雀巢logo設(shè)計(jì)理念（雀巢標(biāo)志設(shè)計(jì)理念）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于雀巢logo設(shè)計(jì)理念的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶(hù)遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話(huà)：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

文章目錄列表:

• 1、雀巢“卡布基諾咖啡”上面的圖案（一個(gè)人在劃船）是什么意思？

• 2、咖啡海報(bào)的設(shè)計(jì)理念怎么講啊

• 3、關(guān)于雀巢咖啡的產(chǎn)地和銷(xiāo)售情況

• 4、雀巢的理念

一、雀巢“卡布基諾咖啡”上面的圖案（一個(gè)人在劃船）是什么意思？

內(nèi)斯特爾在1867年創(chuàng)立了育兒奶粉公司，以他的名字Nestle為其產(chǎn)品的品牌名稱(chēng)，并以鳥(niǎo)巢圖案為商標(biāo)圖形。因?yàn)橛⑽娜赋玻∟est）與他的名字為同一詞根，所以中文一并譯為“雀巢”。產(chǎn)地來(lái)自瑞士,但是雀巢卡布奇諾咖啡源自意大利，是在濃縮咖啡上加入蒸氣發(fā)泡的牛奶制成，因其顏色與天主教卡布奇會(huì)（Capuchin）修道士所穿的長(zhǎng)袍相似，故而得名。上面的圖案（一個(gè)人在劃船）其實(shí)是雀巢的標(biāo)志,就像奧迪車(chē)前后面的四個(gè)圓圈一樣

二、咖啡海報(bào)的設(shè)計(jì)理念怎么講啊

縱觀雀巢咖啡招貼的發(fā)展歷程，大約經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期的演變。三四十年代，速溶咖啡剛剛面世，在招貼中注重強(qiáng)調(diào)速溶特點(diǎn)，突出速溶咖啡與傳統(tǒng)咖啡相比的便利性，但這一廣告創(chuàng)意與當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境不相符；五六十年代，隨著產(chǎn)品導(dǎo)向型廣告的流行，以及速溶咖啡被消費(fèi)者廣泛接受，雀巢開(kāi)始轉(zhuǎn)換宣傳的重點(diǎn)，著重強(qiáng)調(diào)雀巢咖啡的純度、良好的口感和濃郁的芳香；在第三個(gè)階段，隨著雀巢咖啡知名度越來(lái)越高，人們逐漸認(rèn)可咖啡就是雀巢咖啡后，雀巢咖啡廣告的導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榕c年輕人生活息息相關(guān)的內(nèi)容，招貼尤其注重與當(dāng)?shù)啬贻p人的生活形態(tài)相吻合。雀巢咖啡(Nescaef)這個(gè)名稱(chēng)，用世界各種不同的語(yǔ)言來(lái)看，都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結(jié)合在一起(而在漢語(yǔ)中，雀巢給人一種溫馨的感覺(jué)，和家有強(qiáng)烈的相關(guān)性)。

三、關(guān)于雀巢咖啡的產(chǎn)地和銷(xiāo)售情況

我們這里買(mǎi)的雀巢咖啡一般都是云南那邊產(chǎn)的，雀巢是巴西的品牌，現(xiàn)總部位于瑞士，2006年，雀巢在大中華地區(qū)的年度銷(xiāo)售額達(dá)一百一十九億元人民幣，繳納各項(xiàng)稅款約十一億元人民幣。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是麥斯威爾，各個(gè)不同的產(chǎn)地有不同的優(yōu)勢(shì)，主要是在咖啡豆的味道上，以及接近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。答得不全敬請(qǐng)?jiān)?

四、雀巢的理念

http://61.157.175.21/tsg/2/wenxue/waiguomingren/02700960/qckf_02.htm

雀巢公司的經(jīng)營(yíng)理念

——雀巢公司總裁馬哈訪日演講整理

以人和產(chǎn)品為先的企業(yè)哲學(xué)

在我們進(jìn)入主題之前，先簡(jiǎn)單地介紹一下雀巢公司的概況。雀巢公司的年?duì)I業(yè)額大約是300億瑞士法郎，換算成日幣大約是3兆日元（這是1983年的數(shù)字）。凈利是13億瑞士法郎，大概是營(yíng)業(yè)額的4.5％。員工人數(shù)是14萬(wàn)人，全世界共有280個(gè)工廠，其中的100個(gè)是在開(kāi)發(fā)中國(guó)家。由于匯率變動(dòng)的關(guān)系，多少會(huì)有些差異，但大體上來(lái)說(shuō)，在瑞士本土的營(yíng)業(yè)額不到全公司的3％，而總管營(yíng)業(yè)額中的40％是在歐洲銷(xiāo)售。日本目前有5個(gè)生產(chǎn)工廠，占雀巢公司總營(yíng)業(yè)額的6.7％。

