內(nèi)部營銷案例（營銷策劃案例）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于內(nèi)部營銷案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、市場營銷的故事經(jīng)典案例分析

• 2、成功的營銷案例分析？

• 3、整合營銷經(jīng)典案例分析解讀？

• 4、2017加多寶營銷案例分析詳情

一、市場營銷的故事經(jīng)典案例分析

金融市場一般是不可預(yù)測的。所以人們要準備不同的可能結(jié)果，做好市場案例的收集，然后進行分析。那么下面是我整理的 市場營銷 的 故事 案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷的故事案例一

老狼和他的搖滾朋友們：人脈有溫度才夠味兒

在近期落幕的《我是歌手4·歌王之戰(zhàn)》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞臺，本身就超越了舞臺，他們喚醒了一代人的青春記憶。老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥云見日，直接感受到“生活不止眼前的茍且，還有詩和遠方的田野”。

一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。人脈是一個人手中的資源和資本，在商業(yè)競爭中，和諧順暢的人脈會為你的事業(yè)一路助跑。若照二八法則來分析，一個人成功的因素，20%來自知識，80%則來自人脈。優(yōu)質(zhì)的人脈組合也許并不能帶來立竿見影的贊譽，并不能贏得令人羨慕的財富，但它所蘊含的情懷往往會加速自身品牌體系的重新整合，讓自己在跨界營銷中優(yōu)化延伸。

就像4月8日落幕的《我是歌手4·歌王之戰(zhàn)》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞臺，本身就超越了舞臺。盡管汪峰、欒樹、丁武、高旗、李延亮、周曉鷗、馬上又、陳勁們一開口讓人頗感歲月唏噓，但他們已經(jīng)喚醒了一代人的青春記憶，而這已足夠。只因老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥云見日，豁然開朗，直接感受到“生活不止眼前的茍且，還有詩和遠方的田野”。

成長的節(jié)拍

人脈的力量是給品牌帶來享受，產(chǎn)生增值的一種無形資產(chǎn)，對于個人來說同樣如此。可如果你自身不夠優(yōu)秀，人脈是不值錢的，它不是追求來的，而是吸引來的。如果你能花一點時間夯實自己的品牌底蘊，用心維持你的品牌，那么在一個行業(yè)發(fā)展下去，只要把它亮出來，一切都會水到渠成。

一個優(yōu)秀的音樂人首先是一個有著獨特生命感悟的人，正是這種內(nèi)在的獨特性才使他有可能在藝術(shù)上超凡脫俗。同時，他的獨特的自我在某種程度上必須是大眾的代言人，他的靈魂的嘆息與吶喊必須引起人內(nèi)心強烈而廣泛的共振，如此，這種音樂才能成為真正意義上的被認同音樂。

80年代末90年代初，除了國外的一些重金屬搖滾樂，和國內(nèi)慢慢傳唱開的流行樂，另一支完全不同于二者的音樂風格在大學(xué)校園里輕輕吹過，清新的曲風，青春的字眼，飄來飄去，看似和搖滾風格迥異的曲風，其實它們內(nèi)在有著必然聯(lián)系，大時代讓它們彼此欣賞彼此借鑒，倘若仔細斟酌便可發(fā)現(xiàn)，搖滾里不時有寧靜，民謠里不時有激情。竇唯、張楚、何勇、許巍等就是這樣的佼佼者。以至于高曉松也說：“在那個年代，校園民謠只是平時 唱歌 后，最后拿出來給大家獻丑的‘騷柔歌曲’。”

所以，從答應(yīng)登臺《我是歌手》開始，老狼就不再屬于民謠?；仡櫪侠菂①惖恼麄€“歷程”，不難看出他不僅民謠，他還想玩搖滾回到初心。只因它屬于所有內(nèi)地音樂最美好的期待，它能呼喚理想走出心理困境，讓人動容。在宋柯、高曉松的攛掇下，以樸樹的《旅途》華麗登場，更像多年后老朋友的不期而遇，一種淡淡的情懷和時間的況味。這之后，老狼與高曉松合作的《冬季校園》，追憶那個白衣飄飄的年代。老狼的歌聲是訴說式的溫情，也許不夠刺激，可再次復(fù)活的“校園民謠”卻讓《我是歌手》的音樂編年體更加完整了。

“老狼”這個品牌的青春是一群人的青春，他彈唱的音符是一個時代的印記。那個時代有的是聽眾，缺少的是作品。那個時代沒什么技術(shù)，有的是精神。

那時，丁武、張炬執(zhí)著自信的搖滾風采讓人折服，他們的“唐朝”可能是中國最杰出的搖滾樂隊，他們1992年錄制的第一張專輯《唐朝》，在亞洲便賣了200萬張，為初試啼聲的中國搖滾樂帶來了響亮的希望;黑豹樂隊是內(nèi)地在世界上專輯銷量最多的樂隊，也是華人在世界上專輯銷量最多的搖滾樂隊;汪峰與鮑家街43號更是異軍突起，“學(xué)院派”嚴格的自我要求和踏實認真的治學(xué)態(tài)度，使樂隊得以在盡量排除外界干擾的情況下安靜從容地潛心磨煉，達到終極意義上的自我完善;高旗、韓鴻賓、趙牧陽組成的超載樂隊是中國第一支激流金屬風格的樂隊……

在成長的路上尋找節(jié)拍，是這幫搖滾老炮兒立足世界的真理，無論什么學(xué)說或理論，他們總能以其獨立的思想把“節(jié)拍”融進自己的人生哲學(xué)中。無疑，這對“主流音樂圈”來說這么一種晦澀的音樂，不倫不類——無論是搖滾人獨立的制作方式，還是其獨立思潮，這些并不是那么通俗易懂。而這些搖滾音樂制作人，往往像所有精彩的哲學(xué)家一樣，沉湎于自己高深或病態(tài)的思想中而不能自拔，而這又造成了新一輪的音樂迷惑。

其實，稍有市場意識就會明白，搖滾老炮兒們的這種情感性是可以讓品牌通過音樂的情撥動顧客善感的心，使之產(chǎn)生共鳴，愉快完成營銷目標的。

營銷大師菲利普·科特勒曾說，市場定位是整個市場營銷的靈魂。的確，成功的品牌都有一個特征，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費者的心理需要連接起來，并能將品牌定位的信息準確傳達給消費者。而音樂是情感的藝術(shù)，任何一首歌曲或樂曲都是藝術(shù)家情感的產(chǎn)物，它通過音樂特有的方式來表現(xiàn)，或活潑或婉轉(zhuǎn)或莊嚴或凄涼的情感，使人們從中受到美的熏陶和情操的冶煉。“樂由情起”，搖滾創(chuàng)造了與消費者情感上的交流。這是說搖滾由情感而引起，也正是這種“情”牽動著無數(shù)顆心，使之受到美的感染。搖滾圈里最重要的人脈也是這種感染力，這種情誼不是酒肉穿腸過的無聊頹廢，而是尋找節(jié)拍定位的過程。因此兄弟間不斷涌現(xiàn)民謠、說唱、實驗、噪音、金屬、朋克、爵士、電子所有分類基本與國際接軌，更重要的是，幾乎每一種風格里都有出類拔萃的角色，他們的存在使得各個風格都有繼續(xù)發(fā)展的希望。

新生的鼓點

一個品牌最有價值的魅力，在于它以及它的人脈能為社會創(chuàng)造財富與價值，因此當財富與價值增益的方式變革時，這個品牌必須通過變革來輸出相應(yīng)的需求，否則被時間拋棄將無情地進入倒計時。從營銷角度來看，老狼是一個理想時代的品牌，他的情懷很難被改變，但很難改變不是說不能去改變。

“有情懷”的歌者轉(zhuǎn)型的第一步不在于工具的變化和平臺的變化，而在于現(xiàn)有產(chǎn)品思維、品牌定位的變化，要努力將焦點注重在具有互聯(lián)網(wǎng)影響力的特定標簽化人群層面。

互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌營銷其實沒有消費者存在，因為每個人購買產(chǎn)品的目的不是讓企業(yè)賺錢，而是為了實現(xiàn)自己需要的價值。互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌就是能夠幫助顧客進行輕松決策的重要參考。當一個品牌幫助顧客選擇了自己，而又能夠真正地滿足顧客的需求時，在體驗和分享中，顧客會把自己對產(chǎn)品、對服務(wù)、對購買和使用過程中的感覺，通過手機快速地分享給這個世界。當顧客通過購買產(chǎn)品以及相關(guān)的服務(wù)得到滿足后，品牌自然會建立起來。

