。醫(yī)療服務(wù)具有極強(qiáng)的特殊性，其服務(wù)的對象直接觸及群眾的身體與健康，因此，對醫(yī)院和醫(yī)生的服務(wù)意識必然會提升到一個更高地水平。此外，醫(yī)療、教育作為與公眾密切相關(guān)的兩大公益領(lǐng)域最易成為關(guān)注的焦點(diǎn)，其往往也構(gòu)成了社會信任的基石。醫(yī)生的服務(wù)精神不僅組成了醫(yī)院的內(nèi)部的文化，體現(xiàn)著醫(yī)院的水準(zhǔn)和認(rèn)可度，更代表了整個社會的“德性”，反映著社會的整體素質(zhì)和道德水準(zhǔn)。

讀罷《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》，我想我們最大的收獲不僅僅是接受了一種服務(wù)理念，認(rèn)同了一種管理方式，更應(yīng)該結(jié)合當(dāng)今中國的實(shí)際，反思我們的醫(yī)院在發(fā)展中還存有哪些不足和缺憾。我們應(yīng)真正從患者的角度出發(fā)，來設(shè)想理想的醫(yī)院應(yīng)該是一個怎樣的面孔，并真正腳踏實(shí)地、不畏險阻是向著這個目標(biāo)努力前行?；蛟S，當(dāng)希望達(dá)成的那一天，我們收獲的不僅僅是世界最好的醫(yī)院，更會以此為坐標(biāo)，推開一扇窗，擺在我們眼前的是一副鳥語花香、睦鄰團(tuán)結(jié)的和諧畫面。

《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感2

今天，在廣州返回綿陽的飛機(jī)上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來后王玉蓮科護(hù)士長代表外科部發(fā)給我的，書的名字是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》。對于遠(yuǎn)離醫(yī)院近半年的我來說，這簡直就是最及時的甘露。

書由美國人所著，由張國萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時間內(nèi)，在強(qiáng)手如林的美國醫(yī)學(xué)界發(fā)展成為最具知名度的醫(yī)院，何以成為世界最知名的健康品牌。

對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基本原則，也根植于每一個員工的內(nèi)心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個進(jìn)入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進(jìn)的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進(jìn)入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說：

“梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強(qiáng)度大、風(fēng)險度高的醫(yī)護(hù)服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團(tuán)隊(duì)合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團(tuán)隊(duì)；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機(jī)會；并非所有人都想通過工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?！?/p>

讀了這本書之后，當(dāng)我們再說“以病人為中心”的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)“以人為本”的思想和理念呢？ICU收治著全院最危重的病人，他們和他們的家屬都需要我們給予更多的理解和關(guān)愛，而我們的人文關(guān)懷又是否做到了呢？

相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！

《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感3

今天是五一小長假最后一天，陰、下雨，溫度較昨天降了許多，而且風(fēng)力還不小，雖然空氣污染程度不重，但這樣的天氣對外出游玩顯然不適合了。待在家里干干家務(wù)，看看喜歡的書，或者寫點(diǎn)什么，應(yīng)該是一個不錯的選擇?！断蚴澜缱詈玫尼t(yī)院學(xué)管理》這本書讀過兩遍，但目的不是為了想管理和經(jīng)營一家醫(yī)院，而是書中談到要想成為最好的醫(yī)院，醫(yī)生能夠做些什么。也許是孤陋寡聞，了解美國的梅奧診所確實(shí)是讀了這本書才知道的。真實(shí)的梅奧是什么樣，因?yàn)闆]有去過那里，沒有切身的感受。但書中談到的許多理念，讓我這位在中國做醫(yī)生的人有了很多共鳴和反思。

梅奧診所是一家百年老店，起家時規(guī)模也不大，只是一個診所。地理位置在美國也不具備名氣和人口的優(yōu)勢，位于明尼蘇達(dá)州的羅切斯特市。但一百年來，不管科技如何發(fā)展，人們的價值觀如何改變，診所正是秉承著這樣一種梅奧精神：

1、始終追求服務(wù)和非營利的理想。

2、始終堅(jiān)持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨(dú)特的關(guān)注。

