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海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例（海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例簡(jiǎn)短）

發(fā)布時(shí)間：2023-03-26 08:03:56 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1512 問(wèn)大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

1、海爾集團(tuán)成功走出去的事例能給我們什么啟示
2、海爾案例哪位高手能幫我把每段用自己的話總結(jié)下啊```
3、“海爾砸冰箱”給我們什么啟示？
4、有關(guān)海爾的資料```海爾的案例、趣聞、管理、創(chuàng)新、文化理念

海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例（海爾的優(yōu)秀服務(wù)案例簡(jiǎn)短）

一、海爾集團(tuán)成功走出去的事例能給我們什么啟示

啟示之一：做強(qiáng)主業(yè)，打造品牌是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。

必須抓住一切機(jī)遇，做強(qiáng)主業(yè)，創(chuàng)造知名品牌才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

啟示之二：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終反映在人才競(jìng)爭(zhēng)上，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，用好這一筆財(cái)富關(guān)鍵在于有一個(gè)好的用人機(jī)制。

啟示之三：成功企業(yè)必須掌握嫻熟高超的公共關(guān)系藝術(shù)，建立牢固可靠的社會(huì)關(guān)系鏈條。

有人講“社會(huì)關(guān)系也是一種生產(chǎn)力”，這雖然有點(diǎn)庸俗，但也說(shuō)明了社會(huì)關(guān)系對(duì)企業(yè)發(fā)展有一定的作用。成功企業(yè)善于利于各種社會(huì)關(guān)系，積極開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)，以樹(shù)立企業(yè)的良好的社會(huì)形象。

二、海爾案例哪位高手能幫我把每段用自己的話總結(jié)下啊```

1.海爾電子商務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了基于Web的產(chǎn)品定制與導(dǎo)購(gòu)功能>

2.CA智能化集成的電子商務(wù)平臺(tái)為建立、測(cè)試和部署智能化電子商務(wù)應(yīng)用提供了完整的解決方案

3.海爾B2C網(wǎng)站的功能模塊包括前臺(tái)和后臺(tái)兩部分

4.海爾集團(tuán)與眾多公司合作，把各種不同的業(yè)務(wù)流程集成一個(gè)環(huán)節(jié)緊密的聯(lián)機(jī)環(huán)境

5.該平臺(tái)的開(kāi)放性和集成性使這個(gè)平臺(tái)的可操作性和便捷性大大提高

三、“海爾砸冰箱”給我們什么啟示？

通過(guò)海爾砸冰箱這一件事，我感悟最深的就是“質(zhì)量不合格，自己不砸，別人會(huì)砸掉我們的廠子、砸掉我們的飯碗”。他們?cè)业牟粌H僅是冰箱，更主要的是要砸掉舊的思想、觀念。只有。只有通過(guò)不斷否定自己、挑戰(zhàn)自己，才能不斷創(chuàng)新發(fā)展。我們供電企業(yè)也一樣，不能滿足已滿足已取得的成績(jī)，要不斷業(yè)先進(jìn)水平相比，迎接挑戰(zhàn)。自己做一名后勤管理人員，更應(yīng)該更新觀念，在以后的工作中，克服自己的懶散思想，變被動(dòng)為主動(dòng)，樹(shù)立為一線服務(wù)的理念，樹(shù)立“追求卓越，真誠(chéng)奉獻(xiàn)”的價(jià)值觀，在工作中注重細(xì)節(jié)、小事，努力做到盡職盡責(zé)、盡心盡力。

四、有關(guān)海爾的資料```海爾的案例、趣聞、管理、創(chuàng)新、文化理念

海爾企業(yè)文化( 只摘錄了一部分)

http://lib.fortunespace.net/Library/Print.asp?ArticleID=3312&Page=1

海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)是集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融等于一體的國(guó)家特大型企業(yè)。10幾年前，海爾的前身還是一個(gè)虧空147萬(wàn)元，資不抵債，工人拿不到工資，管理極為混亂的集體企業(yè)；到1998年，海爾實(shí)現(xiàn)工業(yè)銷售收入162億元，利稅10個(gè)多億，產(chǎn)品出口到87個(gè)國(guó)家和地區(qū)，出口創(chuàng)匯7665萬(wàn)美元。海爾的發(fā)展受到哈佛大學(xué)、《財(cái)富》雜志、《金融時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》等的關(guān)注。

海爾發(fā)展之快的主要?jiǎng)恿κ莿?chuàng)新精神，海爾精神——“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”8個(gè)字就是創(chuàng)新精神的體現(xiàn)。

海爾集團(tuán)現(xiàn)在已擁有各項(xiàng)專利1700多項(xiàng)，是中國(guó)申報(bào)專利最多的企業(yè)。1998年，海爾平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，每天申報(bào)兩項(xiàng)專利，全年完成新產(chǎn)品、新技術(shù)262項(xiàng)，有236項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)商品化，商品化率達(dá)90％，科技貢獻(xiàn)率達(dá)63％。