比如，“歌王之戰(zhàn)”在沒有正式開場前，老狼和他的搖滾老炮兒們就已被渲染得令人熱血沸騰，盡管理想豐滿，現(xiàn)實骨感，但人們不再被動地全盤接收媒介信息，人們情愿興趣互動，通過圈子效應(yīng)，達成口碑傳播。PC端、移動端就是人們之間溝通討論的平臺，兩端對品牌的討論和評價，儼然就是人們對“老狼”品牌的購買指南。

事實上，參加節(jié)目錄制，老炮兒們聯(lián)袂本身就在改變，要知道老狼這種標簽化的歌者以前是很排斥這種真人秀節(jié)目的，他一直覺得這種節(jié)目有PS的痕跡，不真實，但他還是變了，這不是妥協(xié)，是新生。他心里清楚，對人的關(guān)注是互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造的進步，可能以前的音樂市場他看到的產(chǎn)品往往是千篇一律，強調(diào)紀律、統(tǒng)一和標準化，但面對個性化需求的市場，固有的產(chǎn)品模式確實難以滿足人群的需要。而通過互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的多重工具實現(xiàn)交易閉環(huán)，品牌效應(yīng)所產(chǎn)生的口碑效果，恰恰是老狼人脈競爭力的重要表現(xiàn)。這樣的焦點效果，不僅沒有丟棄整體效果，反而得到了更大的市場發(fā)展空間。

總之，一個品牌在轉(zhuǎn)型過程中，模式的變革堪稱最大的痛點，僵化固有套路的必須放下高高在上的權(quán)威角色，去成為產(chǎn)品與營銷的服務(wù)者、支持者。同時將決策流程、市場策略、產(chǎn)品定位和品牌營銷重新整合后，合力打破傳統(tǒng)人脈中已經(jīng)形成的階層意識，真正實現(xiàn)市場為導(dǎo)向、用戶體驗為價值的互聯(lián)品牌性格。這對很多還在“沉睡”的搖滾老炮兒而言，堪稱再生之旅。

不得不承認，搖滾在中國已是一種特殊的 文化 符號，特殊就在于它自身的腫脹和虛胖，它總是以一副高大、冷艷、憤怒但也慈悲的姿態(tài)現(xiàn)世。這種被哄抬而出的音樂形式遠遠超出它本身的內(nèi)容和內(nèi)涵。不過，無論音樂形式怎么玩跨界，它的人脈目的都是希望最大化覆蓋合作方受眾。一句話，品牌營銷人脈很重要，而有溫度的人脈更重要。

市場營銷的故事案例二

“富足”時代的速度與激情

不只中國，全球商業(yè)都在面臨兩個巨大的變化，一個是不確定性增加，另一個是產(chǎn)品的富足性。毫無疑問，各種產(chǎn)能都過剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是：中國經(jīng)濟放緩了，而其中最為直觀的現(xiàn)象便是過剩的產(chǎn)能，身邊各種消費品隨之出現(xiàn)，各種產(chǎn)出都供給過剩。

當市場在擴大、競爭在增加、整體供大于求時，公司應(yīng)該怎么辦?

2015年，我們一直跟蹤觀察的老牌新企業(yè)——水塔，靠著速度與激情，抵擋了不斷變化的市場環(huán)境沖擊，即便在這個產(chǎn)品富足的領(lǐng)域，也成為無可爭議的創(chuàng)新者。

不完全盤點，水塔在上一個年度完成了這個行業(yè)多年未做的很多事情：

● 重新調(diào)整供應(yīng)鏈布局

● 確定品牌主導(dǎo)的方向

● 渠道 結(jié)構(gòu)與合作的重新設(shè)定

● 營銷團隊新激勵法則

● 找到獲取數(shù)據(jù)并真正靠近消費者的方式

● 新產(chǎn)品設(shè)計、測試與推出

● 新品類正式入市競爭

……

對于長期依賴自然市場的調(diào)味品行業(yè)來說，這絕對是超常規(guī)的改變速度。而這種新速度，為水塔帶來了全新的開局。

2015年底，水塔有80個新興的設(shè)計單品上市，通過6大區(qū)域30個大大小小的獨立銷售團隊，布局全國;5大細分品類直接插入當?shù)厥袌?，與區(qū)域產(chǎn)品 競爭;消費數(shù)據(jù)反饋復(fù)雜多元，成為建立消費連接的最有效渠道……最重要的，水塔的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))與ERP(管理信息系統(tǒng))開始實現(xiàn)慣性連通，各個系統(tǒng)不再是一個個信息孤島，這個品牌系統(tǒng)的效率在大大提升。

這正是水塔營銷總經(jīng)理邊江所期望的，“水塔是快速發(fā)展的企業(yè)，拼的就是效率”。當然，效率是需要有基礎(chǔ)的。

站穩(wěn)腳跟，再加速

2015年初一次銷售溝通會，讓銷售團隊意識到問題的根源。盡管一直以來，水塔人以生產(chǎn)“好產(chǎn)品”引以為傲，但是當隨意給銷售經(jīng)理們一個問題“你們做的醋會送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。

“我送還得解釋‘這是好醋，但包裝不行’。”

這個答案很糾結(jié)，但它至少意味著——我認同自己產(chǎn)品的品質(zhì)，只是缺乏“顏值”時代的競爭利器。缺少了這項“顏值”標準，價格就會弱下來。市場一線調(diào)查表明，消費者認為價格和價值是對等的，這導(dǎo)致水塔的利潤跟刀片兒一樣薄，企業(yè)擔心已購買消費者體驗不好，所以絕對不會在產(chǎn)品上惜力，但超實惠的價格又給公司帶來了成本負擔。

水塔還缺乏穩(wěn)得住市場的核心競爭能力!溢價感、認同感、忠誠度，都有待于進一步提升，而這是品牌的動力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設(shè)計開始。這場問題討論歷時3天，而確認這個結(jié)論，只用了短短的幾十分鐘。從開始確認到新產(chǎn)品成形、初裝、上市，90天。

這90天當中，生產(chǎn)線進行了大幅度調(diào)整，適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗，海報、 廣告 ;與零售終端進行了數(shù)次談判，貨架、促銷;與基礎(chǔ)消費者反復(fù)溝通，反對、接受。

對于新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，這可能算不得快速，90天也許已經(jīng)有了幾輪產(chǎn)品的生死反復(fù)，但對于一家銷售基礎(chǔ)幾個億、原產(chǎn)品依然在生產(chǎn)線上跑著的企業(yè)來說，這，就是個極致。

水塔人稱之為“準備槍炮階段”。“因為把槍炮準備好以后，才能大規(guī)模納入人才。假如產(chǎn)品設(shè)計與品牌方面缺乏競爭力，即便找一個強勢的人來，也很難成功，因為他有好功夫卻沒有好武器。”

學(xué)會控制開關(guān)

事實上，每家企業(yè)都想控制主開關(guān)，無論市場內(nèi)的還是市場外的。因為失去這項權(quán)力之后，公司可能會面臨無數(shù)不確定性。

水塔選擇控制的主開關(guān)是：團隊。2015年水塔團隊進行了高效而大規(guī)模的調(diào)整，整體市場管理費用大大降低。

與其說是調(diào)整，不如說是瘦身。水塔企業(yè)內(nèi)的大部分部門都做了橫向調(diào)整，進行合并以提高效率。而且不只銷售團隊，包括物流、供應(yīng)鏈相關(guān)部門，都紛紛進入合并程序，因為有些部門未能互相協(xié)助，反而互相抵觸。這種流程上的抵觸，曾經(jīng)耗費企業(yè)相當多的內(nèi)部資源。打通任督二脈，對團隊協(xié)作至關(guān)重要。

一個簡單的例子，以前訂單部門接完單，與物流、銷售管理是脫節(jié)的，很可能一個訂單會在那里停留很久。新的管理規(guī)則下，合并了訂單和銷售管理部兩個部門，現(xiàn)在拿到訂單，審的人可以馬上批。就是這種簡單的一次次小變革，把從前互相制約的部門關(guān)系理順，然后用第三方財務(wù)做監(jiān)督審查。

省外的銷售市場，則實行統(tǒng)一的費用考核，比如新開一個區(qū)域，年度固定的費用，如果物流費上漲，就得通過從房租、水電中節(jié)約來補，包括辦公地點選擇、人員招聘，都由區(qū)域人員自行平衡。一方面放權(quán)，一方面嚴控，節(jié)省成本，鼓勵創(chuàng)新。

作為企業(yè)中的大開關(guān)，團隊的流程協(xié)作、創(chuàng)新能力對效率提升至關(guān)重要，這也是工業(yè)4.0時期，除了智能化以外，最重要的落地部分。

在富足中找到稀缺

彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到，人工智能、機器人、無限計算能力、寬帶網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字制造、納米材料、合成生物等指數(shù)型增長的科學(xué)技術(shù)，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進一步——富足時代已經(jīng)觸手可及。