3、始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。

4、善于適時改變。

5、持續(xù)努力，追求卓越。

6、恪守誠實(shí)與正直的道德規(guī)范。

使其成為全球一家“如果真得大病值得一去的醫(yī)院”、“最后能求助的法庭——醫(yī)學(xué)診斷的最高法院”。況且我們暫時不考慮梅奧之所以成功的其他理念和精神，但從始終堅(jiān)持患者需求之上，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)合作共同提升這兩點(diǎn)來講，就需要我們對照自己的工作深深的反思一下。

我們也是把“以患者為中心”作為醫(yī)院的服務(wù)宗旨，但這些年來醫(yī)患關(guān)系還是在風(fēng)風(fēng)雨雨中走過。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所謂生物免疫治療后，仍沒有挽留住生命的報道見于各大網(wǎng)站和微信圈，雖然這里還有許多其他深層次的因素，但還是把醫(yī)患之間的誠信推到了風(fēng)口浪尖。書中談到：“在梅奧診所，患者第一并不僅僅是標(biāo)牌上的一句話，而是一種生活和醫(yī)療服務(wù)的方式。如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運(yùn)營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已?！?/p>

為什么要以患者為中心，因?yàn)槭腔颊叱删土酸t(yī)院，沒有患者就不能稱其為醫(yī)院，你可以把它叫旅館或養(yǎng)老院，所以患者是醫(yī)生的衣食父母。我們從住院醫(yī)生開始做起，一直到主任醫(yī)師，哪一步離開過病人的幫助。不管內(nèi)科醫(yī)生也好，外科醫(yī)生也罷，如果就靠做動物實(shí)驗(yàn)成為了醫(yī)學(xué)大家，那簡直是天方夜譚。沒有了患者，我們身上的那些教授，知名專家的稱號一分錢也不值。所以以患者為中心的理念應(yīng)該融入到每位真正醫(yī)生的骨髓里。

為什么說真正的醫(yī)生，實(shí)際在我們的醫(yī)院里還有許多偽醫(yī)生，那就是自身的利益高于一切，病人只是自身獲取利益的對象，正是這些偽醫(yī)生的存在，破壞了本應(yīng)良好的醫(yī)患關(guān)系。一位梅奧醫(yī)生有感觸地說到：更是因?yàn)檎虑樽屛以俅胃惺艿搅藦尼t(yī)生涯當(dāng)中給我的那種讓人感動和被人認(rèn)可的東西——對患者的診治和關(guān)愛。世上任何事情都存在因果報應(yīng)，如果我們真誠地把病人的利益放在第一位，病人也會對我們給予真誠的信任。

最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護(hù)理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術(shù)家”?！肮こ處煛笨梢园l(fā)現(xiàn)問題，然后運(yùn)用技術(shù)手段來解決它。作為“藝術(shù)家”，醫(yī)生理解患者何時需要一個溫暖的`微笑、鼓勵的話語，或是一個真誠的擁抱。正是“藝術(shù)家”們讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。病人是痛苦之人，他花錢看病是為減輕痛苦。如果他遇到的是具有“工程師”和“藝術(shù)家”的醫(yī)生，他的痛苦會大打折扣，他花出的每一分錢都心甘情愿。在梅奧診所的歷史上從沒有“費(fèi)用決定一切”這樣的標(biāo)準(zhǔn)?！盎颊咝枨笾辽稀边@一核心價值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中，否則梅奧是無法生存下來，并經(jīng)歷百年直至今日的。歷史證明，以患者為中心的理念和行動是醫(yī)院生存的根本。

醫(yī)療服務(wù)從來都不是單槍匹馬行為，因?yàn)椴∪说募膊】梢陨婕暗叫?、腦、肺等多個系統(tǒng)，他可以內(nèi)科保守，也可以外科手術(shù)。所以從診斷、檢查、到治療，病人的疾病會與多個科室有關(guān)系，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可以導(dǎo)致滿盤皆輸。一個成功的科室或個人說明不了什么，俗話說：一人紅，紅一點(diǎn)；大家紅，紅一片。醫(yī)療的成功一定是團(tuán)隊(duì)的成功，沒有任何醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成功，只是區(qū)區(qū)一個科室或一個個人的成功。在梅奧“患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點(diǎn)，為了使所有患者都享受先進(jìn)知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的……當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢所趨?；颊叩男枨笾挥型ㄟ^醫(yī)療服務(wù)組織全體員工的協(xié)同合作才能得以完成?！彼麄兪沁@么說，也是這么做的。“每一名醫(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到。”