海爾集團(tuán)發(fā)展至今天，我們深深體會(huì)到技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)高速、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的海爾的基石。名牌戰(zhàn)略是海爾創(chuàng)新精神的載體，海爾名牌戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程，就是技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程。

案例

1985年，海爾從德國(guó)引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題。海爾公司在給用戶換貨后，對(duì)全廠冰箱進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存的76臺(tái)冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時(shí)任廠長(zhǎng)的張瑞敏決定將這些冰箱當(dāng)眾砸毀，并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格產(chǎn)品”的觀點(diǎn)，在社會(huì)上引起極大的震動(dòng)。

管理模式趣聞、創(chuàng)新

張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。在海爾的斜坡球體論中，以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動(dòng)力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價(jià)值觀的基礎(chǔ)上。

海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對(duì)服從管理。由于中西文化的差異，按照社會(huì)互動(dòng)的交互主義心理原則，員工對(duì)OEC制度的絕對(duì)遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。

海爾的OEC管理制度不是獨(dú)立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價(jià)值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價(jià)值觀的做法包括以下幾個(gè)。

1．“范萍事件”與80/20法則

1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識(shí)到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國(guó)GE產(chǎn)品那樣過(guò)硬,這種偶然就不會(huì)發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報(bào)》于1995年7月19日率先造勢(shì),點(diǎn)名提出:“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動(dòng),大家紛紛發(fā)表評(píng)論,最后達(dá)成共識(shí):企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說(shuō)說(shuō)、不關(guān)痛癢地自我批評(píng)一下了事,而是要?jiǎng)诱娓竦?要有切膚之痛的感覺(jué)。此事件最后,分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書(shū)面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò),管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任)；對(duì)于廣大職工來(lái)說(shuō),對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。

關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。如何真正做到通過(guò)20%來(lái)管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時(shí)，管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過(guò)“株連”，使管理人員始終保持對(duì)下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。

在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團(tuán)時(shí)任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯(cuò)，干部受罰”的。她說(shuō)：“我和張總有意見(jiàn)不一致的時(shí)候，那么我就要聽(tīng)他的；同樣，我和下級(jí)像柴永森吧，也會(huì)有意見(jiàn)不合的時(shí)候，作為下級(jí)，在沒(méi)有想通的時(shí)候，還是按照我的去做，出了錯(cuò)，上級(jí)要負(fù)責(zé)任，出了錯(cuò)誤，如果不是我來(lái)承擔(dān)責(zé)任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負(fù)責(zé)任；上面推他的領(lǐng)導(dǎo)，下面推他的下級(jí)，那他干什么了，他就等于沒(méi)有?！?

因?yàn)槿寮椅幕猩鐣?huì)互動(dòng)的交互主義，經(jīng)常造成工作過(guò)程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過(guò)錯(cuò)所帶來(lái)），因此，海爾的OEC嚴(yán)格管理不會(huì)遭到員工的抵制。

2.“三心換一心”與《排憂解難本》

張瑞敏喜歡引用的一句古語(yǔ)是：“上下同欲者勝?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心、做思想工作要知心”，換來(lái)職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。

熱心

海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時(shí)解決生活上的實(shí)際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊(duì)，員工人手一冊(cè)《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。

誠(chéng)心

10多年來(lái)，海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每個(gè)月的中層干部考評(píng)會(huì)上，都要評(píng)出績(jī)效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表?yè)P(yáng)），最差的掛黃牌（批評(píng)），并具體剖析情況，使受批評(píng)的干部清楚錯(cuò)在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開(kāi)的。

知心

知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。

①每半年一次的職工代表大會(huì)制度。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見(jiàn)，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過(guò)職代會(huì)討論通過(guò)后方可實(shí)施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評(píng)，每次考評(píng)干部，工人在評(píng)委中所占比例不少于1/3。

②各種形式的懇談會(huì)制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會(huì)，各公司、分廠和車間的懇談會(huì)隨時(shí)召開(kāi)。員工與領(lǐng)導(dǎo)，開(kāi)誠(chéng)布公，暢所欲言。

③“心橋工程”。利用《海爾人》開(kāi)辟“心橋工程”欄目，通過(guò)該欄目反映不愿在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)的話。

海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價(jià)值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。

3．羞恥文化與6S大腳印

“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開(kāi)班前、班后會(huì)的地方，有兩個(gè)大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰(shuí)違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)）中的任意一條，下班開(kāi)會(huì)的時(shí)候，就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人說(shuō)明情況并教育批評(píng)。會(huì)議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開(kāi)。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過(guò)負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。

企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對(duì)規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國(guó)員工特有的文化心理之上。

文化理念

海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

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