好企業(yè)的未來在于，能夠在富足時代找得到稀缺。

有數(shù)據(jù)表明，山西這個醋產(chǎn)品的消費大省，如果按人均30元的消費額計算，3000萬人口，也至少有10個億的總銷量。2015年，整體醋行業(yè)、調(diào)味品行業(yè)的發(fā)展都遇到了困境。幾個曾經(jīng)受關(guān)注的品牌，要么全面收縮市場，要么慢慢進行內(nèi)部“調(diào)養(yǎng)”。

而這，對于已經(jīng)基本完成升級換代的水塔來說，可能就是個短期的品牌稀缺機會。

“如果能充分理解這個市場，找到稀缺，無論競爭多激烈，都有機會。”而事實上，醋行業(yè)，的確不像其他行業(yè)比如奶粉那樣高客單價，這個行業(yè)在終端的典型特征是導(dǎo)購少、自選率高，但利潤并不比奶粉差。通過品牌突出價值，小幅提升客單價，增加自選率，將是適應(yīng)未來市場的最好方式。

水塔找到的另一個機會，是細分市場。

一個高度依賴網(wǎng)絡(luò)搜索的時代，有質(zhì)量的細分市場，本身就機會無限。新興的互聯(lián)網(wǎng)人群，對于興趣點，要么搜品牌，要么搜品類，不再簡單局限于區(qū)域劃分，而是按照興趣群體。餃子蘸什么醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業(yè)世界，一定是通過電腦或者手機搜索來實現(xiàn)的。

好消息是，醋的這些問題，和水塔的那些解讀，你都能連接得到。

橫向做大品牌，縱向做深細分。當新興公司都在不斷用高昂的代價換取用戶、卻使自己陷入價格戰(zhàn)而缺乏辦法將新用戶留下時，水塔選擇了一種相反的 商業(yè)模式 。他們比其他人更早看到了風險。

2016年，有可能是一個更加漫長的冬季，你能否和水塔一樣，找到真正的贏利模式?

>>>點擊下頁進入更多市場營銷的故事案例相關(guān)內(nèi)容

二、成功的營銷案例分析？

聽過很多道理，依然過不好這一生;看過很多營銷案例，依然做不好自己的專案。但是，這個不一樣，非常值得一看的案例。以下是我為大家整理的關(guān)于，歡迎閱讀!

1：中國人壽

營銷平臺：人人網(wǎng)

服務(wù)機構(gòu)：省廣合眾***北京***國際傳媒廣告有限公司

案例概述：

大部分的80后90后作為獨生子女，長輩將所有愛都無怨無悔地傾注在他們身上，促使他們與長輩之間的親情更加牢固、深厚。為此，中國人壽通過線上互動，與人人網(wǎng)合作為年輕人制作自己獨有的專屬感恩明信片，讓年輕人對自己的父母、親人許下一個愿望，說出自己內(nèi)心的獨

白，透過時尚貼心的方式與年輕群體產(chǎn)生共鳴，吸引他們參與進來傳遞親情，從而有效增加中國人壽的關(guān)注度。

創(chuàng)新要點：

借助代表著與家人幸福團聚的“中秋節(jié)”作為傳播契機，中國人壽通過人人網(wǎng)的線上互動定制傳播活動，以“愛相知愛相隨圓月圓夢”作為主題，與年輕群體產(chǎn)生共鳴，并借由PC端及移動端為消費者提供貼心的服務(wù)，從而增加中國人壽的關(guān)注度。

案例詳情：

中秋節(jié)又稱團圓節(jié)，中國人壽借助代表著與家人幸福團聚的“中秋節(jié)”作為傳播契機，打出“愛相知 愛相隨 圓月圓夢”的感情牌，通過定制傳播活動與年輕群體產(chǎn)生共鳴，從而增加中國人壽的關(guān)注度。此次活動的主要消費人群定位在80后、90后。借由人人網(wǎng)的線上互動，中國人壽抓住年輕人嘗試回報親情關(guān)愛的主流價值取向，為年輕人提供制作自己獨有專屬感恩明信片的機會，讓年輕人對自己的父母親人許下一個愿望，說出自己內(nèi)心的獨白，讓年輕人覺得時尚貼心的同時，更讓長輩感動。首先在PC端上，以“紀念冊”的形式作為創(chuàng)意點展開設(shè)計，為使用者營造一種即時的參與感。并且同時在首頁以照片墻的形式指引使用者參與創(chuàng)作。與此同時，另一項具有特色的“夢想墻”則以瀑布流平鋪的形式展開，進一步明確清晰地指引使用者進行操作，便于使用者預(yù)覽已編輯的照片頁面。而在“活動規(guī)則”板塊則貼心地為使用者介紹本次活動的詳細規(guī)則以及獎品明細。在PC端上除了上傳與親人的親密合影，還可以通過工具欄調(diào)整圖片的位置及大小，讓自己創(chuàng)作的紀念冊更具有特色。而在圖片調(diào)整完成后，還可以在照片右方填寫對親人說的圓夢留言，與親人進一步分享內(nèi)心的感動。在整個紀念冊制作完成后，通過夢想墻檢視其他使用者的作品的同時，還能邀請好友為自己的作品點贊，贏取相應(yīng)的禮品。移動端的創(chuàng)作與互動過程同樣延續(xù)了PC端的特色，雖然內(nèi)容上做了適當?shù)膭h減，但卻更加便于使用者瀏覽不同的作品，使得整個活動顯得更加的完善和周全。

營銷效果：

本次活動參與人數(shù)超過12萬，參與人次超過17萬，影響人數(shù)高達1371萬，新鮮事觸發(fā)量超過17萬次，實現(xiàn)了高曝光、高互動，提升年輕人對中國人壽品牌認知度的營銷效果。而中國人壽通過人人網(wǎng)全網(wǎng)擴散“愛相知愛相隨 圓月圓夢”的活動，再次掀起了 “感恩”熱潮。  

2：星巴克

從一個咖啡店發(fā)展成咖啡帝國，星巴克以事實證明關(guān)系資產(chǎn)與有形資產(chǎn)一樣至關(guān)重要。

1986年霍華德·舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡，零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和鉅額的促銷預(yù)算。

在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業(yè)周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的“幫寶適”***Pamper***品牌排在第92位***星巴克排名第88位***，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。那么，星巴克從一個西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國，其秘密究竟何在?事實上，“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價值觀，同烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。 星巴克的核心價值觀貫穿于公司的業(yè)務(wù)始終，這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。

當現(xiàn)代的企業(yè)集中精力做好主營業(yè)務(wù)的時候，他們越發(fā)地依賴同主要股東們的合作關(guān)系——使客戶們參與產(chǎn)品的開發(fā)、與供應(yīng)商共享資訊資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個部門需步調(diào)一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗并在不斷地完善。隨著知識經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴格的手段，管理自己的“關(guān)系”網(wǎng)路。

星巴克的歷程

1971年在美國西雅圖“Pike Place”市場，星巴克第一家分店正式開業(yè)。當時，美國經(jīng)濟已經(jīng)從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費者占總?cè)丝诘?5%;80年 代咖啡銷量進一步減少;90年代以后，咖啡消費人群基本保持穩(wěn)定?，F(xiàn)在，美國52%***1.07億***的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人 ***大約5700萬***不定期飲用咖啡。

上個世紀70年代初，咖啡消費人群不斷地減少，但三個大學(xué)伙伴還是建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費領(lǐng)域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后，市場上對這種特制咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強了客戶對高品質(zhì)咖啡的意識與需求。星巴克的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念，公司始終追求“市場第一”的戰(zhàn)略，從 太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略 ——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美 元。它為星巴克今后的發(fā)展補足了動力燃料。

星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴張到美國各地。先在主要的城區(qū)開店，再圍繞該店在附近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點。由于有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認為同一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進行宣傳。眾多相臨分店增強了品牌的認知 度，極大方便了老客戶。如果以特許經(jīng)營方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經(jīng)在美國開設(shè)1000多家分店。同年，它在日本東京開設(shè)第一家海外分店，全球擴張戰(zhàn)略開演了。

星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到 2002年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。2000年營業(yè)額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年營業(yè)額為26億美元，利潤大漲32%達到 1.81億美元。員工關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成功主要得益于對“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。

舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家 為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工***包括臨時工***提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“員工關(guān)系”計劃，公司確 實收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降。

星巴克通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支援中心”——說明管理中心的職能是提供資訊和支援 而不是向基層店發(fā)號施令。

星巴克公司通過權(quán)力下放機制，賦予員工更多的權(quán)利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發(fā)一個新店，員工們團結(jié)于公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當?shù)厣鐣榆墶?chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越 企業(yè)內(nèi)部障礙，實現(xiàn)文化、價值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。

客戶資產(chǎn)星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖 啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很 不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。

星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交 流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關(guān)系。每個星期總部的專案領(lǐng)導(dǎo)人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。

當星巴克準備把新品發(fā)展成為一種品牌的時候，客戶關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會建議將新品改良成為另一品種?？蛻魝兡軌蚩吹揭环N新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實質(zhì)的關(guān)系。例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯的加工廠等。

通過我們對“關(guān)系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè)的模式。當企業(yè)把工作的重 心放在主業(yè)的時候，同供應(yīng)商的關(guān)系至關(guān)重要，特別是關(guān)鍵商品和附加服務(wù)的供應(yīng)商。成功企業(yè)知道商業(yè)交易和相互信任之間的根本區(qū)別，他們使相互信任在采購過程中“制度化”，因此在進行正常業(yè)務(wù)的時候，成功企業(yè)進一步緊密供應(yīng)商的關(guān)系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供應(yīng)商將承擔更多的責任和義務(wù)。

企業(yè)希望同供應(yīng)商保持長久的合作關(guān)系，這不像從一個價格比較低廉的供應(yīng)商那里買東西那么簡易。星巴克的采購經(jīng)理Buck Hendriy說：“質(zhì)量放在第一位，服務(wù)放在第二位，價格放在第三位。我們不會因為低價格而在質(zhì)量和服務(wù)方面放寬標準?！?

