上海東道投資有限公司（上海東道投資有限公司招聘）

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本文目錄:

• 1、合資企業(yè)是什么意思？

• 2、中國有哪些著名的或者規(guī)模比較大的投資咨詢公司？他們一般在什么時候招聘？

• 3、中國在海外投資方式

• 4、外資銀行設(shè)立條件與投資入股的條件的比較

一、合資企業(yè)是什么意思？

合資企業(yè)是指國外投資者與東道國投資者通過簽訂協(xié)議的形式來約定各方的責(zé)權(quán)利而組建的企業(yè)。合資企業(yè)法人形式或非法人形式是國際合作企業(yè)的主要組織形式。

合資企業(yè)法人形式意味著該合作企業(yè)具有以企業(yè)所有財產(chǎn)承擔(dān)民事資任的能力，合資企業(yè)公司苗事會為法人。

合資公司的好處

1、合資公司的出現(xiàn)有利于減少投資者的投資金額，降低投資風(fēng)險，同時使得自身有更多的流動資金進(jìn)行其他方面的投資；

2、合資公司的出現(xiàn)有利于適應(yīng)不同的市場需求，因為其雙方共同的投入，可以獲得雙方不同行業(yè)的管理經(jīng)驗以及產(chǎn)品技術(shù)；

3、合資公司的出現(xiàn)有利于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，由于雙方的投資使得合資企業(yè)不管是在資本以及技術(shù)上都會有很大的提高，擴(kuò)大規(guī)模也變得輕松；

4、合資公司的出現(xiàn)有利于擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的銷售渠道，每個企業(yè)都有自己的銷售渠道，雙方的共同投資使得其渠道可以進(jìn)行共享以及聯(lián)動，可以更快的擴(kuò)大銷售渠道。

二、中國有哪些著名的或者規(guī)模比較大的投資咨詢公司？他們一般在什么時候招聘？

加快實施

作者： 王曉紅

一、"走出去"戰(zhàn)略的重要意義

"引進(jìn)來"和"走出去"，是我國對外開放并行不悖的兩個輪子。"引進(jìn)來"是充分利用國內(nèi)市場和國內(nèi)資源吸引國際資本；"走出去"則是充分利用國際市場和國外資源進(jìn)行跨國投資。在我國長期資源約束的情況下，讓更多的企業(yè)走出去整合全球資源，培育具有國際競爭力的世界跨國公司，參與國際市場競爭有著更為重要的意義。

1．"走出去"是發(fā)展我國外向型經(jīng)濟(jì)的必由之路

外向型經(jīng)濟(jì)不僅僅是簡單地擴(kuò)大產(chǎn)品出口、吸引外資和原料的"大進(jìn)大出"，更深層的意義上講，是一國經(jīng)濟(jì)與國際市場的有機(jī)結(jié)合和相互滲透。它既包括以世界市場為對象的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，也包括資金、技術(shù)、原料、生產(chǎn)手段和勞動力的國際流動，其目的是充分利于國際經(jīng)濟(jì)條件，實現(xiàn)資源的最佳配置和有效利用，因此，發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)就是充分利用國外市場和資源實現(xiàn)一國經(jīng)濟(jì)的全球化配置。如果說，對外貿(mào)易是外向型經(jīng)濟(jì)的先導(dǎo)，而對外直接投資則是外向型經(jīng)濟(jì)縱深發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，對外直接投資的發(fā)達(dá)程度也往往決定著該國外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展的程度，"由于經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，現(xiàn)在投資比貿(mào)易更加重要" 。美國在海外的跨國公司銷售額已經(jīng)比本土的出口高出3-5倍，而在中國，我們也可以清楚地看到，哪里外資吸引的多，哪里的出口和貿(mào)易就發(fā)展得快。

2．"走出去"是中國參與經(jīng)濟(jì)全球化的重要條件

經(jīng)濟(jì)全球化就是實現(xiàn)資源在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一配置，跨國公司是經(jīng)濟(jì)全球化的主要承載者，由于跨國公司在世界各地的廣泛投資，導(dǎo)致生產(chǎn)要素在世界各國間的流動，加速了世界各國經(jīng)濟(jì)的相互滲透，因此，跨國公司是經(jīng)濟(jì)全球化的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)世界經(jīng)濟(jì)一體化的重要條件。近年來，跨國公司的發(fā)達(dá)程度不僅是衡量一國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志，也成為綜合國力的象征。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家也往往是跨國公司發(fā)達(dá)的國家。因此，跨國公司的發(fā)達(dá)與否將成為一國參與經(jīng)濟(jì)全球化的基礎(chǔ)，也是在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中贏得國際競爭優(yōu)勢，更多地獲取支配全球資源權(quán)利的重要條件。

3．"走出去"是我國企業(yè)參與國際市場競爭的重要條件

由于世界跨國公司的空前發(fā)展，國際市場競爭局勢日益加俱，跨國經(jīng)營已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)最具影響力的經(jīng)營方式，各國企業(yè)占有國際市場的份額成為企業(yè)國際競爭力的主要標(biāo)志。由于生產(chǎn)的國際化分工日益提高，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本、經(jīng)營成本已經(jīng)由過去的以國內(nèi)市場為主要參照標(biāo)準(zhǔn)向國際市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)開拓國際市場，降低生產(chǎn)成本，實施國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略也顯得日顯迫切。目前，國內(nèi)市場已經(jīng)成為國際市場的有機(jī)組成部分，對外直接投資已經(jīng)成為擴(kuò)大國際市場份額的有效途徑。企業(yè)"走出去"，經(jīng)營從一國范圍擴(kuò)大到國際范圍，通過出口、投資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式全方位地開展跨國經(jīng)營活動，對于加快實現(xiàn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)與國際經(jīng)濟(jì)的對接互補(bǔ)都將發(fā)揮重要作用。

