管理的三個關(guān)鍵詞（管理的三個關(guān)鍵詞包括）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于管理的三個關(guān)鍵詞的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、6S管理中，推行6個S的關(guān)鍵詞是什么？

• 2、八個關(guān)鍵詞讓你瞬間掌握員工管理秘訣

• 3、如何制定好的關(guān)鍵詞管理策略？

• 4、員工忠誠度、執(zhí)行力低下，如何管理？

一、6S管理中，推行6個S的關(guān)鍵詞是什么？

整理（SEIRI）——將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。

整頓（SEITON）——把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊加以標識。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工作環(huán)境，消除過多的積壓物品。

清掃（SEISO）——將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。目的：穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。

清潔（SEIKETSU）——將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化，經(jīng)常保持環(huán)境處在美觀的狀態(tài)。目的：創(chuàng)造明朗現(xiàn)場，維持上面3S成果。

素養(yǎng)（SHITSUKE）——每位成員養(yǎng)成良好的習慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動的精神（也稱習慣性）。目的：培養(yǎng)良好習慣、遵守規(guī)則的員工，營造團隊精神。

安全（SECURITY）——重視成員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防患于未然。目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前提下。

擴展資料：

一、關(guān)系

“6S”之間彼此關(guān)聯(lián)，整理、整頓、清掃是具體內(nèi)容；清潔是指將上面的3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果；素養(yǎng)是指培養(yǎng)每位員工養(yǎng)成良好的習慣，并遵守規(guī)則做事，開展6S容易，但長時間的維持必須靠素養(yǎng)的提升；安全是基礎(chǔ)，要尊重生命，杜絕違章。

二、原則

6S管理過程中要堅持以下三個原則：

一是“三現(xiàn)”原則，6S活動是以現(xiàn)場為中心而推行的一項基礎(chǔ)管理活動，只有不斷地深入現(xiàn)場、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，創(chuàng)造亮點，才能使它深入持久地堅持下去。

二是“問題眼光”原則，這是6S開展的一個非常重要的前提條件。只有帶著專業(yè)的角度，用心去直覺現(xiàn)場，把問題當問題發(fā)現(xiàn)出來，而且把問題當問題來對待，才能夠有效地去改善現(xiàn)場，提高我們的現(xiàn)場管理水平。

從而通過問題眼光的培養(yǎng)，使我們的員工建立正確的問題意識，而且真正大家參與進來，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，所以問題眼光是我們活動的一個基礎(chǔ)原則，必要要去正視問題，不能回避，當然這存在一個具體的要求，就是怎么樣去培養(yǎng)員工干部發(fā)現(xiàn)問題的能力，所以要具備問題眼光。

三是“自主”原則，也就是把要我改善變?yōu)槲乙纳疲岣邌T工的改善的自主性，所以要以現(xiàn)場改善為中心不只是簡單地去進行宣傳，說教，檢查評比，發(fā)現(xiàn)問題以后，關(guān)鍵是通過改善來推進。

參考資料來源：百度百科-6S管理

二、八個關(guān)鍵詞讓你瞬間掌握員工管理秘訣

一、 分工

[故事]

一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

[分析]

管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

二、 標準

[故事]

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”

[分析]

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

三、 體制

[故事]

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的'，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析]

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

四、 表率

[故事]

春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導將使管理事半功倍。

五、 競爭

[故事]

國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強，數(shù)量也迅速地增長著。

[分析]

流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規(guī)則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。

六、 溝通

[故事]

美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦?”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。

[分析]

你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言?我們經(jīng)常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導，你還會這么做嗎?打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

七、 指導

[故事]

有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當時指教學生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說：“要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。”

[分析]

提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利于提高團隊執(zhí)行力，便于增強團隊凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應(yīng)當語重心長的激勵員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

八、 鍛煉

[故事]

一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終于飛了起來!