挑選供應(yīng)商是一個相對漫長和正規(guī)的過程，各部門有關(guān)員工都將參與進來，由采購部門牽頭，履行程式，提供范圍。產(chǎn)品開發(fā)，品牌管理和業(yè)務(wù)部門的員工也會參與其中，這使星巴克公司了解整個供應(yīng)渠道及對今后業(yè)務(wù)的影響。為達到特殊的質(zhì)量標準，星巴克從生產(chǎn)能力、包裝和運輸?shù)榷鄠€方面對供應(yīng)商進行評 估，只有具備發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商才能與星巴克榮辱與共。

星巴克已經(jīng)花費大量人力、物力、財力來開發(fā)供應(yīng)商，所以 希望長期穩(wěn)定的關(guān)系，積極配合控制價格而不只是簡單地監(jiān)管價格。星巴克副總裁John Yamin說：失去一個供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓(xùn)他們。

雙方合作的合約一旦簽訂， 星巴克公司希望得到特惠待遇——價格、折扣、資源等。作為回報，供應(yīng)商的營業(yè)額將會隨著星巴克的壯大而上升。由于星巴克極其嚴格的質(zhì)量標準，供應(yīng)商們也會得益于星巴克良好的品牌。長期的合作提升了供應(yīng)商的聲譽，也會收到更多的定單。

一旦采購程式開始履行，星巴克 會積極地同供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。在開始的第一年合作雙方的代表會見面3-4次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、需要改進的地方等等。另外，雙方還會就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進行頻繁的接觸。星巴克希望供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求——包括產(chǎn)品的趨勢發(fā)展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。特許經(jīng)營模式在舒爾茨精心呵護下，星巴克憑借日益強大的品牌，通過各種聯(lián)盟來銷售和開發(fā)星巴克的產(chǎn)品。

為使客戶在更多的地點感受星巴克的服務(wù)，除星巴克分店之外，星巴克通過機場、書店、酒店、百貨店來銷售產(chǎn)品。“在星巴克嚴格的質(zhì)量管理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風險的，”舒爾茨說，“這是一種 內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標準：合作者的聲譽、對質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標準來培訓(xùn)員工。

星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲娛樂部專案、直銷合資廠等等。星巴克的第一張許可證是給HMS***美國最大的機場 特許經(jīng)營服務(wù)商***。如今，星巴克的特許經(jīng)營店已經(jīng)發(fā)展到900多家，包括：Barnes & Noble書店，零售連鎖店Target Albertson，另外，美聯(lián)航與Marriot等公司也已經(jīng)和星巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。

星巴克在許可經(jīng)營和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因為前者更容易控制。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經(jīng)營者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權(quán)，只是付費經(jīng)營，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品***比如運輸和倉儲等***都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費用。

Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認為書籍和咖啡是天生的一對。Barnes & Noble書店早已經(jīng)發(fā)起一項活動——把書店發(fā)展成人們社會生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進來小憩而不是急于購書;而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

以后，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業(yè)務(wù)的地區(qū)或暫沒有開店計劃的地區(qū)，設(shè)立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經(jīng)營星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說：由于該公司的經(jīng)營理念與星巴克相近似，使合作順利進行。

當星巴克在美國中西部開始設(shè)立自己分店的時候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對方領(lǐng)地而又要確保自己的業(yè)務(wù)量增長，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達成一致。星巴克不在Barnes & Noble設(shè)立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。Hendrix說：你可以設(shè)想一下在這400多家書店里，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什么感覺?

星巴克還同食品公司和消費品公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：食品服務(wù)集團和指南針集團：為公司、學(xué)校、醫(yī)院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨零售渠道中，充分利用了現(xiàn)有的分銷網(wǎng)路，并共同分擔了物流費用。星巴克同Kraft公司的合作啟始于1998年，它使人們可以在商店里買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷團隊，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場推廣活動。人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡的樣品。

不過， 在迅猛的擴張過程中，星巴克在關(guān)系資本的管理方面，也面臨一系列挑戰(zhàn)，比如如何使用先進技術(shù)工具，提高服務(wù)質(zhì)量，又不會破壞咖啡調(diào)制生和顧客的親密關(guān)系?如何使新的合作者接受企業(yè)文化，理解其在組織機構(gòu)的重要地位?如何使更多的供貨商保持卓越的質(zhì)量、合理的價格?

對這些問題，舒爾茨的看法是：“更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在，如果我們始終保持同合作者們相互信任這個優(yōu)勢，能否會使一個25000人的 企業(yè)發(fā)展到50000人的企業(yè)?對實現(xiàn)這個目標，我堅信不疑。而關(guān)鍵問題在于我們?nèi)绾卧诟咚侔l(fā)展中保持企業(yè)價值觀和指導(dǎo)原則的一致性?！?

三、整合營銷經(jīng)典案例分析解讀？

市場是企業(yè)的方向，質(zhì)量是企業(yè)的生命。做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得;做成了，真到做全國市場時，要快半步，慢不得，做好市場營銷最好是收集案例進行分析。那么下面是我整理的整合營銷經(jīng)典案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

整合營銷經(jīng)典案例分析一

二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

菜籃網(wǎng)于2014年8月上線，經(jīng)過一年的發(fā)展，注冊使用者達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個創(chuàng)業(yè)專案。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于網(wǎng)際網(wǎng)路專案，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團購，與騰訊QQ團購合作，經(jīng)歷“百團大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準了被號稱電商的最后一片藍海的生鮮。

與一線城市主打高階附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

贏利點不在于生鮮

近兩年，生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺贏利者寥寥無幾。

“我們的贏利點并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。

菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當天C2B的訂單，以及利用大資料計算出來的歷史平均值，下午采摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手里，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發(fā)市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達消費者手里的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費者的習(xí)慣就會發(fā)現(xiàn)：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場、社群菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區(qū)，這樣的消費環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費者網(wǎng)上預(yù)購果蔬的習(xí)慣，自然購買頻次也不會太高。

“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個流量切***。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮使用者很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

如何實現(xiàn)使用者增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網(wǎng)的目標是占到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達到20萬單。

如何實現(xiàn)使用者規(guī)模的增長?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導(dǎo)流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社群的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費額來獲得分成。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

菜籃網(wǎng)的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說，經(jīng)過反復(fù)測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后使用者大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數(shù)。

菜籃網(wǎng)的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區(qū)，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內(nèi)就可以完成。其余時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的***道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網(wǎng)員工管理的考驗。除了需要適當?shù)奈镔|(zhì)激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網(wǎng)也意識到了這一點，私人助手從剛?cè)肼殻蜁艿较嚓P(guān)的企業(yè)文化培訓(xùn)。

其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

挑戰(zhàn)也許不止一面

“我們馬上要啟動A+輪的融資?！敝驹诒氐玫纳袂閷懺诹私獣杂畹哪樕稀?

在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰(zhàn)來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人?！?

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股?！拔磥?0年，網(wǎng)際網(wǎng)路企業(yè)的機會一定線上下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上?！瘪R云在雙方合作的釋出會上表示。

這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動了。他們已經(jīng)意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來!

其實，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

但是對于那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在于假設(shè)!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動網(wǎng)際網(wǎng)路時代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰(zhàn)，遠未結(jié)束!

整合營銷經(jīng)典案例分析二

零售商：這樣開農(nóng)民會的!