100多年來，梅奧診所一直很了解它想要講述的故事。她想讓患者知道，梅奧是一所有效率的機(jī)構(gòu)，不會無所事事，能解決問題，并且會以一種團(tuán)隊(duì)合作的方式來完成各種醫(yī)療行為。在急診科經(jīng)常會遇到需要多科室共同協(xié)作的病例，如共同診斷、共同搶救。但往往因?yàn)檫@樣或那樣的原因，導(dǎo)致這種團(tuán)隊(duì)合作不是很給力。該手術(shù)的病人會因?yàn)槭中g(shù)臺緊張給拖延了；該住院的病人會因?yàn)闆]床給擱淺了。“是什么令梅奧如此的獨(dú)特，答案是她的醫(yī)生團(tuán)隊(duì)···醫(yī)生和他們的同事們之間互相的監(jiān)督···他們不斷進(jìn)步、富有效率、細(xì)心謹(jǐn)慎、團(tuán)結(jié)協(xié)作?！彼悦穵W的工作人員會說：“即使病房內(nèi)只有我一個人，我仍能感覺到團(tuán)隊(duì)的力量。”我們的病人對專家的崇拜超過了想象，一張專家號被黃牛炒的上千上萬，把診病看病帶進(jìn)了一個誤區(qū)，出現(xiàn)了所謂“專家醫(yī)學(xué)”。年輕醫(yī)生的積極性和進(jìn)取心沒有了，專家忙的看病質(zhì)量也大大縮水。梅奧人在談到專家醫(yī)生這個問題時說：梅奧群星薈萃，因?yàn)槲矣X得事實(shí)上每個人都是明星。但是沒有北斗七星，沒有北極星，沒有那種真的閃耀的將我們余下的人置于暗淡之中的星星。相對于一個明星而言，一個團(tuán)隊(duì)能讓患者們得到更好的治療。

如何做到患者之上？如何打造團(tuán)隊(duì)合作？會涉及到方方面面的問題。但如果我們不從自身做起，總是寄希望于天上掉餡餅，那么這些追求成功醫(yī)院的目標(biāo)永遠(yuǎn)是紙上談兵，與患者建立起互相信任的關(guān)系將遙遙無期。梅奧成功的經(jīng)驗(yàn)值得反思，而梅奧醫(yī)護(hù)人員自身品德的修養(yǎng)和為患者服務(wù)的意識值得借鑒。

《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感4

有一天，醫(yī)院中高層工作例會上，院長給每一位管理者發(fā)了一本《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》的書，我回家當(dāng)晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啟發(fā)一方面體現(xiàn)了中國自古以來認(rèn)為的“醫(yī)乃仁術(shù)，醫(yī)者仁心”，這也是美國梅奧診所取得成功的一個重要原因。我想，作為一名醫(yī)護(hù)人員，應(yīng)當(dāng)時刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé)，沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在。

另一方面該書也告訴我們：始終堅(jiān)持患者需求至上，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。每一個醫(yī)護(hù)人員應(yīng)該手挽手，齊心協(xié)力共商醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。每個團(tuán)隊(duì)成員要樹立“終身學(xué)習(xí)”的觀念，精益求精，不斷拓展知識面，開闊思路，熱情服務(wù)，發(fā)揮自己的智慧，做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。書中的每一個服務(wù)案例是最好的教育素材。

從事臨床工作二十多年來，我也見證和經(jīng)歷了醫(yī)院管理模式從以疾病為中心向以患者為中心的社會、心理、生理模式轉(zhuǎn)變、從責(zé)任制護(hù)理向優(yōu)質(zhì)護(hù)理的轉(zhuǎn)變。護(hù)理部推出的一系列感動服務(wù)、驚喜服務(wù)、院前院后延伸服務(wù)、便民服務(wù)舉措，這些舉措就體現(xiàn)了“梅奧”精神，引導(dǎo)我們把工作轉(zhuǎn)向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務(wù)需求方向努力。我們盡管每天的任務(wù)比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團(tuán)隊(duì)，“多一點(diǎn)微笑，多一點(diǎn)解釋，多一點(diǎn)健康宣教，盡量滿足患者的需求，促進(jìn)康復(fù)”。剛開始我主動給出院的患者打電話問候，提供咨詢、康復(fù)指導(dǎo)服務(wù)，有些同事不理解，現(xiàn)如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動。