[分析]

每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當?shù)姆龀趾椭更c，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。

三、如何制定好的關(guān)鍵詞管理策略？

一、按消費者需求分組關(guān)鍵詞

賬戶添加關(guān)鍵詞的大致步驟分為選詞，篩詞，分組這三個步驟；對所有待分關(guān)鍵詞根據(jù)賬戶歷史數(shù)據(jù)或關(guān)鍵詞調(diào)查，可將關(guān)鍵詞按需求大致分為四個需求層次:品牌需求、核心需求、目標需求、意向需求。

往往大多數(shù)人，關(guān)鍵詞分組依據(jù)序列會是：產(chǎn)品類別、詞性這兩級去分組關(guān)鍵詞；這里給大家介紹從需求出發(fā)進行三級分組關(guān)鍵詞序列：產(chǎn)品類別、目標需求程度、關(guān)鍵詞詞性（相關(guān)性）三級分詞法。

品牌需求：這部分人群主要是對品牌有一定的了解或者注重品牌的購買決策消費者。主要包括產(chǎn)品名稱詞或者企業(yè)的品牌關(guān)鍵詞、競品詞等品牌相關(guān)詞。（搜索這部分關(guān)鍵詞往往是意向程度最高，目標消費者往往都是從通用詞、產(chǎn)品詞、品牌詞、競品詞、長尾詞（比較）進行遞增關(guān)鍵詞搜索。）

核心需求：這部分人群主要是剛需消費者，也是最需要產(chǎn)品服務(wù)或功能的人群，對產(chǎn)品有一定的認知程度或者了解替代產(chǎn)品的這部分目標受眾。包括核心業(yè)務(wù)詞、核心用戶詞。

目標需求：這部分人群有明確需求目標，但還處在比較階段。這部分關(guān)鍵詞主要包括：疑問詞、樣式、比較等詞。

意向需求：這部分人群有需求但目標不夠明確，對產(chǎn)品周邊信息比較敢興趣。包括人群詞、人群興趣點等

二、按消費者需求關(guān)鍵詞管理

1.分組：以產(chǎn)品類別作為系列、分組時對詞性進行分組標記需求程度。

2.排名：重點維護品牌需求、核心需求人群詞排名，測試優(yōu)化目標需求、意向需求人群詞排名。

3.效果：重點維護品牌需求、核心需求效果轉(zhuǎn)化，積極挖掘拓展目標需求、意向需求效果轉(zhuǎn)化。

4.訴求：根據(jù)不同需求程度，在廣告創(chuàng)意、著陸頁面進行目標人群針對性訴求。

5.分析：根據(jù)銷售數(shù)據(jù)了解消費者心理優(yōu)化拓展關(guān)鍵詞、根據(jù)關(guān)鍵詞數(shù)據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)。

三、從消費需求分組、管理關(guān)鍵詞的好處

從需求出發(fā)分組關(guān)鍵詞更能把握各產(chǎn)品類別下消費者對產(chǎn)品的需求程度，進行合理的預算分配與關(guān)鍵詞關(guān)注程度。在各產(chǎn)品類別下，通過歷史數(shù)據(jù)對關(guān)鍵詞進行類別分組后便于：

1.了解關(guān)鍵詞主次：根據(jù)消費者需求分類，有針對性、有重點的關(guān)注各需求部分關(guān)鍵詞排名、點擊、消費情況。（全面了解賬戶的）

2.消費者數(shù)據(jù)分析：對關(guān)鍵詞數(shù)據(jù)進行分析，了解目標消費者人群對產(chǎn)品購買周期及受歡迎程度。

3.二次銷售跟進：通過查看關(guān)鍵詞，客服人員就能大致了解這個客戶的意向程度，以便采取不同目標消費者應(yīng)對策略或話術(shù)。

4.針對性廣告訴求：關(guān)鍵詞是從目標消費者出發(fā)拓展而來，關(guān)鍵詞對應(yīng)著目標人群便于采取不同的廣告訴求主題、訴求方式。

5.全面關(guān)鍵詞覆蓋：所有關(guān)鍵詞都有目標消費者需求程度進行對應(yīng)，通過分析目標消費者能夠及時添加人群心理關(guān)鍵詞。

市場等于人口加購買力，通過關(guān)鍵詞及后臺設(shè)置精準廣告展示人群，其他廣告的好壞就在于對目標消費者心理的把握，廣告訴求能否影響消費的決策、能夠打 消消費的顧慮，廣告是否在適當?shù)臅r候展示給適當?shù)娜丝戳?？無論關(guān)鍵詞廣告還是其他廣告，廣告都是展示給人看的，所以廣告訴求都需以目標人群出發(fā)，切忌掉入龐大的“關(guān)鍵詞怪圈”，從“需求”出發(fā)關(guān)鍵詞。

四、員工忠誠度、執(zhí)行力低下，如何管理？

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員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執(zhí)行力低下，團隊戰(zhàn)斗力銳減，業(yè)績難以達成，幾乎是所有中國企業(yè)所面臨的問題。