近日“山里西瓜”會員發(fā)帖關(guān)于經(jīng)銷商開農(nóng)民會的問題，帖子中說：“搞農(nóng)資的，就離不開農(nóng)民會。農(nóng)民會越開越多，效果卻不咋地，每次出人出力沒結(jié)果，氣得肝疼?！睒侵饕步榻B了他組織農(nóng)民會的幾種形式：田間地頭、夜里放幻燈片、請歌舞團等等?？墒亲詈蟠蟛糠侄际抢鋱龆鴼w，我想這個問題不只是樓主一個人遇到，我們大部分的經(jīng)銷商都遇到過，隨著農(nóng)民會開的次數(shù)的增多，越來越?jīng)]有效果了!原因出在那里?

這一段時間我們這邊銷售屬于淡季，我們?yōu)榱诵麄髯约耗兀苍谕砩系倪@個時間召開農(nóng)民會。是以村為單位，每天晚上一個村。下面我就來談?wù)勎覀兊霓r(nóng)民會是怎么開的!

首先從形式上，和大家一樣。晚上就要用投影儀來做宣傳，為什么呢?因為我們是小店，歌舞團請不起，五音不全也不敢自己來唱歌，我們的團隊都是大老爺們，抗化肥抗的腰桿堅硬，跳舞更不用考慮哈!

我們晚上計劃去哪個村去開農(nóng)民會，上午的時間就會安排一個人過去。首先到大棚里了解一下，這個村有多少個大棚?種植什么作物?上茬產(chǎn)量怎么樣?主要病害是什么?當前菜農(nóng)朋友們最困擾的問題是什么?當然了還要記下大棚戶的姓名電話，告訴他我們晚上要來咱們村開農(nóng)民會!還有一個事，就是詢問一下晚上村里有沒有其他活動，如果有選擇放棄，另尋下一個村!

下午出發(fā)前，我們簡單交流一下這個村的情況，做到心中有數(shù)。傍晚前后，到了村里之后選在村中心大街上寬闊的地方，安營扎寨。首先呢放上幾首歌曲，比如大家耳熟能詳?shù)摹靶√O果”我們不會跳舞可是電腦上會跳舞的美女有的是啊，下載上幾首來聚聚人氣!這個時間來的都是些在家沒事的老年人和小孩子，有數(shù)量沒質(zhì)量，但是數(shù)量還是要的?？梢詳U大宣傳效果!

歌舞音樂的同時我們開始逐一和上午登記的電話號碼聯(lián)絡(luò)，告訴他們我們來了，在什么位置，講課幾點開始!播放幾首歌曲舞蹈之后呢，我們就把螢?zāi)磺袚Q到蔬菜的病蟲害圖片，以前拍照養(yǎng)成的習(xí)慣吧，我們的病蟲害圖片上拍照時間和地點姓名都有，所以老百姓一目了然。就是發(fā)生在自己身邊的事，“怎么和我家的菜那時候的一樣啊”自然就有想聽聽的沖動!

正式開始了，怎么講才能讓菜農(nóng)感興趣?我們一般是這樣的流程：開始先問“大家種菜賺錢嗎?”回答各異!“為什么不賺錢?”回答說“不知道!”“怎么才能賺錢?”“菜長好了，產(chǎn)量高了價格好了才能賺錢唄!”“為什么我們現(xiàn)在的菜越種產(chǎn)量越低?”“不知道啊!”“好!那我們?nèi)A沃農(nóng)資來給大家分析分析，你們看怎么樣啊?”“好，好啊!”就這樣，我們開始步入正題。

我們的講解一般分為三個部分，第一部分：簡單介紹植物生理，用我的話來說就是：“告訴大家我們用在地里的肥料是如何長到西紅柿上去的!”第二部分以棚室內(nèi)難防治的幾種病蟲害，比如：病毒病、死棵、晚疫病、灰霉病等為例，講解一下棚里面的溫溼度以及日常管理的誤區(qū)。第三部分：簡單介紹各種肥料的用途，以及肥料使用不當造成的植株旺長、早衰等各種生理病害。中間穿插提問，解答等。說實話時間比較長，一開始我們是作為兩個晚上來講，后來發(fā)現(xiàn)大家聽得不過癮，就合并為一晚上講完。單純講解需要一個半小時，加上講完之后大家問這問那，總共需要兩個多小時的時間，天天晚上把我搞得口干舌燥。

說到這里有人不僅會問：你怎么沒講講你的產(chǎn)品啊?是的，我們現(xiàn)在推廣的是蔬菜的全程管理，從整地、定植到拔秧，全程技術(shù)指導(dǎo)，里面涉及的產(chǎn)品很多，但是我們的農(nóng)民會通篇不附帶產(chǎn)品，單純的就是一個管理技術(shù)。管理技術(shù)講完了，我們會給菜農(nóng)看一下我們?nèi)ツ曜龅娜坦芾淼囊恍┌咐?。聽完后大家會主動問我們這樣那樣的問題如何解決，這個時候才是提及產(chǎn)品的時候。我們針對一些問題都是套餐，并且臨時不需要的不會提供。為什么是套餐?你懂得!

一般農(nóng)民會開完之后，我們都能拿到訂單，會有三三兩兩的菜農(nóng)表示下茬合作，這時候我們的服務(wù)才是正式的開始。我們針對有合作意向的農(nóng)戶，做詳細登記，還要到棚里實地看看，情況不同，管理略有不同!

關(guān)于農(nóng)民會，為什么沒有效果?主要是廠商和農(nóng)民之間的期望差距太大。廠商想通過開一次農(nóng)民會達到即時銷售，當然是越多越好。為了這一個目的，以前所有的字首往往都是建立在美化自己產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，對農(nóng)民提出的一些問題會轉(zhuǎn)彎，轉(zhuǎn)圈的引導(dǎo)到自己的產(chǎn)品上來，不乏玩概念、斷章取義的行為，一開始農(nóng)民是接受的，但是實際使用產(chǎn)品后沒有達到“專家”所說的效果，慢慢的就開始牴觸這種銷售形勢。

農(nóng)民朋友希望通過農(nóng)民會學(xué)習(xí)一些實戰(zhàn)型的東西，來解決實際生產(chǎn)中的一些問題，但是這些東西往往很多“專家”無法提供。所以現(xiàn)在的農(nóng)民會就會出現(xiàn)這樣的情形：你中午安排吃飯，大家11點才去，你講解他們笑而不答。笑就是講解的東西入不了他們的心思，不答就是為了中午吃飯不好意思和你掰扯!你如果不安排吃飯，很少有人去，或者聽一會后頭也不回的散去!

關(guān)于農(nóng)民會，我們也是去年才搞，。比不上我們一些大廠家經(jīng)驗多，只是針對“山里西瓜”這個帖子，心血來潮給大家匯報一下。算是拋磚引玉吧，希望大家把自己開農(nóng)民會的經(jīng)驗分享出來，我們一起提高!

農(nóng)人碎碎念

劉春雄：欲迎還拒，這就是農(nóng)資企業(yè)對待電商的態(tài)度。目前農(nóng)資企業(yè)做電商都是平臺電商的布局，垂直電商的做法。把電商作為內(nèi)部一個銷售部門，一定會沖突;把電商作為一個獨立銷售公司，原廠家只是供應(yīng)商之一，很多問題都解決了。

*** 絲逆襲：錢在身邊才是硬道理，別亂投資，要投也投給自己，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一點一點擴大業(yè)務(wù)，一點一點慢慢招人壯大隊伍，一點一點嘗試跨界，腳步千萬別大，一大扯著蛋，要么就是不劃算，接下來，你自己嘗試運作的東西未必會比和其他合作者對接來得劃算。

邱林：電商出現(xiàn)只會加速原有渠道淘汰程序，不能完全取代，很多零售商未來將成為服務(wù)站，功能會變化。

王標：產(chǎn)品是基礎(chǔ)，技術(shù)是核心，走技術(shù)研發(fā)源頭驅(qū)動市場路線不動搖。

厚天王英奇：為從未做過扛肥料的人點贊，他們還在上大學(xué)，大二大三的都有，他們也有經(jīng)歷，但一個共同點：都沒干過今天的事!來了厚天，我們有緣，他們做了他們?nèi)松牡谝淮?，能如此突破自我，我?nèi)心折服!天之驕子，心神天外;灑脫嘗試，真我成神!不在乎做沒做，在乎做的感覺!為你們這些大學(xué)生點贊，厚天向你們致敬!

陪你慢慢變老：以前愛揭秘某些廠家的群友聊起電商來，還是揭秘、扒 *** ，當然這也和某些人的過于美化有關(guān)吧!總之今天的群聊就在媒體人的美化，農(nóng)資人的揭秘中度過。每家所謂的農(nóng)資電商新模式都有他們的獨特之處，你加入不加入，你的農(nóng)資生意依然那樣，能做好的依然很好，做不好的照樣難過。

熊興平：淘寶處理“舉報假農(nóng)資”投訴，是否存在耍流氓?本人在淘寶上舉報某網(wǎng)店銷售假農(nóng)藥，淘寶只花了一天時間就下結(jié)論“舉報不成立”。淘寶處理意見：“經(jīng)核實，由于此商品違規(guī)證據(jù)不足，或者被舉報方在收到舉報后及時作了更改，所以舉報不成立?！蔽以冱c選該假貨：“對不起，您檢視的寶貝快照已經(jīng)被刪除?！?