我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動力。感覺“梅奧”離我們也不遠(yuǎn)，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個人讀讀這本好書，不管您在哪個行業(yè)服務(wù)。

《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感5

在接觸本書之前，對于Mayo（梅奧）的了解僅限于大腸癌化療中著名的梅奧LF方案。這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國內(nèi)知其者寥寥，除了來自醫(yī)療系統(tǒng)的個別同行，大多數(shù)人對梅奧是一點(diǎn)概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當(dāng)時由一位名叫威廉·W·梅奧在美國明尼蘇達(dá)州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無愧的王者和圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡(luò)繹不絕。

毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機(jī)構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。

通過閱讀，可以歸納出構(gòu)成梅奧診所成功的基本條件是：

1、始終追求服務(wù)和非營利思想。

2、始終堅(jiān)持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨(dú)特的關(guān)注。

3、始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。

4、善于適時而變。

5、持續(xù)努力，追求卓越。

6、恪守誠實(shí)與正直的道德規(guī)范。

從這本書當(dāng)中，我們不僅再一次領(lǐng)略到了中西文化的差異，也認(rèn)識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復(fù)制的，但是，其先進(jìn)的管理手段特別是集體價值觀確實(shí)值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。首先，在各個層面上都應(yīng)具有顯著卓越的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性。其次，在護(hù)理關(guān)愛每一位患者時，應(yīng)表現(xiàn)出的杰出的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到。最后一點(diǎn)也是尤其重要的一點(diǎn)，無論是態(tài)度還是行動，“患者第一”（核心價值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

中國自古以來認(rèn)為“醫(yī)乃仁術(shù)，醫(yī)者仁心”，在現(xiàn)代社會，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員要發(fā)揚(yáng)救死扶傷的革命人道主義精神。我想，作為一名普通醫(yī)生，應(yīng)當(dāng)時刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé)。沒有什么比生命和健康更可貴，也沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在，梅奧診所取得成功的基石就在于始終堅(jiān)持“患者利益至上”的核心價值觀。

在這部書中，除了反復(fù)提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。梅奧診所的管理和經(jīng)驗(yàn)手段絕非烏托邦式的理想，也不應(yīng)只作為一種精神盛宴。當(dāng)前，我們醫(yī)院正在推進(jìn)的醫(yī)院、科室文化建設(shè)、爭先創(chuàng)優(yōu)等項(xiàng)活動也是上述先進(jìn)管理理念的具體體現(xiàn)，在這個時候接觸到本書無疑將會對工作的改進(jìn)起到積極地促進(jìn)作用。

四、醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案

醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案

醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案。醫(yī)院對于每個患者都很重要，醫(yī)院也是需要質(zhì)量與安全管理的，這樣能讓醫(yī)院整體更加有秩序，更加安全。接下來就由我?guī)Т蠹乙黄鹪敿?xì)了解下醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案。

醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案1

一、 目的

通過科學(xué)的質(zhì)量管理，建立正常、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦刃?，確保醫(yī)療質(zhì)量與安全，杜絕醫(yī)療事故的發(fā)生，促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平，管理水平不斷提高。

二、 范圍

適用于與醫(yī)院質(zhì)量管理相關(guān)的全部工作。

三、 內(nèi)容

1、醫(yī)院建立健全質(zhì)量保證體系，即建立院、科三級質(zhì)量管理組織，職責(zé)明確，配備專（兼）職人員，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作。

（1）醫(yī)院設(shè)置的質(zhì)量管理與改進(jìn)組織（如醫(yī)療質(zhì)量管理委員會、病案管理委員會、藥事管理委員會、醫(yī)院感染管理委員會、輸血管理委員會等）要與醫(yī)院功能任務(wù)相適應(yīng)，人員組成合理，職責(zé)與權(quán)限范圍清晰，能定期召開工作會議，為醫(yī)院質(zhì)量管理提供決策依據(jù)。