由此，關(guān)于執(zhí)行力的話題也成為管理的焦點之一。對于這個問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關(guān)懷，有人說要加強培訓，還有人說要塑造企業(yè)文化，等等，眾說紛蕓。根據(jù)筆者的實戰(zhàn)培訓經(jīng)驗來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質(zhì)。執(zhí)行不力的背后，其實有著更深層次的原因。如果這個原因沒有找到，任何關(guān)于執(zhí)行力的培訓皆是“治標不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。

執(zhí)行力提升必須要關(guān)注的三個關(guān)鍵詞

執(zhí)行力的提升是一種系統(tǒng)作用的結(jié)果，不可能通過簡單的績效考核、目標管理、時間管理等短期培訓進行解決。誠然，這些培訓對于執(zhí)行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質(zhì)，治標不治本，到頭來，問題依然會出現(xiàn)。這也是很多管理者困惑的地方：培訓也搞了，績效考核也改了，但執(zhí)行就是上不去，就是因為沒有“治本”。

要想從根本上實現(xiàn)執(zhí)行力的提升，必須關(guān)注另外三個重要因素：

人

現(xiàn)在的管理，更多的時間是在關(guān)注流程、關(guān)注考核、關(guān)注績效、關(guān)注標準，卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對以技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

忠誠度

忠誠度是執(zhí)行力存在的關(guān)鍵。沒有忠誠，就無所謂執(zhí)行。（有人用軍隊的執(zhí)行力來做類比，并由此強調(diào)制度的重要性，筆者認為，企業(yè)不是軍隊，二者有質(zhì)的不同，不可能所有的企業(yè)都實行軍事化管理，也不是所有的員工都樂意在企業(yè)里接受軍事化管理。軍隊里紀律和制度第一，士兵更強調(diào)服從，但企業(yè)管理并不是如此。）如果一個員工根本就不想在這個公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力（比如工資、績效等等）而做出的被動應(yīng)付行為，主動性全然喪失。抱著這樣的心態(tài)工作，工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執(zhí)行力，其效果是可想而知，短期內(nèi)可能有效，但長期下去，勢必造成員工怨聲載道，執(zhí)行也難以為繼。

所有的企業(yè)、所有的管理者都喜歡忠誠的員工。但我們是否思考過：員工憑什么對公司忠誠？是因為公司給了員工更好的福利待遇，更好的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系，還是更大的發(fā)展空間？我們常說“事業(yè)留人”，那么，到底什么樣的事業(yè)才可以留住人？是否事業(yè)可以留住所有你想留的人？員工，到底是忠于什么？如果這些問題不解決，忠誠度也就成了老板的一廂情愿。

中層管理者

眾多的企業(yè)都在強調(diào)高層領(lǐng)導和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調(diào)查顯示，優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的重要因素是因為有一大批優(yōu)秀的中層管理者。如果說戰(zhàn)略的執(zhí)行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統(tǒng)帥。如果統(tǒng)帥不稱職，那么，基層的表現(xiàn)也將一團糟。優(yōu)秀的中層管理人員是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。有關(guān)統(tǒng)計表明，企業(yè)80%的競爭力是由占企業(yè)20%的中層管理人員產(chǎn)生的。因此，大多杰出的公司都將培養(yǎng)杰出的中層管理人員作為企業(yè)發(fā)展的重任。而國內(nèi)企業(yè)目前面臨的最嚴峻的問題之一就是缺少優(yōu)秀的中層管理人員。

如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急！

在上述三個關(guān)鍵主題明白了之后，我們從“選人－用人－育人－管人”四個維度來分析，到底為什么中國的企業(yè)管理會出現(xiàn)忠誠度和執(zhí)行力這兩個最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對這兩個問題，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對，才能從根本上帶來管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。

一、選人

戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團隊來完成，而選人則是團隊組建的第一步。所以，選人是實現(xiàn)高效管理的源頭所在。如果源頭出現(xiàn)了問題，以后肯定會出現(xiàn)“副作用”。

很多人在按照經(jīng)驗、學歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標準在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠度和執(zhí)行力的問題嗎？