雀巢公司主要的營(yíng)業(yè)項(xiàng)目是傳統(tǒng)性的食品以及飲料，另外，在藥品及化妝品方面也有投資。譬如，剛才向大家介紹的達(dá)爾先生，他是萊雅（L’oreal）公司的負(fù)責(zé)人，雀巢就是經(jīng)由這家公司積極地參與化妝品事業(yè)，但這家公司的營(yíng)業(yè)額并沒(méi)有算人雀巢的總營(yíng)業(yè)額內(nèi)?，F(xiàn)在以及將來(lái)，本公司投資其他事業(yè)的方針與目前的事業(yè)是方向一樣的，我們不打算朝著集團(tuán)企業(yè)的方向前進(jìn)，我們還是希望在食品加工方面謀求發(fā)展。

接著，提到雀巢的企業(yè)哲學(xué)與方針。聽(tīng)起來(lái)好像有點(diǎn)矛盾，我們畢竟是企業(yè)人，不喜歡哲學(xué)，我們比較偏向于瑞士的實(shí)用主義、現(xiàn)實(shí)主義。雀巢的企業(yè)分散在世界各個(gè)國(guó)家，瑞士本身的實(shí)質(zhì)營(yíng)業(yè)額才不過(guò)是3％。基于這種現(xiàn)實(shí)的情況，我們不愿拘泥于任何的哲學(xué)、信念或方針……等，我們只希望能適應(yīng)各個(gè)國(guó)家、各個(gè)市場(chǎng)的需要。

這個(gè)精神說(shuō)明了雀巢企業(yè)哲學(xué)的大部分。如果硬要說(shuō)基本哲學(xué)的話(huà)，那應(yīng)該是“人本主義”、“產(chǎn)品第一主義”，決不是“組織第一主義”。為什么呢？我們確信“人”才是成功最重要的關(guān)鍵。這里所謂的人不只是意味著特別的專(zhuān)門(mén)性技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，態(tài)度、個(gè)性、人格等也都是一樣的重要?！叭吮局髁x”不單是指企業(yè)的人，也包括了顧客、消費(fèi)者。不管我們?cè)谑澜缛魏蔚胤介_(kāi)展事業(yè)，首先都要先對(duì)當(dāng)?shù)氐娜吮еP(guān)心、重視的態(tài)度。我們經(jīng)常對(duì)人抱著興趣，以“有興趣的心”待人接物，我們確信，對(duì)人沒(méi)有興趣的人，很難在雀巢擁有活躍的空間。同時(shí)，我們也要具有照顧別人的態(tài)度。

有關(guān)“產(chǎn)品第一主義”，在目前經(jīng)濟(jì)社會(huì)的大企業(yè)中，職位愈高的人愈容易忽略它。事實(shí)上，要爭(zhēng)取消費(fèi)者的支持，最重要的就是要擁有良好的產(chǎn)品，當(dāng)然產(chǎn)品的行銷(xiāo)也是很重要的，但無(wú)論如何，產(chǎn)品的行銷(xiāo)要建立在良好品質(zhì)的基礎(chǔ)上。雀巢公司就是抱著這些信念來(lái)貫徹“人本主義”和“產(chǎn)品第一主義”。這種道理，說(shuō)起來(lái)很容易，但做起來(lái)卻相當(dāng)困難。大家只要抬頭看看周遭的企業(yè)和產(chǎn)品，就可以了解。大多數(shù)人都輕視了這些基本道理，日夜忙著無(wú)關(guān)于人與產(chǎn)品的事務(wù)。這些已經(jīng)被人遺忘的基本理念，可以說(shuō)是雀巢公司的企業(yè)哲學(xué)。

我現(xiàn)在人在日本，大家也曉得，日本這個(gè)國(guó)家擁有非常好的系統(tǒng)、制度。但是，如果把與系統(tǒng)、企業(yè)相關(guān)的因素除掉的話(huà)，這些制度、系統(tǒng)對(duì)企業(yè)就沒(méi)什么意義了。愈是大企業(yè)、復(fù)合企業(yè)，愈需要制度，這些制度可以幫助企業(yè)活動(dòng)順暢，但制度本身并不是企業(yè)的目的?；旧希?、產(chǎn)品、制度，任何一個(gè)都不能缺少，但必須判斷適當(dāng)?shù)膬?yōu)先順位。這就是為什么我先提這個(gè)問(wèn)題的理由。所以“人本主義”、“產(chǎn)品第一主義”是雀巢公司的基本哲學(xué)。