李永：說白了，電商就是幫助那些沒有想法，迷茫混亂的市場的一次改革，改革也許成功，也許失敗。但是即使失敗，也不會比現(xiàn)在更慘，為何我們不搏一把?電商的核心就是要幫助一群有思想的做大，做強，和農(nóng)民的粘性增加。而那些會被自然而淘汰的農(nóng)資人，也不是電商能所幫助的。即使沒有電商，他們這波人也會自生自滅。電商也想拯救他們，但是目前確實心有余而力不足。

網(wǎng)友flyinger：#天津爆炸#災(zāi)難的屢屢發(fā)生暴露了當前社會的許多深層問題，值得深思。鏡子照出了當前社會許多丑陋的污點和問題，應(yīng)該重視了。希望所有的農(nóng)資企業(yè)都能有正規(guī)的管理，安全不是兒戲。

>>>點選下頁進入更多整合營銷經(jīng)典案例分析相關(guān)內(nèi)容

四、2017加多寶營銷案例分析詳情

加多寶集團是"加多寶飲料有限公司"的簡稱。主要從事飲料、礦泉水生產(chǎn)及銷售。加多寶集團旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝、瓶裝、盒裝"加多寶"涼茶飲料和"昆侖山雪山礦泉水"。我下面帶來的是加多寶涼茶營銷案例分析，希望各位喜歡。

加多寶涼茶營銷案例分析

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。 20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒(國藥準字);另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有;在中國大陸以外的國家和地區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶(食字號)。

王老吉紅罐涼茶在加多寶公司的營銷管理下迅速成長，十幾年后，王老吉紅罐涼茶在中國市場超越了可口可樂，成為"中國飲料第一罐"，這也引發(fā)了兩家企業(yè)對紅罐王老吉商標的爭奪。2008年，廣藥集團開始與鴻道集團交涉，認定王老吉品牌為國有資產(chǎn)，為防止國有資產(chǎn)流失，要求收回王老吉品牌的使用權(quán);2010年廣藥集團啟動法律程序，申訴2002-2003年期間與鴻道集團簽訂的補充協(xié)議無效，品牌使用權(quán)在2010年停止。經(jīng)過將近兩年的申訴與調(diào)解，2012年5月中經(jīng)貿(mào)裁決，加多寶公司停止使用王老吉商標，王老吉品牌回歸廣藥集團。

在某種程度上來說，王老吉品牌的出名得力于加多寶公司的營銷手段，可以使涼茶這種處于尷尬地位的飲品躋身于列強林立的飲料市場?？煽诳蓸?，百事可樂，娃哈哈，康師傅，統(tǒng)一，匯源這些品牌在市場的占有率上遠遠優(yōu)于加多寶，可以把品牌運行的全國知名，自然也有把握在失去王老吉品牌后迅速建立一個有價值的品牌。

1 產(chǎn)品概況

對于王老吉，是"涼茶"還是"飲料"?消費者的認知非常模糊。如果王老吉延續(xù)涼茶的品牌歷史，那么可以傳承"祛火"的功效，但除廣東以外的消費者對涼茶的認知卻知之甚少;如果王老吉作為飲料來定位，那么紅罐王老吉的配方口感偏甜，按照良藥苦口的傳統(tǒng)思想，"祛火"的藥力不足。2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉(以下簡稱“紅罐王老吉”)是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

產(chǎn)品定位不清

在廣東，傳統(tǒng)涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，因此銷量大大受限。 另一個方面，加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經(jīng)國家審核批準的食字號產(chǎn)品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產(chǎn)生“下火”需求時，不如到?jīng)霾桎佡徺I，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區(qū)域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔，讓消費者覺得“它既像是涼茶，又像飲料”，認知陷入混亂。

而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南(主要是溫州、臺州、麗水三地)，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當?shù)厝A僑眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動，紅罐王老吉很快成為當?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業(yè)亟需通過 廣告 提供一個強勢的引導(dǎo)，明確紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區(qū)別開來。

市場狹小

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經(jīng)常泡熱茶”這些看法。對“涼茶概念”進行 教育 顯然費用驚人。而且，內(nèi)地消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠走不出飲料行業(yè)“列強”的陰

影。這導(dǎo)致紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

概念不明

加多寶當時在電視上的廣告主題并不突出，上面的這則廣告可以用于任何的飲料，完全不能體現(xiàn)加多寶的特殊品牌價值。為什么前期這樣的推廣可以讓紅罐王老吉存活下來并且還有所增長。首先是國內(nèi)市場并不十分健全，涼茶市場上存在很大的空白。紅罐王老吉就填補了這一空白，所以初期可以賺取一定的利潤，而后期要把企業(yè)做大，做成一定規(guī)模就受到了很大的限制。必須給消費者一個清晰的概念，為什么要買你的產(chǎn)品。

2 SWOT分析以及策略

對這一階段的紅罐王老吉進行SWOT 分析。加多寶的主要優(yōu)勢是王老吉品牌是廣東地區(qū)的老品牌，具有較高的認知度，同時市場上在“降火”的功能飲料上存在空白。根據(jù)"切割"理論，單切出一片新市場--罐裝涼茶飲料市場，挖掘出一種新需求--可以常飲的祛火飲料，就成了王老吉紅罐涼茶發(fā)展的機遇?？煽诳蓸非捌谥皇亲鲆环N止咳糖漿，但是經(jīng)過產(chǎn)品定位包裝過后就變成了一種碳酸飲料。整個銷售的狀況立馬好轉(zhuǎn)，以至于成為全球銷量第一的飲料。產(chǎn)品定位對于廣告效果，乃至品牌塑造都至關(guān)重要。

2003年1月17日 市場調(diào)查 公司向成美和加多寶公司提交了第一階段消費者調(diào)查數(shù)據(jù) 報告 。調(diào)查結(jié)果顯示紅罐王老吉的現(xiàn)有用戶存在相似的社會特征，主要是年齡上與普通飲料消費者存在差異，15-20歲的用戶明顯較少。另外，調(diào)查發(fā)現(xiàn)三個城市消費者對紅罐王老吉的認知存在明顯差異，具體為：

1. 廣州消費者對王老吉品牌的認知度為97%，而對紅罐王老吉的認知度為87%，即部分消費者知道王老吉而不知道紅罐王老吉;深圳消費者對王老吉和紅罐王老吉的認知度一致，均為86%;溫州消費者對王老吉和紅罐王老吉的認知度一致，均為84%。這顯示深圳和溫州的消費者可能對王老吉品牌的認知主要源自紅罐王老吉;

2. 廣州消費者中飲用過紅罐王老吉的僅占42%，比例明顯低于深圳(80%)。

3. 半年內(nèi)飲用過紅罐王老吉的比例也存在明顯差異，廣州為14%，深圳55%，溫州59%。

4. 在飲用紅罐王老吉的場合/境況的研究發(fā)現(xiàn)，廣州消費者最多是在身體不舒服時飲用，占了56%，其次是口渴時飲用，占41%;深圳消費者最多是在口渴時飲用，占73%，其次是身體不舒服時飲用，占37%;溫州消費者最多是在親朋好友聚會時飲用，占72%，其次是口渴時飲用，占51%，而身體不舒服時飲用的僅占2%;

5. 紅罐王老吉的替代產(chǎn)品，即如果沒有紅罐王老吉，選擇什么代替?廣州消費者主要在其他涼茶中選擇，最多的是黃振龍涼茶和夏桑菊，而深圳和溫州消費者主要在可樂、茶飲料等普通飲料中選擇。

當時王老吉的消費者主要在廣東和浙南一帶，他們對王老吉紅罐涼茶的認知主要是在吃上火的食物的時候喝點涼茶可以祛火，也就是王老吉成為消費者盡情享用美食的心理慰藉。在消費者對王老吉已有認知的基礎(chǔ)上，分析市場，對市場進行細分，找出切入點。分析競爭產(chǎn)品，找出自身產(chǎn)品的優(yōu)劣勢，確定產(chǎn)品定位概念，并進行宣傳推廣。王老吉的直接競品主要是可常飲的祛火功能飲料，這種品類并不存在，只有類似菊花茶之類的飲品，但沒有成熟的品牌。另一方面，與王老吉競爭的飲料市場多是可口可樂、果汁飲料和茶飲料，這些成熟的飲料品牌都沒有祛火的功效。最終，加多寶公司將王老吉品牌定位在"預(yù)防上火的罐裝飲料"。