上文已經(jīng)說過，忠誠是執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。沒有忠誠，就無所謂執(zhí)行。按照標準和績效強迫下來的執(zhí)行，只會讓員工怨聲載道；同時，這種迫于制度和考核的壓力之下而產(chǎn)生的“被動工作”狀態(tài)，只會讓他們做到“及格”，而不會達到優(yōu)秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業(yè)的業(yè)績也只能是“及格”。這種標準，只能維持企業(yè)生存，但談不上發(fā)展，更談不上核心競爭力。

那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么？忠誠的前提又是什么？

員工從來不會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于他的事業(yè)。我們不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，特別是在民營和私營企業(yè)中，忠誠度最高、最穩(wěn)定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現(xiàn)這種情況，是因為公司的事業(yè)與他們自己的事業(yè)是一致的。公司是實現(xiàn)他們理想與抱負的平臺。他們不是忠誠于企業(yè)，而是忠誠于事業(yè)。這一點，對于普通員工同樣適用。沒有人會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于自己的事業(yè)。如果這家企業(yè)能夠為員工事業(yè)理想的實現(xiàn)提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，從而建立強烈的事業(yè)歸屬感和目標感。在此基礎(chǔ)上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實現(xiàn)事業(yè)的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。

這里就涉及到人才選拔的第一個標準，即“目標匹配”。這種目標，指的是事業(yè)目標。舉例來說，某公司是營銷咨詢領(lǐng)域的一流企業(yè)，而某個人正好想成為營銷領(lǐng)域的專業(yè)人才，那么，對于這個人而言，這家公司正是其事業(yè)實現(xiàn)的理想之所。同樣，對于公司而言，這樣的員工無疑是最佳人選。公司的目標與個人的目標相匹配，彼此對對方都是合適的，建立在這種基礎(chǔ)之上的雇傭關(guān)系才更有穩(wěn)定性，忠誠度也就更高。同時因為明確的目標，員工的發(fā)展也更加積極主動，工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績效考核強制下的“被動應(yīng)付”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)自己事業(yè)理想而努力的“主動進取”。中國有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目標。從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價值觀”；用彼得圣吉的話說，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰(zhàn)斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標之上的員工關(guān)系，也更加穩(wěn)定、更加忠誠。高級管理層之所以最穩(wěn)定、最忠誠、執(zhí)行力最高，其根源便在于此。

人才選拔的第二個標準，就是“優(yōu)勢匹配”。我們不難發(fā)現(xiàn)，同樣的工作，同樣的職責，同樣的培訓，有的人不用怎么費力就能夠做到優(yōu)秀，而有的人則再怎么努力也很難達到令人滿意的結(jié)果。對于這種情況，我們往往會認為落后者缺乏足夠的精力去投入，工作不認真，從而導致業(yè)績低下。這絕對是一種認識上的誤區(qū)。每項工作都要求具備不同能力的人去做。比如銷售人員，需要具備積極主動意識、良好的人際關(guān)系和應(yīng)對變化的能力，而行政人員則要求具備足夠的耐心和穩(wěn)定性。如果讓行政人員去做市場銷售，則無法有效應(yīng)對市場的變化；同樣，如果讓銷售人員去做行政等后臺服務(wù)類工作，同樣會打消他的積極性。因此，對于不同的工作，需要運用具有不同優(yōu)勢的人來做。我們往往重視彌補人的短處（在這一點，比較盛行的是“木桶理論”），卻忽視了人的長處。這是中國企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。蓋洛普公司的調(diào)查也證明，發(fā)揮人的長處比彌補短處能夠帶來更大的價值。

所以，“選人”是實現(xiàn)高效執(zhí)行的源頭所在。如果這個環(huán)節(jié)沒有把握好，則“執(zhí)行力”的提升就會大打折扣。這也是筆者在為企業(yè)培訓時最為強調(diào)的一個環(huán)節(jié)。

二、用人

在“選人”的問題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯誤的用人理念，不僅不會創(chuàng)造更多的價值，還會導致優(yōu)秀人才的流失。

作為一名管理者，我相信很多人讀過或者在讀德魯克。無論是《卓有成效的管理者》，還是《管理的實踐》，我們都能從中汲取自己需要的養(yǎng)分。但同時也不可避免的是，很多人都沒有讀懂德魯克。不少人從中學習了時間管理、目標管理、績效管理、組織管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不斷加以完善。毫無疑問，這些管理方法和理念會帶來管理的改變，并在短期內(nèi)取得效果。但我們依然發(fā)現(xiàn)：在經(jīng)過一段時間之后，問題仍然存在，執(zhí)行力依然低下，員工的流失率依然讓管理者頭疼，企業(yè)仍然難以打造可持續(xù)的競爭力。