徹底將權(quán)限分散化

接著，第二點(diǎn)我想談的是權(quán)限分散化，亦即是授權(quán)的問(wèn)題。授權(quán)是管理人員經(jīng)常掛在嘴邊的話(huà)題，但我們是確實(shí)地去執(zhí)行。事實(shí)上，以雀巢公司的結(jié)構(gòu)，事業(yè)遍布世界各地，逼得公司不得不徹底授權(quán)。一旦面臨問(wèn)題時(shí)，我們經(jīng)常是朝著“分散”的方向去解決，而不是“集中”處理。因而整個(gè)組織具有相當(dāng)?shù)膹椥?，大家和工作都有一體感，工作效率佳且有強(qiáng)烈的工作意愿。此外，我們所采取的行動(dòng)和手段都力求能合乎當(dāng)?shù)氐男枰?、?dāng)?shù)氐囊?。這個(gè)行動(dòng)，不管在任何市場(chǎng)，都可以產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，雀巢公司里有個(gè)說(shuō)法就是“市場(chǎng)頭腦”（MarK

et Head），也就是想法要和市場(chǎng)實(shí)況連結(jié)在一起的意思。這種市場(chǎng)頭腦的功能和責(zé)任，在雀巢的企業(yè)哲學(xué)和組織中發(fā)揮了很大的效用。這種說(shuō)法，并不是因?yàn)槲倚刨?lài)辛格總經(jīng)理（掌管日本雀巢公司）的才能才這樣說(shuō)。事實(shí)上，這是我們?nèi)赋补镜男艞l。雀巢公司在日本能夠成功，除了辛格總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)有方外，我們這種基本的態(tài)度也是功不可沒(méi)。

當(dāng)然，當(dāng)我們進(jìn)行“授權(quán)”時(shí)，還必須經(jīng)由實(shí)踐性的分析來(lái)判斷，而不是根據(jù)理論來(lái)行動(dòng)。譬如研究工作的領(lǐng)域，到底是要集中或分散？必須加以判斷。這雖然是很簡(jiǎn)單的事情，但經(jīng)常被我們遺忘掉。當(dāng)某項(xiàng)工作必須朝著分散的方向進(jìn)行時(shí)，最重要的是要把工作委托給最適當(dāng)?shù)娜?，這種事情絕對(duì)不可曖昧。當(dāng)要委以工作、給予責(zé)任時(shí)，有必要確認(rèn)這個(gè)人是否真正適合該工作。這么一來(lái)，比起用些沒(méi)才能，需要很多幕僚協(xié)助的人，成本要來(lái)得低，而且可以得到較佳的結(jié)果。

從這個(gè)觀點(diǎn)而言，雀巢的國(guó)際總部，除了擬定基本理念與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之外，還肩負(fù)員工的培養(yǎng)、當(dāng)?shù)貒?guó)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及成功產(chǎn)品的情報(bào)交換。如果是從廣義的觀點(diǎn)而言，它則是個(gè)管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，挑選適當(dāng)?shù)娜藖?lái)做適當(dāng)?shù)墓ぷ?，而所謂適當(dāng)?shù)娜思词侵档眯刨?lài)的人。信賴(lài)與信用在雀巢公司是非常重要的因素。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)“分散”或“授權(quán)”的制度，公司必須確立其方針和指引。但是，誠(chéng)如前面所指，我們并不固執(zhí)于理論主義式的指引。我們經(jīng)常自喻為實(shí)踐性的企業(yè)人，而不是高唱教條與理論的傳教士。實(shí)際上，這個(gè)活生生的世界原本就比那些憑空想象的理論具有重大的意義。

放眼長(zhǎng)期戰(zhàn)略

第三點(diǎn)要提到的是，雀巢公司經(jīng)常在做長(zhǎng)期性的展望，著眼于長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略，避免短期性的效率主義。因而，公司必須一直處于良好的狀態(tài)。大家都曉得，一個(gè)企業(yè)要具有長(zhǎng)期性的視野和展望，一定要企業(yè)本身先具有實(shí)際的收益能力，并且整體的狀態(tài)要相當(dāng)健全，否則難以達(dá)成。當(dāng)企業(yè)苦于眼前的狀況時(shí)，往往會(huì)陷于短期性的思考，竟日擔(dān)心企業(yè)的存亡而無(wú)法顧及長(zhǎng)期性的展望。因此，一個(gè)健全的企業(yè)應(yīng)該在長(zhǎng)期性與短期的視野上力求保持適度的均衡。

