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組織結構的五種基本類型（組織結構的五種基本類型圖）

發(fā)布時間：2023-03-05 04:08:20 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1520 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于組織結構的五種基本類型的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、組織結構的六種基本形式
2、按照明茨伯格的理論，有哪五種組織結構形態(tài)
3、護理管理組織結構類型主要包括什么？
4、組織形式有哪些類型?

組織結構的五種基本類型（組織結構的五種基本類型圖）

一、組織結構的六種基本形式

組織結構的六種基本形式：直線制、職能制、直線職能、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制。在對企業(yè)進行組織結構優(yōu)化時，我們通常會分為三大部分進行開展。通過企業(yè)組織結構建設的優(yōu)化，最終達到企業(yè)科學系統(tǒng)化的管理思維模式。

基本信息

組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。而組織結構是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

組織結構是組織在職、責、權方面的動態(tài)結構體系，其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整。

知識拓展

正規(guī)化是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產出結果。

二、按照明茨伯格的理論，有哪五種組織結構形態(tài)

明茨伯格的“五行組織”

亨利•明茨伯格通常被視為組織研究的集大成者。但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的組織》才出中文版。這本書的英文版初版于1983年，24年之后他在該書中文版的序言中毫不掩飾地說：“這本書是我的得意之作，它的內在連貫性和對于不同組織類型的分類框架，都讓我喜歡?！?p>

從20世紀70年代中期起，明茨伯格就開始整理有關組織的論著，提煉其中的主要觀點，試圖描繪出一幅組織結構理論的全景圖。1979年，他完成了一部巨著《諸般組織的構造：一項綜合研究》。幾年之后，他在這本教學參考書的基礎之上寫成了《卓有成效的組織》。作者交代，這本書是專門為那些需要進行組織結構設計的實踐者寫的，希望能夠給他們以明智的指引。

這本書的英文原名為《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文譯名在很大程度上是誤譯。明茨伯格認為并不存在所謂的“卓有成效的組織”，他認為只存在恰當?shù)慕M織。那么，什么樣的企業(yè)組織才是恰當?shù)慕M織？組織內和諧一致，并與它所處的情景相符（這些情景因素包括組織的規(guī)模、組織的歷史、經營環(huán)境、組織使用的技術體系等）。

在論述組織結構設計時，“五”這個數(shù)字反復出現(xiàn)：五種協(xié)調機制、組織的五個基本組成部分、五種組織結構?！拔濉痹诿鞔牟襁@個猶太人心里似乎有一種冥冥之中的奇妙含義。他甚至引用《象征詞典》中的說法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和對秩序、對完美的追求。就連中國語境中的五彩祥云和五行也被他拿來證明“五”的奇妙。因此，這本書的中文譯名應該為《五行組織》。

五種協(xié)調機制

在明茨伯格看來，所謂組織結構就是：“將工作拆分成若干不同的任務，再協(xié)調整合起來以實現(xiàn)工作目標的各種方法的總和?！?p>

組織協(xié)調工作的基本方法，按明茨伯格的說法，大致可以分為五種：相互調節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標準化、工作輸出標準化以及員工技能標準化。

相互調節(jié)意味著通過簡單的溝通就可以協(xié)調工作。在最簡單的組織中，這是最常見不過的協(xié)調手段了，比如獨木舟中的槳手、陶器作坊中的幾個制陶師傅之間就是如此。有趣的是，它也可以在極其復雜的組織中應用。明茨伯格舉了阿波羅計劃作為例子。人類首次登月，毫無成例可以借鑒，工作被精細分工到難以置信的地步，數(shù)以千計的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什么。隨著工作的開展，知識也在增長，之所以最后獲得成功，很多時候靠的仍是專家們在未知道路上的相互適應能力。明茨伯格說：“這和兩名槳手需要相互協(xié)調沒有什么不同?！钡M織成員發(fā)展到一定數(shù)目之后，相互調節(jié)就不能滿足組織正常運轉的需要了，這個時候必然會出現(xiàn)一個指揮者。他向其他人發(fā)布指令并監(jiān)督他們的工作，這種協(xié)調方式被稱為直接監(jiān)督。

直接監(jiān)督也受規(guī)模的限制，領導者的精力畢竟有限，一個十來個人的組織，也許他還能玩得轉，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個時候，組織會出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時組織成員的工作會出現(xiàn)標準化傾向。