我們不禁要問：大師的管理之“神”，我們真的學到了嗎？

戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團隊來完成，這一點毫無疑問，而選人則是團隊組建的第一步?！斑x人”的最直接目標則是為了正確地“用人”，實現(xiàn)人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出：

“管理者要運用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。”“有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。”“充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的惟一目的?！?/p>

他在《管理的實踐》第22章同樣強調(diào)，“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當作頭等大事，無論企業(yè)把先進技術(shù)用在什么地方，職務(wù)安排仍然非常重要?！睍蠭BM的故事，正是說明了這個非常重要的問題：把每個人放在最適合的位置上。

之所以把每個人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢和長處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感，會不斷給予我們工作的動力，從而把工作越做越好，也更能創(chuàng)造更大的價值。如果我們所做的工作不是我們擅長的，大多數(shù)都是以失敗告終，或者表現(xiàn)差強人意，那么，與其他成績更優(yōu)秀的人相比，我們不可能得到贊揚，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態(tài)工作，工作也會越做越差，越差就越得不到認可，從而最終陷入惡性循環(huán)。

很久以來，我們都太過于相信“勤能補拙”，太相信“磨杵成針”，太相信“木桶理論”，而對每個人天生的優(yōu)勢和弱點視而不見。試想，如果讓諸葛亮去當將軍陣前殺敵，讓張飛去當軍師運籌帷幄，這又會是怎樣的一種結(jié)局呢？

這個世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關(guān)鍵是用在什么地方。我們在“選人”的這一環(huán)節(jié)之所以強調(diào)“優(yōu)勢匹配”，其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢和長處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎(chǔ)。

三、育人

通過正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質(zhì)，是提升競爭力的關(guān)鍵。育人最普遍的方式是培訓。但是，在培訓方面面臨的最大問題就是：我們往往重視的是專業(yè)技能的培訓，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓。

現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升，多半是以業(yè)績考核為指標。業(yè)績好的人（筆者稱之為“業(yè)務(wù)上的巨人”）自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數(shù)都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時又面臨另外一個問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團隊戰(zhàn)斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對下屬無法做到有效管理，致使團隊整體戰(zhàn)斗力下降。而員工辭職的事情時有發(fā)生，往往與主管有著莫大的關(guān)系。在管理不力、人才流失、團隊執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。

因為主管的管理水平而導致團隊整體執(zhí)行力下降的事情不在少數(shù)。但企業(yè)往往意識不到這一點。他們認為業(yè)務(wù)水平高的人自然就會成為一個好的管理者，實則不然。從一個業(yè)務(wù)人員到一個好的管理者的轉(zhuǎn)變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實用的管理能力，則“業(yè)務(wù)上的巨人”無疑會變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此，除了業(yè)務(wù)技能之外，對于中層管理者管理能力的培訓，是育人的第一大關(guān)鍵點。

育人的第二大關(guān)鍵點則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓，筆者將其稱之為“軟技能”的培訓。這也是眾多企業(yè)最為忽視的地方，也是筆者在所有的培訓課程中強烈建議企業(yè)加上的一部分內(nèi)容。在企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，有一些人，即使已經(jīng)工作多年，但仍缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)，包括人際關(guān)系處理、有效的溝通技巧、積極的職場心態(tài)，與上司／老板的交往之道，等等。對于這種看不見、摸不著的能力，我們通常稱之為“軟實力”?；鶎訂T工進入公司之后，多半會對未來發(fā)展抱有一定的期望。但如果在基層做了1－2年之后還沒有看到事業(yè)發(fā)展與晉升的空間，多半都會從心理上產(chǎn)生一種失落感。而這種不良的心態(tài)帶到工作中，無疑會大大影響工作的效果。因此，在專業(yè)技能（教會他們?nèi)绾巍白鍪隆保┑呐嘤栔?，還應(yīng)該加上“軟技能”的培訓（教會他們?nèi)绾巍白鋈恕保Ｖ挥邢葘W會“做人”，才有可能正確積極地“做事”。因此，“軟技能”的培訓，尤其是專門面向基層員工的、以個人成長與晉升為主題的相關(guān)培訓，會有效調(diào)整員工的心態(tài)，提升其整體職業(yè)素養(yǎng)，也更加會受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實力”，那么，無疑也會從整體上增強企業(yè)的競爭力。因為，一流的員工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。