長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，如上所述，是企業(yè)發(fā)展非常重要的因素，但是顧及長(zhǎng)期戰(zhàn)略前，企業(yè)必須有穩(wěn)定、健康的現(xiàn)況。經(jīng)常，我們看到有些企業(yè)，比較熱中于各種意識(shí)形態(tài)運(yùn)動(dòng)，對(duì)于現(xiàn)實(shí)的情況卻視若無(wú)睹，因而使這些理想只能流于空論。由此可知，只有企業(yè)處于良好的狀況，才可能會(huì)具有長(zhǎng)期性的展望。而這種長(zhǎng)期性的展望、長(zhǎng)期性的視野并不是狹隘地只是為了公司的利益，而是應(yīng)更廣泛地，對(duì)整體性的一般社會(huì)或意識(shí)形態(tài)……等也不忽略。為什么呢？事實(shí)上，人類(lèi)、勞資和團(tuán)體間的利害沖突，如果追根究底的話(huà)，主要都是因著眼于短期、近利的事情而造成的。有些對(duì)某企業(yè)或多國(guó)企業(yè)的攻擊或中傷，也是因?yàn)榘讯唐诘睦娈?dāng)做企業(yè)的最優(yōu)先順位而形成的結(jié)果。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，我們都是同一個(gè)公司或是社會(huì)的伙伴，因此，我們不能以狹隘的企業(yè)為目的，而應(yīng)經(jīng)常抱著長(zhǎng)期性的展望。

重視直線(xiàn)人員

接著，我們談到第四點(diǎn)。過(guò)去這25年間，本公司有了飛躍的成長(zhǎng)。我們的組織變得更為復(fù)雜，需要很多優(yōu)秀的專(zhuān)門(mén)人才或幕僚。這些幕僚人員的運(yùn)用，就某種意義而言是個(gè)非常有效的手段，但從另一方面而言，卻有損效率，而且會(huì)使企業(yè)陷于組織曖昧不明的危機(jī)中。由于這些理由，我們又回復(fù)了重視直線(xiàn)人員（指實(shí)際行動(dòng)的人員）之責(zé)任的管理方針。重視直線(xiàn)人員是為了讓責(zé)任的所在更加明確化。

我們?nèi)绱讼牒螅透吨T實(shí)行。也就是說(shuō)，一旦哪里發(fā)生了問(wèn)題，首先經(jīng)由直線(xiàn)人員來(lái)謀求對(duì)策。責(zé)任是在直線(xiàn)人員的身上，直線(xiàn)人員必須肩負(fù)起執(zhí)行工作的責(zé)任。但是，直線(xiàn)人員在執(zhí)行工作時(shí)，有時(shí)也需要幕僚人員的專(zhuān)門(mén)知識(shí)，直線(xiàn)人員的管理者在進(jìn)入崗位前必須和17類(lèi)不同部署的幕僚人員討論執(zhí)行的方法，不過(guò)，大多數(shù)的直線(xiàn)人員都不喜歡這樣做。

如果直線(xiàn)人員與幕僚人員交換知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，而讓直線(xiàn)人員覺(jué)得自己給幕僚人員找麻煩，甚至覺(jué)得不好意思時(shí)，這便是一個(gè)不能忽視的問(wèn)題，于是，我們認(rèn)為必須稍加改良。當(dāng)然，這也不是說(shuō)專(zhuān)門(mén)職本身沒(méi)什么價(jià)值，問(wèn)題在于把重點(diǎn)放在哪里？這種改變使整個(gè)公司在行動(dòng)與決策上迅速很多。尤其在競(jìng)爭(zhēng)這么激烈的社會(huì)，時(shí)間與行動(dòng)本身的適當(dāng)與否同樣重要，是成敗的重要關(guān)鍵。我想說(shuō)明的是，如果我們將制度簡(jiǎn)化，我們對(duì)直線(xiàn)人員依存度較高時(shí)，則決斷和執(zhí)行的動(dòng)作必然會(huì)加速，可以掌握較佳的時(shí)機(jī)。

這就意味著，要盡可能減少階層數(shù)，并讓各個(gè)階層所能控制、管理的幅度加大。這么一來(lái)，自然而然地就可達(dá)到“分散”或“授權(quán)”的原則。當(dāng)一個(gè)主管擁有較多的部屬時(shí)，必然地要有較高層次的授權(quán)，同時(shí)一旦階層減少時(shí)，階層間的對(duì)立和誤解也會(huì)減少，組織中的各種工作可以更迅速地完成。

重視人性的“雀巢精神”

談到第五點(diǎn)，雖然說(shuō)明起來(lái)有點(diǎn)困難，但我姑且把它稱(chēng)之為“公司的風(fēng)格和態(tài)度”。我們喜歡簡(jiǎn)單、直接、公平、正直的態(tài)度。這些態(tài)度，對(duì)大家而言已是陳腔濫調(diào)，實(shí)際上付諸實(shí)行的卻少之又少，因而在此我們?cè)賮?lái)強(qiáng)調(diào)一次。雖然我們說(shuō)要謙虛、要簡(jiǎn)化，但是卻不能太過(guò)份而形成偽善。