（2）院長作為醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理第一責(zé)任人，應(yīng)認(rèn)真履行質(zhì)量管理與改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)與決策職能；其它院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)切實(shí)參與制定、監(jiān)控質(zhì)量管理與改進(jìn)過程；

（3）醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技職能管理部門行使指導(dǎo)、檢查、考核、評價和監(jiān)督職能。

（4）臨床、醫(yī)技等科室部門成立質(zhì)量與安全管理小組，科主任任組長并全面負(fù)責(zé)本科室醫(yī)療質(zhì)量管理工作。

（5）各級責(zé)任人職權(quán)和崗位職責(zé)明確，具備相應(yīng)的質(zhì)量管理與分析技能。

2、院、科三級質(zhì)量管理組織根據(jù)上級有關(guān)要求和自身醫(yī)療工作的實(shí)際，建立切實(shí)可行的質(zhì)量管理方案。

（1）醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)方案是監(jiān)督醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技科室日常質(zhì)量管理與質(zhì)量的全面、系統(tǒng)的危機(jī)管理的書面計(jì)劃。

（2）質(zhì)量管理方案的主要內(nèi)容包括：建立質(zhì)量管理目標(biāo)、指標(biāo)、計(jì)劃、措施、效果評價及信息反饋等，加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點(diǎn)部門和重要崗位的管理。

3、健全醫(yī)院規(guī)章制度和人員崗位責(zé)任制度，嚴(yán)格落實(shí)醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的核心制度。

4、加強(qiáng)全員質(zhì)量和安全教育，牢固樹立質(zhì)量和安全意識，提高全員質(zhì)量管理與改進(jìn)的意識和參與能力，嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療技術(shù)操作規(guī)范和常規(guī)；醫(yī)務(wù)人員“基礎(chǔ)理論、基本知識、基本技能”必須人人達(dá)標(biāo)。

5、質(zhì)量管理工作應(yīng)有文字記錄，并由質(zhì)量管理組織形成《醫(yī)療質(zhì)量簡報》等報告，定

期、逐級上報。通過檢查、分析、評價、反饋等措施，持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量，將質(zhì)量與安全的評價結(jié)果納入對醫(yī)院、科室、員工的績效評價評估。

6、建立、完善醫(yī)療質(zhì)量管理責(zé)任追究的制度與質(zhì)量危機(jī)預(yù)警管理運(yùn)行機(jī)制。

7、加強(qiáng)基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量管理，要用《診療常規(guī)》和《標(biāo)準(zhǔn)住院流程》指導(dǎo)對患者診療工作，逐步用《臨床路徑》規(guī)范對患者診療行為。

8、建立完整的不良事件上報及處理程序，及時發(fā)現(xiàn)缺陷，糾正錯誤，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

9、建立與完善目前質(zhì)量管理常用的結(jié)果性指標(biāo)體系，逐步形成結(jié)果性指標(biāo)、結(jié)構(gòu)性指標(biāo)、過程性指標(biāo)的監(jiān)控與評價體系。

醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案2

什么是醫(yī)院安全管理

醫(yī)院安全管理是指通過對醫(yī)院有效和科學(xué)的管理，保證醫(yī)務(wù)人員在提供醫(yī)療服務(wù)和患者及其家屬在接受衛(wèi)生服務(wù)的過程中，不受醫(yī)院內(nèi)在不良因素的影響和傷害。醫(yī)院不安全往往是由多因素導(dǎo)致的結(jié)果，它不僅存在于醫(yī)院本身，也包括醫(yī)院以外的廣泛性因素。醫(yī)院的安全管理，主要是不斷提高廣大醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院安全重要性的認(rèn)識，了解醫(yī)院安全管理的范圍及影響醫(yī)院安全的各種因素，并對影響醫(yī)院安全的各種因素進(jìn)行有效的控制，對發(fā)生不安全的結(jié)果進(jìn)行妥善處理，以保證患者、醫(yī)務(wù)人員、國家人身和財(cái)產(chǎn)的安全。醫(yī)院安全管理的關(guān)鍵是預(yù)防和減少患者及醫(yī)務(wù)人員在診療過程中的不良事件。醫(yī)院的安全管理包括一般安全管理和醫(yī)療安全管理，其中醫(yī)療安全管理是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容，是全面提升醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)健，是實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的基礎(chǔ)。