如果工作本身是單調的，比如流水線上的一個工人每天上千次地重復一個動作，另一個工人每天上千次重復另一個動作，那么就可以說這個流程就是可控的。通過規(guī)章制度，很多問題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調方式便是工作流程標準化。

如果工作流程復雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，那就只能通過對工作輸出（即工作結果）的控制來達到協(xié)調工作的目的。對于一個背著資料和樣品滿世界跑的營銷人員來說，管理者即無法時刻監(jiān)控他做了什么，用嚴格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只有明確地告訴他，這個月的銷售額要達到多少，至于如何實現(xiàn)，自己看著辦。

有的工作本身和工作結果都無法標準化，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現(xiàn)工作協(xié)調的目的。比如陶器廠直接從學校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。明茨伯格舉例說：“麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，他們就知道從對方手里接過什么器械。”

有趣的是這五種協(xié)調機制隨著工作或組織的復雜化形成了一個循環(huán)。

組織的五個基本組成部分

拆分的結果是組織變得結構化，雖然不同的組織有不同的結構圖，但五個組成部分大抵都是存在的，除非這個組織很小。這五個組成部分分別是運營核心、戰(zhàn)略高層、中間線、技術結構和支持人員。

運營核心包括那些提供生產和服務的最基層人員，也就是操作者。比如一線工人、一線銷售人員和一線售后服務人員。運營核心往往會進行最徹底的標準化，明茨伯格說這樣做的目的是保證工作不受外部干擾。當然標準化程度是有差別的，這與工作性質相關，裝配工人和大學教授都是操作者，但前者工作遠比后者標準化。除了運營核心，組織還需要有管理部門，它由戰(zhàn)略高層、中間線、技術結構組成。

負責確保組織高效地實現(xiàn)使命，并為那些控制著組織或對組織享有權力的人效勞，提供其所需的服務，這是明茨伯格對戰(zhàn)略高層的描述。戰(zhàn)略高層的職責除了與組織外利益相關者溝通、制定組織戰(zhàn)略之外，便是直接監(jiān)督，如果組織還需要這種協(xié)調機制的話。這種協(xié)調機制對高層管理者來說，意味著分配資源、發(fā)布指令、批準重大決策、解決爭端、設計組織、招募人員、監(jiān)督績效并激勵員工。

中間線即中層管理者的集合，它處在戰(zhàn)略高層和運營核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式的權力互相銜接。在這個層級結構中，中層管理者在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關于本單位績效的反饋信息，并將其中的一部分呈交給上一級管理者，同時，他們還要參與一部分決策。

技術結構由分析者組成，他們通過影響他人的工作的方式為組織服務。他們中有對工作流程進行標準化的工作研究者，比如工業(yè)工程師；有對工作輸出進行標準化的規(guī)劃和控制分析者，如長期規(guī)劃師、質量控制工程師、會計等；有對員工技能進行標準化的人員分析者，比如培訓師和招聘專員。往往在組織的各個層級都有技術結構存在。

而組織結構圖上那些不處于工作流中，并專門提供支持的單位，便是支持人員，比如法律顧問、研發(fā)人員、接待人員以及員工食堂等等。技術人員和支持人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員（圖一）。

這五個部門構成了一般意義上的組織結構圖，這個圖無法揭示非正式關系，但它可以簡單明了地展示工作的分工。人們從圖中可以知道組織中有哪些職位，這些職位如何組成各個單位，以及正式權力如何在其中流動。

五種組織結構

明茨伯格將組織拆分成“零件”——種種配置，一一檢視，現(xiàn)在他終于要將這些配置拼裝成不同的組織了。組織的五個基本組成部分出于“權力”最大化的“動機”，各自給組織施加了一種牽引力。大多數(shù)組織同時受這五種力量牽引。由于形勢總會對一方有利，組織最終會呈現(xiàn)出五種不同的形態(tài)（圖二）。這五種形態(tài)分別為簡單結構、機械式官僚結構、專業(yè)式官僚結構、事業(yè)部制結構、變形蟲結構。