3 廣告以及品牌宣傳

為打造王老吉涼茶品牌，加多寶公司可謂是大手筆，從廣告投放刊例價來看，王老吉廣告投入由2002年的四百多萬元增長到2011年三十多個億，十年間實現(xiàn)近八百倍的增長;這些巨額的廣告投入中，電視媒體成為投放的主要花費。電視廣告在內(nèi)容上選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，廣告畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。

而廣告語結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱"不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉"，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅罐王老吉。電視廣告在媒體頻道的投放上主要選擇了覆蓋全國的央視和上星衛(wèi)視，根據(jù)投放額可以看出，2002年-2011年期間，投放量最高的是中央1套(綜合頻道)，其次是中央5套(體育頻道)，再次是幾大衛(wèi)視，也有少量地方頻道。從廣告播出時間段來看，中央1套王老吉廣告主要在新聞聯(lián)播之后的19:30-19:59和黃金時段電視劇之后的21:30-21:59兩個時段播出。

加多寶沿襲了在 營銷策劃 王老吉品牌時一貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準、明確的定位：正宗涼茶領(lǐng)導(dǎo)者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰(zhàn)王老吉的正宗涼茶定位。包含冠名《中國好聲音》，加多寶也向外界宣傳是看中該節(jié)目的正宗概念。

為了有效阻截原來的王老吉品牌，用了這樣的廣告語“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方”，并且使用與原來的王老吉廣告相似的場景畫面，試圖讓原來的王老吉消費者相信王老吉涼茶已經(jīng)改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表。通過此種策略，試圖留住原來為王老吉品牌辛辛苦苦積累下的老顧客。

通過這則改名廣告，可見加多寶集團已經(jīng)從最初的打“悲情牌”走到了今天與“王老吉”徹底決裂，只有告別過去才能真正的站起來。加多寶正在一步步的搶占先機，相比之下，廣藥王老吉大健康產(chǎn)業(yè)公司還在為生產(chǎn)線煩擾，還在發(fā)布急招3000快銷英才的廣告，它可知對于快消品時間就是生命的道理。近年來加多寶通過與“王老吉”官司風波、仲裁、更改廣告語、清庫存、亮合同、公證、專利，甚至不惜產(chǎn)品被查扣……最終都是在吸引媒體和廣大民眾的眼球的同時免費借助媒體的大量報道，將原本在大眾記憶中不曾存在的加多寶捧紅了，像其涼茶一樣!而這些動作，與其直接發(fā)布廣告而言，達到了比預(yù)期還要好的宣傳效果。一時間，仿佛人們都開始關(guān)注議論起“加多寶”。 尤其是今年加多寶 6000萬巨資投入到《中國好聲音》的贊助，加多寶賭贏了?！吨袊寐曇簟返某晒?，不僅讓浙江衛(wèi)視迅速在眾多衛(wèi)視中脫穎而出，讓湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視嫉妒眼紅;也讓加多寶的名字隨著傳播得更廣。冠名《中國好聲音》只是加多寶品牌傳播策略中的一個很小的部分，如果稍加留意，我們會發(fā)現(xiàn)加多寶幾乎冠名了國內(nèi)所有衛(wèi)視的知名綜藝節(jié)目。甚至有人發(fā)現(xiàn)，某些二、三線城市的電視節(jié)目，加多寶也進行了冠名。

除了電視節(jié)目冠名之外，加多寶的電視廣告可以說也是鋪天蓋地。加多寶看來是下了“血本”，要讓加多寶涼茶迅速打響市場。這與當初在地震期間王老吉(加多寶)捐款一個億的大手筆是殊途同歸。

2009年2月王老吉品牌獲得亞運會非運動飲料贊助商的資格，于是，各種形式的亞運營銷隨即展開。從"唱響亞運先聲奪金"的亞運歌手選拔賽，到"舉罐齊歡呼開罐贏亞運"的全民歡呼照片大征集，歷時一年多的營銷戰(zhàn)役，始終貫穿著王老吉"亞運有我精彩之吉"的營銷理念，使王老吉品牌形象在運動賽場上進一步升華。

4 與廣藥王老吉的較量

主動侵權(quán)策略。加多寶作為一個新品牌，它必須主動侵權(quán)，方可與原來的王老吉掛鉤，讓公眾認知加多寶就是王老吉。主動侵權(quán)策略包括：(1)產(chǎn)品侵權(quán)。也就是推出大量的一面王老吉、一面加多寶的產(chǎn)品，向經(jīng)銷商大量壓貨，以達到品牌轉(zhuǎn)換認知、最后狠賺一筆王老吉產(chǎn)品的錢以及在 渠道 上頂住廣藥新品一箭三雕的效果;(2)宣傳侵權(quán)。就是故意誤導(dǎo)消費者和公眾，認為加多寶就是以前的王老吉。典型的就是其廣告，“更名”一說效果甚佳。在加多寶強大的渠道上，加多寶同樣通過其經(jīng)銷商、人海戰(zhàn)術(shù)來宣傳“更名”。有的銷售在貨架上貼上“更名”的告示，有的經(jīng)銷商反復(fù)向要購買王老吉的消費者解釋“更名”并用加多寶產(chǎn)品取代王老吉賣給消費者。

法律是加多寶的弱項，因為其在部分行為都有違法證據(jù)，但加多寶的策略并不是要打贏官司，而是要增加暴光度，讓加多寶與廣藥的官司天下皆知，以達到“悲情”效果和認知效果。所以，有時候可以見到加多寶的律師、法務(wù)總監(jiān)象法盲一樣胡攪蠻纏，其實不是加多寶不懂法，而是策略。比如，上周五北京中院的終裁書已經(jīng)到了，加多寶偏要開個新聞發(fā)而會，宣稱拿出從未公開的新證據(jù)，加多宣判可以使用王老吉商標至2013年1月19日。其他還有很多。

2012年5月9日，中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會作出最終裁決，認定之前的兩份"

補充協(xié)議"無效，要求加多寶集團停止使用"王老吉"商標。一紙裁決，讓加多寶苦心經(jīng)營的"王老吉"品牌拱 手相 讓。從此，廣藥集團拿回了"王老吉"品牌。

加多寶已經(jīng)為敗訴做了充足的準備。2012年初加多寶將原有的王老吉紅罐涼茶包裝上同時印上"王老吉"和"加多寶"的字樣，并于二三月份亮相市場。這時，消費者會根據(jù)包裝自由的將"王老吉"與"加多寶"相聯(lián)系，或者會奇怪這種改變，進而追因逐源，探尋究竟。

接著，隨著裁決的最終宣判，加多寶立刻將所有紅罐涼茶的包裝都改為"加多寶"，并將市場上原有的王老吉涼茶和雙重品牌的涼茶全部收回。

加多寶除了在包裝上沿用原來的紅罐包裝和豎體排版等，還沿襲了原有產(chǎn)品"預(yù)防上火"的罐裝涼茶的產(chǎn)品定位，并且在廣告上略施小計，不僅選用與原來相似的廣告場景，而且運用"全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方"這樣的廣告語，試圖讓消費者相信王老吉涼茶已經(jīng)改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表，從而延續(xù)品牌價值。

加多寶涼茶通過在各種媒體上投放廣告，鋪天蓋地的傳遞"改名策略"，不僅是電視廣告時?？M繞耳邊，而且各種戶外廣告、各大商超、餐飲場所也隨處可見加多寶的改名廣告，使消費者"信以為真"。而王老吉只能被動應(yīng)對，在廣告中發(fā)出"聲明"：王老吉從未更名，購買時認準王老吉涼茶。但王老吉的廣告聲量又遠不及加多寶。

在加多寶和廣藥集團即將鬧翻的時候，加多寶利用紅罐涼茶同時印有"王老吉"和"加多寶"讓消費者知道他們之間的關(guān)系，進而炒作事件本身。同時，加多寶鞏固忠實消費者和忠實經(jīng)銷商的力量，制造輿論，贏得支持，在和廣藥集團打官司的過程中，使更多的民眾傾向加多寶這一邊。

8000人的銷售隊伍保障了加多寶涼茶的銷售執(zhí)行力。這些銷售人員不僅有銷售指標的考核，也有終端宣傳工作的考核。比如說，他們每天需要貼出多少張宣傳品，需要接觸多少零售商都是有明確的數(shù)量要求的。

五級市場90%覆蓋讓加多寶成為隨處可得的涼茶產(chǎn)品。加多寶集團按照"特大城市-省會及沿海發(fā)達城市-地級市-縣鎮(zhèn)-鄉(xiāng)村"將全國市場劃分成五級。在縣鎮(zhèn)以上市場的終端覆蓋率，可以達到90%以上。