醫(yī)院安全管理的特點(diǎn)

1、院內(nèi)流動人員多，非健康人員多。醫(yī)院是一個24小時面向社會開放的服務(wù)窗口，每天有大量的門急診病人、住院病人、陪護(hù)探視人員和醫(yī)院工作人員，構(gòu)成了龐大的人流量。隨著家用汽車的不斷增加，大型醫(yī)院幾乎家家人滿為患，車滿為患，出入醫(yī)院擁堵現(xiàn)象十分普遍。如此龐大的人流、車流，加之進(jìn)入醫(yī)院的人員中又有大量的非健康人員，對醫(yī)院工作的正常運(yùn)行和安全管理帶來了很大的壓力，一旦有突發(fā)意外事件發(fā)生，后果不堪設(shè)想。

2、接觸設(shè)施設(shè)備的人員多。醫(yī)院的設(shè)備主要是醫(yī)療器械設(shè)備和后勤保障設(shè)施設(shè)備。大量設(shè)備在上班時間，甚至整天幾乎都處于滿負(fù)荷、高強(qiáng)度的運(yùn)行狀態(tài)，而大量病人在被檢查治療時，與這些醫(yī)療器械和后勤設(shè)備產(chǎn)生密切接觸，稍有安全隱患，都可能影響到病人的健康和安全；同時，大量的醫(yī)、護(hù)、技人員接觸和操作這些儀器設(shè)備，無論是儀器設(shè)備的安全穩(wěn)定性，還是人為操作的規(guī)范可靠性，都對醫(yī)院的安全管理產(chǎn)生很大影響。

3、各種設(shè)備運(yùn)行情況復(fù)雜。醫(yī)院的大量儀器設(shè)備不僅使用頻繁，強(qiáng)度高、負(fù)荷大，而且還會因?qū)ο蠛鸵蟛煌M(jìn)行技術(shù)參數(shù)的調(diào)整，環(huán)境位置的改變；不同的操作人員會對儀器設(shè)備性能的了解、參數(shù)的把握、運(yùn)行狀態(tài)的控制等難免有理解上的誤差，從而對確保各種儀器設(shè)備的安全性、可靠性、穩(wěn)定性帶來了更多的復(fù)雜情況。

4、專業(yè)、專職安全管理人員少。隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)的發(fā)展、新儀器新設(shè)備的引進(jìn)、醫(yī)院環(huán)境的改善，相應(yīng)的醫(yī)學(xué)工程技術(shù)人員、專職安全管理人員較為缺乏；由于歷史的原因，醫(yī)院的后勤技術(shù)隊(duì)伍更是人員老化、素質(zhì)偏低、數(shù)量不足；同時也缺少專業(yè)的安全生產(chǎn)管理人員。

5、后勤設(shè)備管理行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)少。醫(yī)療設(shè)備有較嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度，以及較規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)控要求，絕大部分醫(yī)療設(shè)備都有國家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)，但醫(yī)院的后勤設(shè)備無論在安裝調(diào)試，還是在運(yùn)行管理，甚至是維保檢測，大多數(shù)既沒有規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，更沒有部標(biāo)、國標(biāo)，缺乏規(guī)范統(tǒng)一的安全管理要求和考核檢查標(biāo)準(zhǔn)，使醫(yī)院的設(shè)備難以擺脫帶病運(yùn)行的狀況。

6、停機(jī)停運(yùn)進(jìn)行設(shè)備維保的時間少。大量設(shè)備設(shè)施處于常年不停運(yùn)行之中，定期保養(yǎng)難有時問進(jìn)行，有的甚至出現(xiàn)情況只能在嚴(yán)密觀查巡視下堅(jiān)持運(yùn)行，無法停機(jī)停止運(yùn)行，給安全管理帶來很大壓力。