我們對(duì)別人要給予充分的信賴(lài)，與其信賴(lài)知識(shí)，我們更應(yīng)彼此互相信賴(lài)。換句話(huà)說(shuō)，我們應(yīng)該擁有適當(dāng)?shù)娜瞬牛⒆鹬馗魅说膶?zhuān)門(mén)技術(shù)。這種良好人際關(guān)系的保持，互相幫助、互相關(guān)心的精神，我們稱(chēng)之為“雀巢精神”，不管在世界任何一個(gè)角落，只要有雀巢的地方，就存在著“雀巢精神”。這也可說(shuō)是雀巢公司的偉大財(cái)產(chǎn)。

透過(guò)產(chǎn)品，來(lái)服務(wù)貢獻(xiàn)社會(huì)

第六點(diǎn)，我想說(shuō)明的是社會(huì)責(zé)任與企業(yè)活動(dòng)。當(dāng)然，我們必須認(rèn)識(shí)我們所生存、所工作的社會(huì)環(huán)境以及社會(huì)的環(huán)境問(wèn)題，并盡到應(yīng)盡的責(zé)任。我們對(duì)每個(gè)人都要盡到社會(huì)的責(zé)任。這個(gè)道理不用費(fèi)時(shí)說(shuō)明都是可以理解的，雀巢的經(jīng)營(yíng)理念中也包含了這些責(zé)任。

在此，我們有必要重新檢討優(yōu)先順序的問(wèn)題。不管是對(duì)于人類(lèi)，或是對(duì)于我們工作的各個(gè)國(guó)家，我們長(zhǎng)期性的奉獻(xiàn)就是在產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格和成本上，要滿(mǎn)足消費(fèi)者的要求。這是我們的企業(yè)在盡社會(huì)責(zé)任中最重要且最有效的重點(diǎn)。從這一點(diǎn)來(lái)看，我們對(duì)于人類(lèi)的福祉提供了最佳的貢獻(xiàn)。在今天這種對(duì)立、批評(píng)、攻擊屢見(jiàn)不鮮的世界，我們的產(chǎn)品說(shuō)明了我們的活動(dòng)，溝通了彼此的想法，并避免不必要的誤解。因此，對(duì)于本身的行動(dòng)對(duì)環(huán)境所造成的影響，和對(duì)特定群體的反應(yīng)，我們都抱著敏感的態(tài)度。如大多數(shù)人所知，我們?cè)谶^(guò)去十年間經(jīng)歷了非常慘痛的經(jīng)驗(yàn)。從這些經(jīng)驗(yàn)中，我們學(xué)到了很多，只要我們生活在這個(gè)世界上，我們?cè)谧鋈魏螞Q策時(shí)，都必須考慮到世界的反應(yīng)或是其他群體的反應(yīng)。我們需要這些不斷地促使我們自我檢討、反省的人們。為了避免這些人的否定性反應(yīng)，為了進(jìn)行正確的活動(dòng)，有必要時(shí)，我們得變更、修正我們的決策，或是提出適當(dāng)?shù)恼f(shuō)明。

重視對(duì)消費(fèi)者的態(tài)度

第七點(diǎn)是行銷(xiāo)的原理。關(guān)于此點(diǎn)，說(shuō)明起來(lái)可能相當(dāng)費(fèi)時(shí)，在此我盡量長(zhǎng)話(huà)短說(shuō)。一般而言，我們比較重視廣義的行銷(xiāo)市場(chǎng)而不是行銷(xiāo)的方法。換句話(huà)說(shuō)，就是比較重視提供消費(fèi)者適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，并針對(duì)產(chǎn)品與消費(fèi)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，且?duì)消費(fèi)者抱著適當(dāng)?shù)膽B(tài)度，并進(jìn)行有效的接觸。與消費(fèi)者適當(dāng)?shù)亟佑|，傾聽(tīng)消費(fèi)者和顧客的意見(jiàn)，并不只是為了從他們的意見(jiàn)中找出行銷(xiāo)和銷(xiāo)售的方法，最主要是要了解他們的真正需求、喜歡什么、期待什么、有何反應(yīng)等。我認(rèn)為這種對(duì)消費(fèi)者的開(kāi)放態(tài)度，對(duì)于雀巢也是非常重要的，因而也是企業(yè)的方針之一。

這種對(duì)消費(fèi)者的態(tài)度，我們認(rèn)為比復(fù)雜的技術(shù)、幾個(gè)幕僚部門(mén)或行銷(xiāo)總部……等這些復(fù)雜的知識(shí)更為重要。