終端人員推銷、產(chǎn)品促銷進一步在銷售終端掠奪涼茶市場。加多寶還增加團購及餐飲酒吧等渠道樣品贈送，并進行廣泛試飲，便于快速鞏固維系和恢復(fù)原有渠道，同時增開新的渠道。

在加工方式上，加多寶以建廠自產(chǎn)為主，從原料 種植 、加工生產(chǎn)到物流運輸、銷售管理全部是自己公司完成。對于原料供應(yīng)，加多寶在廣東增城、福建武平、河北確山、山東平邑等地建立了金銀花、仙草原料種植基地，實行統(tǒng)一引種、統(tǒng)一種植、統(tǒng)一施肥、統(tǒng)一收購，形成了密閉式、一體化的綠色原料供應(yīng)體系。而廣藥集團目前仍采用代工形

式生產(chǎn)紅罐王老吉，廣藥與統(tǒng)一、銀鷺、惠爾康等大型食品生產(chǎn)企業(yè)簽訂生產(chǎn)供應(yīng)協(xié)議，保證紅罐王老吉的產(chǎn)量，但現(xiàn)在自己也在籌備建廠，也許不久之后也會采用自有渠道生產(chǎn)王老吉涼茶。

廣告方面更是呈現(xiàn)一面倒的現(xiàn)象。GRP通常是評定廣告投放的關(guān)鍵指標，從GRP=Reach(到達率)X Frequency(接觸頻率)的公式中可以看到，GRP綜合反映了廣告的到達率和接觸頻率。如下圖所示，在王老吉與加多寶的官司塵埃落定之后，以北京市場為例，從2012年的6月到12月，兩個涼茶品牌的GRP對比懸殊，廣告投放上加多寶處于明顯優(yōu)勢。

僅去年八月份，加多寶的廣告投放額就超過了九億元人民幣，而2012年后半年的這幾個月，加多寶的廣告投放額均是王老吉的五倍以上，廣告投放金額和廣告投放持續(xù)性處于明顯優(yōu)勢。

從現(xiàn)有的市場銷量以及占有率來說，加多寶的營銷策略是成功的。值得我們注意的是通過營銷可以使本來在法律上處于劣勢的加多寶反敗為勝。無論是何種產(chǎn)品，一定要緊緊抓住自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。加多寶就是緊緊抓住了涼茶市場的空白，自身營銷渠道的暢通，生產(chǎn)渠道的穩(wěn)定健全的優(yōu)勢完成了對市場的控制。

加多寶對產(chǎn)品的定位也非常出色，一種偏功能性的涼茶飲料。在飲食習(xí)慣還有待科學(xué)提高的中國，每個人都希望降火，同時也希望不苦口的良藥。最高明的推銷手法莫過于就是推銷給消費需要的東西或者創(chuàng)造一種他們需要的東西。加多寶都做到了。

把握住每次重大事件的機遇。汶川地震的捐款，與廣藥集團的官司等，都充分增加了產(chǎn)品的曝光度，通過制造話題，引導(dǎo)媒體和公眾的輿論，提升的了品牌的價值。對一些具有高關(guān)注度的活動的投資顯然已經(jīng)得到了回報。

同時在與競爭對手競爭的同時不要忘記擴大市場的份額，之前涼茶一直是廣東和浙江地區(qū)比較常見，現(xiàn)在已經(jīng)推廣到全國。雖然與廣藥集團是競爭對手的關(guān)系，但是不忘一起合作推廣涼茶 文化 ，兩個公司共同投資了一部推廣涼茶文化的影視作品《嶺南藥俠》。只有把市場做大才是共贏的出路。

加多寶的質(zhì)量成就

加多寶集團在品質(zhì)管控方面持續(xù)開展的嚴謹工作，為其帶來了眾多的品質(zhì)管理成就。從2001年開始，加多寶集團旗下的生產(chǎn)工廠先后通過了ISO9001國際標準質(zhì)量管理體系、GMP(良好操作規(guī)范)、HACCP(危害分析與關(guān)鍵控制點)、ISO22000(食品安全管理體系)、國家出口食品衛(wèi)生注冊多種質(zhì)量管理體系認證。此外，加多寶集團每年均會進行質(zhì)量安全管理體系的內(nèi)部審核、管理評審，由中國質(zhì)量認證中心進行ISO9001和HACCP年度監(jiān)督審核，通過嚴格的自我把關(guān)和認證審核，不斷提升食品安全質(zhì)量管理體系的適宜性、可行性、有效性。2008年，加多寶集團旗下產(chǎn)品紅色罐裝“王老吉”涼茶飲料更是以其卓越的品質(zhì)，通過了美國食品藥品管理局(FDA)注冊認可，順利進入美國市場，并獲得了美國民眾的追捧與喜愛。

加多寶的集團主席

陳鴻道，廣東東莞人，“涼茶大王”，現(xiàn)為加多寶集團及香港鴻道(集團)有限公司董事長。他經(jīng)營的紅色易拉罐裝王老吉涼茶的銷售額超過100億元人民幣，成為銷售額超越了可口可樂和百事可樂的中國罐裝飲料市場第一品牌，帶領(lǐng)王老吉成為“中華第一罐”。2008年為汶川地震災(zāi)區(qū)捐出1億元以及2010年青海玉樹地震捐出1.1億元。在香港陳鴻道有“佛商”之稱號。2010年，他帶領(lǐng)的加多寶牽手亞運，作為中國民族品牌的杰出代表，將依托國際性大型體育賽事，加速國際化進程，成為一個世界級的飲料品牌。

主要經(jīng)歷

陳鴻道，出生于廣東東莞市長安鎮(zhèn)，早年在宏遠批發(fā)市場從事批發(fā)生意，后到香港尋求發(fā)展，1995年以加多寶公司的名義，從廣藥集團取得紅色易拉罐裝王老吉涼茶在內(nèi)地的獨家經(jīng)營權(quán)，2003年通過與專業(yè)營銷策劃機構(gòu)合作，將王老吉定位為“預(yù)防上火”的功能飲料，至2008年，紅色易拉罐裝王老吉涼茶的銷售額突破100億元人民幣，成為銷售額超越了可口可樂和百事可樂的中國罐裝飲料市場第一品牌。2011年創(chuàng)造200億紅罐神話，2012年榮獲“食品行業(yè)領(lǐng)軍人物”的殊榮。現(xiàn)為廣東加多寶集團有限公司董事長，香港鴻道(集團)有限公司董事長。

個人榮譽

1、2007年，榮獲“影響中國百名創(chuàng)新人物”;

2、2009年12月，榮獲泛珠三角品牌盛典“品牌創(chuàng)立終身成就獎”;

3、2011年1月，獲得廣東省非物質(zhì)文化遺產(chǎn)涼茶項目代表性傳承人得資格。

傳奇佛商

陳鴻道篤信佛教，在香港是知名的慈善人士，不擅在公眾面前露面的陳鴻道倒是時有出席一些宣揚佛法、善事的場合，在香港陳鴻道有“佛商”之稱。據(jù)說在加多寶集團的管理中，陳鴻道非常講求和諧，從不主動辭退管理人員，即便管理者能力不濟，最多也就是被調(diào)換到不重要的部門，不用擔心被炒魷魚。他甚至要求管理團隊每天早上一定要吃面包、喝牛奶，周末沒事一定要去爬山。講究修行、追求寧靜的佛家精神似乎也滲入到了加多寶集團的 企業(yè)文化 。一位接近該公司高層的人士這樣評價加多寶集團，“這是一家‘安靜’的公司，很有定力”。該人士稱，除了早年曾有一段時間銷售過自有品牌的綠茶產(chǎn)品外，這些年它“一直專注于王老吉涼茶的運作”。

傾心慈善

2008年汶川地震發(fā)生后，陳鴻道領(lǐng)導(dǎo)的加多寶集團為地震災(zāi)區(qū)捐出1億元。2010年4月14日青海玉樹發(fā)生里氏7.1級地震后，在4月20日中央電視臺募捐晚會上，加多寶集團捐款1.1億元。

猜你喜歡：

1. 加多寶成功營銷案例

2. 加多寶市場營銷策略分析論文

3. 營銷成功的10大案例

4. 3個成功的營銷策劃案例分析

5. 加多寶成功銷售案例分析

以上就是小編對于內(nèi)部營銷案例問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

推薦閱讀：

某產(chǎn)品營業(yè)推廣方案（某產(chǎn)品營業(yè)推廣方案 面向內(nèi)部員工）

內(nèi)部運營包含哪些內(nèi)容（內(nèi)部運營包含哪些內(nèi)容和方法）

字體內(nèi)部設(shè)計（字體內(nèi)部設(shè)計圖）

五種新型營銷方式（最有效的15個營銷方法）

全國品牌設(shè)計公司（全國品牌設(shè)計公司排名）