四、管人

對于管理，有的人說復雜，有的人簡單。而對于如何才能進行有效的管理，正如文章開頭所言，有人說公司要為員工提供良好的待遇，有人說公司要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，還有人說要多進行員工關(guān)懷，塑造企業(yè)文化，等等，不一而足。上面所說的這些方法，對于管理無疑都是有幫助的。但一個現(xiàn)實的問題是：好的想法如何落地？比如說良好的待遇，到底什么樣的待遇員工才會滿足？靠提高待遇造成的運營成本阧然增高，公司是否能夠承擔和愿意承擔？為什么待遇提高之后，該走的員工依然留不?。勘热缯f良好的氛圍，那么，什么樣的氛圍才是正面的、積極的？所有的人際關(guān)系都非常好，誰也不愿意得罪誰，但就是沒有人做事情，這算不算好的氛圍？但再比如說良好的企業(yè)文化，那么，企業(yè)文化建設(shè)的突破口又在哪里？落實到行動上，又該怎么去細化執(zhí)行？又如何轉(zhuǎn)化為員工執(zhí)行力的提升？為了文化而文化，到底有沒有意義？

管理的問題，說起來簡單，但如果找不到方法，執(zhí)行起來依然十分困難，且沒有效果。根據(jù)筆者多家公司的培訓經(jīng)歷以及實踐經(jīng)驗的檢驗，同時結(jié)合大量的管理理論和方法的具體運用，我發(fā)現(xiàn)，管理其實是一個很簡單的問題。只要掌握了管理的規(guī)律，那么，要想獲得好的效果以及執(zhí)行力的提升，是很容易見到效果的。我們常常會講到“管理要效益”。如果管理不善，則會問題百出，效益也就談不上了。

所謂管理，筆者認為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國本土的管理方法，卻有點兒本末倒置：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來強制使人服從，卻疏忽了對于人性的關(guān)懷，結(jié)果只能是越管問題越多，越管效率越低下。

關(guān)于管理的方法，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，覺得最科學、也是最實用的有兩個：一是蓋洛普的Q12管理問卷，另外一個就是DISC行為模式理論，這也是精細化管理的基礎(chǔ)。未來的管理，一定是向著精細管理的方向發(fā)展，傳統(tǒng)粗放式的管理將會受到巨大挑戰(zhàn)。未來企業(yè)之間的競爭，其背后也必然是管理的競爭，這也是成就一流企業(yè)的根本。無論是寶潔還是通用，他們之所以能夠成為世界級的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點上，本土企業(yè)還差得多。甚至不客氣地說，本土企業(yè)的很大一部分根本就不知道什么是管理。

1）、蓋洛普Q12管理問卷。

在所有的管理方法、管理理念和管理工具當中，我認為這是最好用、最有效的一個。

蓋洛普的Q12，簡單地說，是測量一個企業(yè)管理優(yōu)勢的12個維度。它包括12個問題。評價一個管理者是否優(yōu)秀，主要就是衡量這12個指標。需要注意的是，這12個問題，全部都由員工進行評價。如果一個管理者想要從員工那里得到更高的評價，那么，就需要在日常管理工作中從這12個緯度思考自己的管理。

1．我知道對我的工作要求嗎？

2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5．我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？

6．工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11．在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12．過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

需要強調(diào)的是，蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，這與中國傳統(tǒng)意義上的“木桶理論”截然相反。這一理論認為，把個人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人用對。發(fā)揮人的優(yōu)勢，這才是管理的根本。只有能夠發(fā)揮員工優(yōu)勢的工作，才能收到最好的效果（這也是為什么在選人時強調(diào)“優(yōu)勢匹配”的原因）。相反，中國的管理則認為，“只要功夫深，鐵杵磨成針”。任何人只要經(jīng)過培訓和努力，就可以勝任任何一項上級安排給他的工作。這也是中國管理存在的最大問題。

Q12管理問卷，不僅可以應(yīng)用于中層對于基層的管理，同樣可以應(yīng)用于高層對于中層的管理。其對于管理，最大的意義在于實用性、系統(tǒng)性和可操作性。雖然只有短短的12個問題，卻把管理的精髓體現(xiàn)得淋漓盡致。每當不知道如何進行高效管理的時候，作為管理者，都應(yīng)該認仔細對照這12個問題，認真反省自己的所作所為。