談到這點(diǎn)，我順便提一下技術(shù)革新的問(wèn)題。“技術(shù)革新”非常重要，甚至變成了世界性的口號(hào)，但有時(shí)也會(huì)流于夸大性的評(píng)價(jià)，不過(guò)對(duì)于產(chǎn)品生命周期（Life Cycle）的觀念，我本身并不悲觀。我們不斷地使既有的產(chǎn)品能適應(yīng)消費(fèi)者的需要，生產(chǎn)較佳品質(zhì)的產(chǎn)品，改善產(chǎn)品。事實(shí)上，產(chǎn)品的改良和技術(shù)革新，對(duì)于很多的企業(yè)都同樣地重要，尤其是在日本，各種產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中不斷地改良，精益求精，我們從日本的的經(jīng)驗(yàn)中受益很多。所謂改良、開(kāi)發(fā)、發(fā)展、革新，并不是指戲劇性、革命性的改變，而是日積月累后的成果，這一點(diǎn)也是我們認(rèn)為很重要而必須納入企業(yè)方針的一部分。

從行銷(xiāo)的觀點(diǎn)而言，我們不需要做任何期待性的探索，但是人們真正想要的是什么？世界會(huì)怎么發(fā)展下去？這種現(xiàn)實(shí)性的預(yù)測(cè)和展望是有必要的。我們有時(shí)會(huì)聽(tīng)到別人說(shuō)“你是用科學(xué)性的方法在做事？或者是憑直覺(jué)在做事呢？”，對(duì)我而言，直覺(jué)意味著將情報(bào)創(chuàng)造性地使用。因此情報(bào)和直覺(jué)的機(jī)能可說(shuō)是一體的。

追求員工和商品的“品質(zhì)”

第八點(diǎn)，我要談的是品質(zhì)。任何一個(gè)企業(yè)，對(duì)于品質(zhì)都抱著相當(dāng)程度的關(guān)心，每一個(gè)人都會(huì)注意到品質(zhì)。我們也是很認(rèn)真、嚴(yán)肅地在追求更高的品質(zhì)，這也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要從各方面來(lái)談“質(zhì)”的問(wèn)題。產(chǎn)品的品質(zhì)當(dāng)然是最重要的，但是品質(zhì)也包含了員工的品質(zhì)、宣傳廣告的品質(zhì)和研究的品質(zhì)。本公司對(duì)于“品質(zhì)”的觀念屬于比較高的層次。如果某個(gè)人只考慮到產(chǎn)品的品質(zhì)，而沒(méi)想到其他有關(guān)人或事的品質(zhì)時(shí)，這個(gè)人在雀巢公司是無(wú)法成功的。

培養(yǎng)中階層管理人員

第九點(diǎn)我想談的是有關(guān)人事的方針。前面已經(jīng)提過(guò)，“人本主義”是本公司所堅(jiān)持的原則。至于人事的方針，則盡可能減少在本部集中管理的情形。這是因?yàn)槲覀冎匾曍?zé)任分散的原則，另一方面是我們必須想辦法與當(dāng)?shù)貒?guó)的環(huán)境、思想、習(xí)慣、行為樣式等融合為一。我們決不相信謊言或不正直等短視的作法。我在此提到此點(diǎn)，為了避免讓大家誤解，我還是必須強(qiáng)調(diào)，雀巢是具有一些基本理念的瑞士多國(guó)籍企業(yè)，并且，我并不想否定我們是“雀巢”公司。我們所想的、所說(shuō)的和我們的行動(dòng)絕對(duì)是一致的。這些若不一致的話(huà)，別人一定馬上會(huì)察覺(jué)。接著，我來(lái)說(shuō)明幾個(gè)整體性的人事方針。首先是管理人員的培養(yǎng)，這是人事中最重要的一部分。在這方面，我們力求重質(zhì)不重量。在人才的選擇上，我們不太重視學(xué)校、成績(jī)和測(cè)驗(yàn)……等。我這么說(shuō)，也許會(huì)讓那些重視這些因素的人大失所望。但我們確實(shí)比較重視這些人將來(lái)的潛力，而不是過(guò)去的紀(jì)錄。另一件重要的事情是中階層管理人員的重要性。他們是世界14萬(wàn)個(gè)雀巢員工的上司，對(duì)這些員工而言，這些管理人員可說(shuō)是“雀巢先生”（Mr.Nestle）。

中階層管理人員是公司內(nèi)最重要的人，他們被賦予“人際”這種最困難的工作。因此如何協(xié)助這些人，給予研修的機(jī)會(huì)，有計(jì)劃地加以培養(yǎng)，對(duì)公司而言都是很重要的責(zé)任。

我認(rèn)為，這也帶點(diǎn)政治性的意味。如果不做有計(jì)劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)，則這些人有可能會(huì)與公司的政策背道而馳。這種事不只是日本如此，在世界各地都是一樣。