簡單結構不夠精致。一般而言，它的技術結構規(guī)模很小，甚至沒有。組織中的支持人員很少，勞動分工不嚴格，單位之間的差異化很小，管理層級也很少。它很少規(guī)范員工的行為，培訓很少。簡單結構中的協(xié)調主要靠直接監(jiān)督來完成，重要事務的執(zhí)行權往往集中在首席執(zhí)行官手中。因此，戰(zhàn)略高層是這種結構中最為關鍵的部分。實際上，簡單結構多為光桿司令式的戰(zhàn)略高層加上靈活有機的運營核心。簡單結構所處的環(huán)境往往是簡單而動蕩的，大多數(shù)組織在草創(chuàng)之初都采用過簡單結構。在組織遭遇突發(fā)危機事件時，無論它平時采取什么結構，都會暫時回歸簡單結構。

機械式官僚結構中的設計參數(shù)的配置始終一致，工作高度專業(yè)化、常規(guī)化。運營核心的程序非常規(guī)范。規(guī)章制度滲透到組織的每個角落。在操作層面上單位規(guī)模較大（車間主任可以管理上百名工人）。分組以職能為主，決策相對集中。行政管理結構完善，業(yè)務部門和職能部門涇渭分明。由于機械式官僚結構主要依靠操作工作流程的標準化來實現(xiàn)協(xié)調，所以技術結構（組織分析者和制度制定者）的地位在這類組織中舉足輕重。由于規(guī)章制度無所不在，各個層級都非常注重正式溝通。決策往往也依循正式的權力鏈。這是一個迷戀控制的組織結構，大多數(shù)權力在高管手里，技術結構中分析者能獲得一些分權。它所處的環(huán)境往往是簡單和穩(wěn)定的。官僚組織結構傾向于工作常規(guī)化，從而得以規(guī)范化。

專業(yè)式官僚機構的協(xié)調主要靠技能標準化以及培訓和思想灌輸。它要雇用專業(yè)人士來負責運營核心，并賦予他們可觀的工作控制權。這些組織仍然是官僚化的，它的協(xié)調機制和官僚結構一樣，是通過設計實現(xiàn)的，通過預先規(guī)定的標準來完成的。官僚制在管理學上并無貶義，只是科層制更正式的說法而已。機械式官僚結構依靠職位權力，專業(yè)式官僚結構提供的權力來自專業(yè)能力衍生出的專業(yè)權力。這種結構在縱橫兩個方向都是高度分權化的結構。如醫(yī)生和大學教授所在的組織恰恰就是專業(yè)式官僚結構。

在事業(yè)部制結構中，中間線的高層是依照市場來分組的。運營職能的分散和重復，把各事業(yè)部之間的相依性降到了最低，這樣每個事業(yè)部都可以作為準獨立實體來運作，而不需要和其他事業(yè)部進行協(xié)調。但是事業(yè)部制造結構中所要求的分權是高度受限的，只不過是總部的幾個管理者向事業(yè)部的幾個管理者授權而已。換句話說，事業(yè)部制結構需要的是一種平行的、有限的縱向分權?？偛吭试S事業(yè)部近乎完全自主地制定決策，事后監(jiān)督這些決策的結果。事業(yè)部制結構的主要協(xié)調機制是工作輸出的標準化，績效控制系統(tǒng)是其關鍵的設計參數(shù)，與之配合最融洽的是機械式官僚結構，也可以說是騎在機械式官僚結構背上。

復雜的創(chuàng)新需要第五種配置方式，它與之前的結構大不相同，它能夠把來自不同學科的專家結合成特別的項目組，平穩(wěn)地開展工作。明茨伯格借用阿爾文.托夫勒在《未來的沖擊》（Future Shock）一書中的說法，稱之為“變形蟲結構”。變形蟲結構是相當靈活的，它的行為規(guī)范化程度很低，為了便于日常管理，讓專家按職能分組成單位，但又把他們編入以市場為基礎的小型項目組來進行工作。這個結構依靠聯(lián)絡機制來促進團隊內部及團隊之間的相互調節(jié)，在組織內部進行選擇性分權。他們的主要工作是創(chuàng)新，這意味著要打破現(xiàn)有模式，所以創(chuàng)新組織就不能依靠任何標準化模式來協(xié)調。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在這樣的組織里是被輕視的。團隊圍繞項目組建，專家依靠知識獲得權力。