2）、DISC行為模式理論與精細化管理

如果說蓋洛普理論的核心在于發(fā)揮人的優(yōu)勢，DISC理論的核心則在于如何針對不同的人，采用不同的管理手段。這也是精細化管理的重要體現(xiàn)。粗放的管理方法，不可能對每一個都有效。比如，有的人害怕批評，而有的人則愈挫愈勇；有的人害怕變化，而有的人則不斷嘗試新事物，挑戰(zhàn)極限。所有這一切，都與個人的天生性格有著極為密切的關(guān)系。如果不注意這一點，用同一種方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定會大打折扣。

我們常說精細化管理，最重要的表現(xiàn)就是根據(jù)不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在這一方面則為我們的管理提供了重要依據(jù)。特別是在團隊組建方面，優(yōu)勢更為明顯。同時，因為DISC反應(yīng)的是個人在實際工作情境中表現(xiàn)出來的行為模式，因此對于實際的管理更具有指導性意義。

DISC理論按照不同的緯度，將人的性格分為四種類型，D型——支配型／控制者；I型——活潑型／社交者；S型——穩(wěn)定型／支持者；C型——完美型／服從者。在一個組織里，不同性格的人組合在一起，會取得不同的效果。很多團隊執(zhí)行效果不佳，與團隊一開始的組建就有很大的關(guān)系。我們常常會提到唐僧團隊作為團隊組建的典型案例。之所以這是一個非常好的團隊，就是因為成員性格的互補，各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各自有各自的作用，誰也替代不了誰：孫悟空是典型的D型人，目標明確，堅守保護唐僧取經(jīng)的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保證團隊始終不忘記自己的目標。如果企業(yè)沒有這種人，那么，企業(yè)就會脫離前進的目標，不會有人主動帶領(lǐng)隊伍前進，整個團隊的戰(zhàn)斗力也會降低。豬八戒是典型的I型人，雖然有些壞毛病，但如果沒有他，整個團隊的氛圍就會大打折扣。良好的工作環(huán)境和工作氛圍，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化齋、挑擔這樣的重任就落在他身上。如果團隊里沒有這種人，那么，就沒有人愿意承擔日常服務(wù)工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，謀定而后動，喜歡照章辦事。如果沒有他，孫悟空這樣的員工也很難管住，整個團隊的紀律性就要被破壞。如果沒有紀律，天天有人犯錯誤，執(zhí)行效果就可想而知了。D型人占了總?cè)后w的3%。一個企業(yè)里，如果D型人太多了，大家都會向?qū)Ψ街甘謩澞_，弄不好還要打架。I型人占了總?cè)后w的12%，如果太多了，整個辦公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，為69%。如果太少了，就沒有人做事情了。C型人占了總?cè)后w的16%，如果太多了，大家都會斤斤計較，不會互相體諒，人際關(guān)系一片緊張，也會影響工作情緒。（DISC理論無非上述描述的那么簡單。限于篇幅，這里不再闡述。）

我們常說性格決定命運。對于管理，同樣如此。只有將不同性格的人安排在不同的崗位上，充分發(fā)揮人的優(yōu)勢，才有可能發(fā)揮更好的效果。而傳統(tǒng)的管理，在這一方面，無疑做得太不足了。

上述四個環(huán)節(jié)，皆是提升忠誠度和執(zhí)行力的重要因素。我們再次強調(diào)，執(zhí)行力不是一個目標，而是一個結(jié)果。如果過程做到位了，高效執(zhí)行的結(jié)果也就水到渠成了。

如何看待傳統(tǒng)六大要素對于執(zhí)行力的提升？

這些因素包括：薪資待遇、績效考核、規(guī)章制度、流程管理、目標管理以及企業(yè)文化。這六大因素，也是咨詢界人士最常提及的因素。但筆者在文章中并沒有特別關(guān)注這六大因素，原因就在于，這些因素要么被涵蓋在上述四大步驟之中，要么對于執(zhí)行力的提升起不到?jīng)Q定性的作用。

1、薪資待遇。

薪資待遇是員工最為關(guān)心的核心要素之一，但依靠薪資待遇帶來的忠誠度和執(zhí)行力提升，最直接的影響是帶來公司運營成本的增加，這無疑是管理者不愿意看到的。而且，蓋洛普公司的案例調(diào)查表明，因為薪資待遇而留下來的員工，一年后的流失率仍然高達80%以上。但與同行業(yè)相比，薪資待遇不宜過低，否則會直接影響員工積極性。