這里必須一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是，在人事方針上，我們覺(jué)得不應(yīng)過(guò)份依賴(lài)技術(shù)或制度，如職務(wù)分類(lèi)、評(píng)價(jià)制度、報(bào)酬制度……等這些人事管理技術(shù)，而應(yīng)重視對(duì)別人的了解，給予對(duì)方必要的情報(bào)，盡可能去探討別人內(nèi)心的期待，花工夫與別人溝通……等。這些都不是制度所能扮演的角色，但在組織中卻是非常重要。

其次是平衡（Balance）的問(wèn)題。這在任何一個(gè)國(guó)家都是個(gè)很微妙的問(wèn)題，譬如在國(guó)際性的經(jīng)營(yíng)和當(dāng)?shù)貒?guó)家的經(jīng)營(yíng)上要取得平衡時(shí)，在人才的選擇和培養(yǎng)上就必須在其間發(fā)現(xiàn)一個(gè)適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)，我們不能對(duì)某一個(gè)國(guó)家的人特別禮遇，尤其是對(duì)本國(guó)人。這種現(xiàn)象在多國(guó)籍企業(yè)是很危險(xiǎn)的。過(guò)去，我們也有很多的經(jīng)驗(yàn)，非當(dāng)?shù)厝说墓芾碚叩絼e的國(guó)家工作時(shí)，通常都有些額外的待遇。談到這些國(guó)際化的措施時(shí)，可能會(huì)漫無(wú)止境，總而言之，在雀巢公司內(nèi)并不是只有瑞士人才能參與經(jīng)營(yíng)階層，我本身是德國(guó)人，這就是一個(gè)很好的例子。

大企業(yè)對(duì)員工的社會(huì)責(zé)任

有關(guān)管理人員的選擇和培養(yǎng)，當(dāng)然是以企業(yè)內(nèi)的員工為對(duì)象，但是也有從外面雇人的情況發(fā)生。我們和日本有點(diǎn)類(lèi)似，比較喜歡終身雇用制度。因?yàn)檫@樣可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)措施也是公司對(duì)員工的社會(huì)責(zé)任。我們都希望，每一個(gè)員工在退休后亦可享有良好的生活水準(zhǔn)，因此對(duì)這些長(zhǎng)年為公司工作，在各方面對(duì)公司有所貢獻(xiàn)的人，我們認(rèn)為有特別予以照顧的必要。除了公司支付退休金外，長(zhǎng)年服務(wù)于公司的退休人員，公司也會(huì)經(jīng)常與他們保持聯(lián)絡(luò)。

接著，我來(lái)談點(diǎn)雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本共有5個(gè)工廠，年?duì)I業(yè)額大約是2千億日元。雀巢整個(gè)集團(tuán)的年?duì)I業(yè)額過(guò)去一直都呈現(xiàn)穩(wěn)定性的成長(zhǎng)，其中日本的營(yíng)業(yè)額在所有各國(guó)的分公司中大約是排名第四或第五。我們確信，除了產(chǎn)品政策、行銷(xiāo)技巧、技術(shù)性的知識(shí)外，本公司的基本理念對(duì)于營(yíng)業(yè)額本身亦有相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)。尤其是雀巢想與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)融而為一的明確意圖，以及在經(jīng)營(yíng)與決策上不采中央集權(quán)的作法，對(duì)于當(dāng)?shù)貥I(yè)績(jī)的成長(zhǎng)都有一定程度的效果。辛格總經(jīng)理也常說(shuō)到，我們?cè)谌毡窘吡σ鰝€(gè)“好鄰居”。

其次，我再來(lái)談一些類(lèi)似點(diǎn)和相異點(diǎn)。當(dāng)我談到這里時(shí)，希望大家稍加留意一下，因?yàn)槲覀€(gè)人雖然對(duì)雀巢公司有充分的了解，而我對(duì)日本也花了很大的工夫在學(xué)習(xí)，但我卻不敢說(shuō)我對(duì)日本無(wú)所不知，因而希望大家聽(tīng)后稍加判斷、評(píng)價(jià)或比較。這只表示了我個(gè)人的意見(jiàn)，沒(méi)有所謂對(duì)與錯(cuò)。