醫(yī)院安全管理的建議

1、要強(qiáng)化安全教育，提高全員安全意識，警鐘長鳴

安全教育是抓好醫(yī)院安全管理的首要任務(wù)，也是確保安全的重要一環(huán)。要充分利用和創(chuàng)造醫(yī)院安全教育的各種載體，采取不同形式、不同內(nèi)容、不同現(xiàn)場要求和有針對性的.安全教育形式，強(qiáng)化安全生產(chǎn)管理知識的教育，目的是提高全員包括病人、病人家屬的安全意識，使每一位在院主動或被動使用或接受醫(yī)療、后勤設(shè)備、設(shè)施和服務(wù)的人員，都具有安全意識和安全知識。經(jīng)常進(jìn)行安全事故、安全危害的警示教育，警鐘長鳴，把別人血的教訓(xùn)，變?yōu)樽约喊踩a(chǎn)及管理中的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

2、要建立健全各項(xiàng)安全管理制度、崗位職責(zé)和操作規(guī)程

建立健全一套嚴(yán)格的醫(yī)院安全生產(chǎn)規(guī)章制度和管理制度，明確各級各類人員崗位職責(zé)、各類人員操作規(guī)程，使各個運(yùn)作過程有章可循、各管理環(huán)節(jié)有據(jù)可依，各重要環(huán)節(jié)、相關(guān)的技術(shù)和管理人員，依法按章循規(guī)辦事，處于嚴(yán)格的監(jiān)督管理之下。要定期和不定期地對各崗位、各類人員就規(guī)章制度、操作規(guī)程進(jìn)行考核評價，分析反饋，積極探索安全管理的工作路徑，通過實(shí)踐和檢查考核不斷加以完善。

3、要培養(yǎng)訓(xùn)練專兼職安全管理人員，形成有效的管理網(wǎng)絡(luò)

要針對醫(yī)療技術(shù)和安全管理人員需求點(diǎn)，不斷引進(jìn)培養(yǎng)，強(qiáng)化訓(xùn)練，走出去請進(jìn)來，有計(jì)劃地安排人員參加各級各類專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)班、培訓(xùn)班，開展崗位技能操作競賽，通過培養(yǎng)和訓(xùn)練，建立一支“安全人才”骨干隊(duì)伍。以這支骨干隊(duì)伍為基礎(chǔ)加強(qiáng)推廣全員安全知識培訓(xùn)，使全院各病區(qū)、各科室、各部門都建立一支兼職的安全管理員隊(duì)伍，形成全院全覆蓋的安全管理網(wǎng)絡(luò)，真正形成安全工作人人都關(guān)心、事事有人問，重視安全，關(guān)愛生命的良好氛圍。

4、要平戰(zhàn)結(jié)合，加強(qiáng)對設(shè)備的巡查巡檢

建好各種設(shè)備的“健康檔案” 醫(yī)院的各種設(shè)備設(shè)施是安全生產(chǎn)管理的重要對象，要做到平戰(zhàn)結(jié)合，閑時認(rèn)真檢測維保，“戰(zhàn)”時加強(qiáng)巡查巡檢，對重要的設(shè)施設(shè)備運(yùn)行情況、維修保養(yǎng)情況、故障排除情況要建立一套完整的“健康”檔案，主動掌握其“生命周期”，隨時了解工作狀態(tài)和運(yùn)行情況，確保所有設(shè)備設(shè)施都處于監(jiān)控之中，安全有效運(yùn)行。

5、要完善應(yīng)急機(jī)制，加強(qiáng)應(yīng)急訓(xùn)練，提高應(yīng)對突發(fā)事件處理能力

要制訂和完善突發(fā)事件應(yīng)急處理預(yù)案，成立應(yīng)急處理機(jī)構(gòu)和應(yīng)急隊(duì)伍，組織專業(yè)培訓(xùn)和全員教育，開展應(yīng)急演練，鍛煉和培養(yǎng)一支拉得出、打得響的應(yīng)急隊(duì)伍，同時配備好應(yīng)對突發(fā)事件的各種器材、設(shè)備，做好應(yīng)急處理的物質(zhì)準(zhǔn)備，切實(shí)提高應(yīng)對突發(fā)事件的處理能力。

以上就是小編對于卓越醫(yī)院的經(jīng)營與管理問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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