同時，明茨伯格認為任何模式只是對真實世界的簡單化反應，這個對管理實踐極為看重的大師不會忽視真實組織中的復雜性。在他眼里，這個五種結構只有在組織的各組成部分在其中占有壓倒性優(yōu)勢時才會出現(xiàn)，它們是一種邊際情況。真實組織往往同時具備幾種不同組織結構的特征。對于管理者來說，拿這些理想意義上的組織結構比對自己所處的組織，可以更深刻地了解組織現(xiàn)狀，有所改進或選擇更恰當?shù)慕M織結構。至于現(xiàn)實中組織結構往往受條件制約，一個時髦的組織結構未必是恰當?shù)?，把適合創(chuàng)新的“變形蟲結構”加于制造車間中，結果往往會哭笑不得。

三、護理管理組織結構類型主要包括什么？

一般的組織結構有五種基本類型，即直線型、職能型、直線一職能參謀型、矩陣式以及委員會組織。管理人員在這些類型的結構框架中協(xié)調人們的活動。但在現(xiàn)實中，大部分組織并不是"純粹"的一種類型，而是多種類型的綜合體。

1. 直線型

又稱單線型，其特征是結構簡單而權力明顯，職權從組織上層"流向"組織基層。下屬人員只接受一個上級的命令，所有的人均明確上下級關系。優(yōu)點是個人責任和權限明確，工作間的聯(lián)系協(xié)調較少，容易較迅速做出決定；缺點是當組織規(guī)模較大、業(yè)務較復雜時，管理只能集中由一人承擔比較困難，不利于專業(yè)分工原則。例如：規(guī)模較大的醫(yī)院中，臨床護理、教學、科研等多項復雜的管理活動由一人負責比較困難。

2. 職能型

又稱多線型。職能部門或崗位是為分管某項業(yè)務而設立的單位，有一定職權。各職能部門在分管業(yè)務范圍內直接指揮下屬。優(yōu)點是管理分工較細，能充分發(fā)揮職能機構專業(yè)管理作用，減輕上層管理者負擔。缺點是多頭領導，不利于組織統(tǒng)一指揮；職能機構橫向聯(lián)系差；當環(huán)境變化時適應性差。實際工作中，純粹的此類型組織結構較少。

3. 直線--職能參謀型

此類型特點是下層成員除接受一位上級命令外。又可以接受職能參謀人員的指導。直線指揮人員在分管的職責范圍內具有一定職權；職能參謀人員對下級可提建議與業(yè)務指導，在特殊情況時可指揮下屬，并對直線主管負責。其優(yōu)點是既可統(tǒng)一指揮、嚴格責任制，又可依分工不同和授權程度，發(fā)揮職能人員的作用。

4. 矩陣式

即按組織目標管理與專業(yè)分工管理相結合的組織。此組織的下屬人員必須同時向本部門管理者與職能管理者兩個以上上級匯報。此結構不利于統(tǒng)一指揮。

在此種組織中，命令路線有縱橫兩個方面。直線部門管理者有縱向指揮權，按職能分工的管理者有橫向指揮權。在一個矩陣式護理組織中，按目標負責的護理副主任與護理行政、質量、教學、科研等職能管理的副主任共同負責各護理單位工作。部門管理者對工作任務的完成負全面職責，職能部門的管理者擁有分管職能的重要領導作用。護理部主任居于矩陣之外，基本職能是協(xié)調，包括平衡權力、處理各種關系和建立工作標準與目標。

5. 委員會

委員會常與上述組織機構相結合，主要起咨詢、合作、協(xié)調作用，由來自不同單位的專業(yè)人員、專家等組成，研究各種管理問題。

6. 團隊結構

是當今盛行的一種組織運作形式。團隊是由來自組織同一等級不同工作領域（不同部門）的成員為完成一項任務而組成的。是通過其成員的共同努力能夠產生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。

此外，新型組織結構的類型還有虛擬組織是從組織外部尋找各種資源來執(zhí)行各項最擅長的基本職能）。無邊界組織（通過取消組織垂直界限而使組織趨向扁平化，等級秩序作用降到最低限度，組織松散，無定型）和女性化組織（重視人際關系和人際交往的組織）等。

四、組織形式有哪些類型?

組織形式有以下類型：

1、直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。

2、職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。

3、直線職能