文化和傳統(tǒng)的異同

我認(rèn)為，當(dāng)我們把日本和瑞士做比較時(shí)，有很多的相似點(diǎn)。如：彼此都生產(chǎn)手表，勞動(dòng)時(shí)間長(zhǎng)，兩個(gè)國(guó)家都沒(méi)有充分的天然資源，甚者，雙方都很尊重人，在待人處事上不會(huì)自大驕傲，兩者都比較重視長(zhǎng)期性的展望而非短期間的樂(lè)觀看法。前面也提到過(guò)，兩者在對(duì)人際關(guān)系的看法上，都知道親密性的接觸及謙虛，比制度和人際關(guān)系的管理技術(shù)來(lái)得重要；兩個(gè)社會(huì)都比較講究敬老尊賢。對(duì)于良好的品質(zhì)，定義較廣泛，對(duì)于個(gè)人和工廠的清潔等都有相當(dāng)?shù)囊?。?duì)于別人的要求和希望，盡可能想滿(mǎn)足對(duì)方，但不喜歡過(guò)度寬容的社會(huì)。

至于相異之處，可以從很多書(shū)和記載中得知。如：稟議書(shū)（即日本公司員工將提案?jìng)魉拖嚓P(guān)人員批閱的一種制度）、品管圈、讓意見(jiàn)一致的方法或使執(zhí)行能迅速完成的方法……等，這些我不擬在此詳述。在此只提出二、三點(diǎn)來(lái)說(shuō)明我個(gè)人認(rèn)為不同的地方。日本人在學(xué)習(xí)事務(wù)時(shí)，為了要繼續(xù)不斷地改善、改良，往往抱著現(xiàn)實(shí)而開(kāi)放的態(tài)度。而有些歐洲國(guó)家和社會(huì)，則有“不用別人的發(fā)明”的傾向，這種作法對(duì)企業(yè)而言是個(gè)很大的損失。其次，歐洲常主張報(bào)酬和社會(huì)性權(quán)利……等。在法語(yǔ)中的“acquis sociaux”和德語(yǔ)中的“Besitzstand”或“Anspruchsinflation”……等字都是主張社會(huì)權(quán)利和增加個(gè)人資產(chǎn)。另一方面在日本，整個(gè)社會(huì)的重點(diǎn)是在支持企業(yè)或工廠，竭力促成企業(yè)能夠成功。今天早上，我才從一個(gè)日本朋友那兒聽(tīng)到，工作是“神圣的活動(dòng)”。歐洲若要避免將來(lái)產(chǎn)生問(wèn)題，這一點(diǎn)應(yīng)該向日本多多學(xué)習(xí)。以上是個(gè)人所知，以一個(gè)公正的心態(tài)向大家說(shuō)明，其他比較困難的觀點(diǎn)則無(wú)法詳述。瑞士和雀巢都是還沒(méi)被“現(xiàn)代性”行動(dòng)和思考污染的地方，我個(gè)人認(rèn)為這是幸運(yùn)的。

真理存在于相互理解中

最后，我想比較一下日本和歐洲的決策形態(tài)，有關(guān)此點(diǎn)，在我開(kāi)口之前，相信大家心中都已相當(dāng)明白，亦即，日本企業(yè)的社長(zhǎng)之功能、威信、權(quán)限，以及為了使事情達(dá)到最后的決策前，在意見(jiàn)一致上所做的努力……等。在歐洲，一個(gè)公司的總裁是非常獨(dú)裁的，在決策時(shí)具有高壓的傾向。當(dāng)然，雀巢是例外的，這點(diǎn)我想大家都有相當(dāng)程度的了解。但也有些企業(yè)是采共同管理的方式，由一個(gè)小組執(zhí)行沒(méi)有責(zé)任、過(guò)于寬大的管理方式。我一再重申，我不喜歡極度寬容或嚴(yán)格的制度。我們知道，真理經(jīng)常是在中庸之中。

以上，我已經(jīng)對(duì)雀巢的方針稍作說(shuō)明，大家可以比較一下你們自己的想法。在此，以德國(guó)的一個(gè)諺語(yǔ)來(lái)和大家共勉，這句話(huà)是“隔壁農(nóng)田的作物往往都比自己的還欣欣向榮”。我們大家都要假想自己是在學(xué)習(xí)的階段（從別人或其他國(guó)家），隨時(shí)問(wèn)我們自己，在日本會(huì)產(chǎn)生什么變化？例如那些年輕人、交通量、商店、服裝……等。我也到過(guò)他們的速食店和餐廳，我們心須想象在這個(gè)國(guó)家會(huì)產(chǎn)生什么樣的變化；并且想想看，日本人的內(nèi)心深處有什么根深蒂固的文化或想法。從現(xiàn)在的發(fā)展來(lái)看，將來(lái)會(huì)變成如何呢？大致上，可以從世界幾個(gè)大而重要的區(qū)域，如美國(guó)、歐洲、日本……等和朋友交換意見(jiàn)，互相學(xué)習(xí)，并探尋彼此的經(jīng)驗(yàn)。這么一來(lái)，一定可以從別人的經(jīng)驗(yàn)中找到改善的方法，并且，這也是形成我們的生活態(tài)度和整體性觀念的途徑。

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