2、績效考核。

績效考核的手段層出不窮，其目的都在于以“管”的方式，強迫員工按照公司預定的目標去行動?？冃Э己斯倘豢梢栽谝欢ǔ潭壬蠋韴?zhí)行力的提升，但這些都是員工迫于壓力而做出的“被動應(yīng)付”行為。以“應(yīng)付”的心態(tài)去工作，其效率遠不如“主動進取”更容易做出效果。如果員工不愿意“應(yīng)付”的時候，那么，他們就會選擇離開，員工流失在所難免。一定的員工流動是正常的，但如果超出這個范圍，則會帶來更多的損失。如果是核心員工流失，其損失更是可想而知。如果企業(yè)對員工“管”得太多，員工對企業(yè)的滿意度也會逐漸降低，甚至很有可能對企業(yè)充滿“怨忿”。而失去了穩(wěn)固的員工基礎(chǔ)，無疑會對企業(yè)的長遠發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。

3、規(guī)章制度。

“不以規(guī)矩，不能成方圓?！币?guī)章制度存在的目的是激發(fā)人的積極性，而不是無視人性。而本土企業(yè)在這一方面的認識，卻有點兒本末倒置。

4、流程管理。

流程管理的目的是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)運作流程，并以此創(chuàng)造更多的效益。流程管理，其管理的核心不在于流程本身，而在于處于各個流程上的“人”。如果“人”管理不了，流程管理也成了無源之水，無本之木。

5、目標管理。

上述蓋洛蓋Q12管理問卷，第一個問題涉及的就是目標管理。此處不再贅述。

上述5個方面，是影響執(zhí)行力提升和企業(yè)有效管理的必要條件，屬于外部因素（外因）。這5個外部因素雖然重要，但并不足以保證忠誠度提高和執(zhí)行力提升的效果達成。商業(yè)競爭好比一場比賽。按照蓋洛普的話來說，上述因素只是你進入比賽的入場券，它們能帶你入場，卻不能幫你取勝。

6、企業(yè)文化

這已經(jīng)是一個被咨詢公司和所謂的企業(yè)文化“專家”們搞得有點兒泛濫的字眼。這里需要說明的是，企業(yè)文化是企業(yè)長期經(jīng)營作風和優(yōu)秀管理理念的自然積淀，遠非喊喊口號、貼貼標語、做幾次具有煽動性的演說和培訓那么簡單。為了文化而文化，完全沒有意義。企業(yè)文化也不是看不見、摸不著的虛幻的東西，要有具體的落腳點，要能體現(xiàn)在企業(yè)具體的日常經(jīng)營管理中。它同樣不是一個目標，而是一個結(jié)果。上述“選人－用人－育人－管人”的四個環(huán)節(jié)，雖然沒有直接體現(xiàn)出企業(yè)文化建設(shè)，但這個四個步驟無疑為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化打下了完善而系統(tǒng)的基礎(chǔ)：從選人、用人，再到育人和管人，形成以共同價值觀為基礎(chǔ)的、以激勵為導向的、以員工成長為推動力的、以“人本管理”為前提的精細化管理理念，這才是建設(shè)一流企業(yè)文化的根本！

（除了上述六大因素之外，可能還會涉及說到戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)支持等因素。對此，筆者的看法是，戰(zhàn)略目標已經(jīng)在“目標管理”這一步解決了，組織結(jié)構(gòu)的問題屬于流程優(yōu)化的外延，而財務(wù)支持問題，更多地體現(xiàn)在蓋洛普Q12管理問卷的第2個問題的延伸。）

如何看待“四大環(huán)節(jié)”與“六大要素”？

在現(xiàn)實的管理中，我們更多地看到的是企業(yè)對于“六大要素”的苦苦追逐，并樂此不疲，而忘記了給予“四大環(huán)節(jié)”應(yīng)有的重視。我們不難看到，“六大要素”是影響企業(yè)執(zhí)行力提升的“外因”，是“治標”；而“四大環(huán)節(jié)”則從改善企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)運營為出發(fā)點，是影響執(zhí)行力提升的“內(nèi)因”，是“治本”。在“內(nèi)因”沒有解決好的前提下，卻對“外因”苦苦追逐，這樣的管理和做法，無異于舍本逐末。而忽視了“內(nèi)因”的員工忠誠度和執(zhí)行力提升，只能是“治標不治本”。

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