4．"走出去"是我國企業(yè)發(fā)展壯大后國際擴(kuò)張的必然選擇

"走出去"符合我國企業(yè)擴(kuò)張的內(nèi)在要求。隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，海外經(jīng)營管理經(jīng)驗的不斷成熟，企業(yè)開展跨國經(jīng)營的內(nèi)在條件已經(jīng)逐漸成熟，"走出去"在更高的層次上參與當(dāng)代的國際分工與合作也必將成為企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的必然選擇。目前，我國已經(jīng)具有一批優(yōu)秀的跨國企業(yè)在國際市場競爭中斬露頭角，這些企業(yè)已經(jīng)擺脫了跨國經(jīng)營的起步階段，經(jīng)營方式和管理方式也在逐步縮小和世界優(yōu)強(qiáng)跨國公司的差距，成為我國企業(yè)跨國經(jīng)營的先鋒。2004年，我國有15家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的行列，其中，上汽和寶鋼成為首次進(jìn)入500強(qiáng)的制造業(yè)企業(yè)。

二、加快我國企業(yè)"走出去"戰(zhàn)略的對策建議

1．建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之適應(yīng)全球競爭的需要

（1）體制問題仍是國有企業(yè)"走出去"的主要障礙。國家國有資產(chǎn)監(jiān)督委員會副主任邵寧認(rèn)為，中國大企業(yè)的問題最主要的仍然是體制問題，這就是說，中國大企業(yè)的發(fā)展目前并沒有建筑在一個可靠的體制基礎(chǔ)之上。中國的大企業(yè)目前絕大部分是國有企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)不完善、內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)換不到位仍是尚未解決的問題。因此，要發(fā)展好這些大企業(yè)，使這些企業(yè)能夠有效地"走出去"，首先要解決體制問題。

（2）完善的公司治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營成功的必要條件。與國內(nèi)經(jīng)營相比，企業(yè)跨國經(jīng)營將面對的是統(tǒng)一競爭的國際市場，與國際接軌的公司治理結(jié)構(gòu)是成功實現(xiàn)跨國經(jīng)營的前提。實踐證明，進(jìn)行跨國投資成功的中國企業(yè)往往都是進(jìn)行了企業(yè)管理體制改革較成功的。企業(yè)建立了符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則的現(xiàn)代企業(yè)制度，就能夠引進(jìn)市場經(jīng)營機(jī)制，包括競爭機(jī)制以及激勵與約束機(jī)制。沒有健全的競爭機(jī)制，海外的經(jīng)營風(fēng)險比國內(nèi)經(jīng)營將大幅度提高。

（3）科學(xué)高效的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)跨國經(jīng)營的保證?？鐕境晒Φ暮Ｍ饨?jīng)營與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷創(chuàng)新，形成管理高效的組織體系有著密不可分的關(guān)系。多年來，我國企業(yè)也在此做出了不斷探索。如，中遠(yuǎn)集團(tuán)一直在不斷探討和改進(jìn)海外的組織結(jié)構(gòu)，使之能最大限度地適應(yīng)跨國經(jīng)營的需要。以前，中遠(yuǎn)對海外實行"塊塊管理"，即以區(qū)域管理為主，以便形成規(guī)模優(yōu)勢。隨著集團(tuán)專業(yè)化管理的推進(jìn)和海外實力的增強(qiáng)，這一管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，尤其是對集裝箱運輸來說，容易形成多利潤中心和條塊割據(jù)，難以實現(xiàn)全球范圍的垂直一體化管理，不利于提高集團(tuán)整體效益和核心競爭力。為此，中遠(yuǎn)引進(jìn)了先進(jìn)的IRIS2系統(tǒng)和SAP全球財務(wù)信息系統(tǒng)，對海外模式重新進(jìn)行了整合，確定了采用以產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）為主的矩陣式管理模式，這一組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)提高了企業(yè)效益。

2．加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，有效控制"走出去"的風(fēng)險

目前，中國企業(yè)的境外投資雖然已初具規(guī)模，但經(jīng)營效果并不理想。據(jù)有關(guān)部門調(diào)查，國有企業(yè)在境外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除企業(yè)缺乏"走出去"的經(jīng)驗外，與"走出去"之初缺乏明晰的戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)略定位有著直接關(guān)系。因此，企業(yè)在"走出去"戰(zhàn)略中應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，有效控制風(fēng)險。

（1）堅持戰(zhàn)略先行。戰(zhàn)略先行的指導(dǎo)思想對開展跨國經(jīng)營尤為重要。在企業(yè)決心"走出去"之前，必須明確"走出去"的目標(biāo)和方式，明確自身的需要和東道國可能提供的條件，并據(jù)此設(shè)定清晰的行動步驟。世界跨國公司在實施全球化戰(zhàn)略中，已經(jīng)把戰(zhàn)略管理看成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗往往直接關(guān)系到公司跨國經(jīng)營的成敗。目前，我國許多企業(yè)在"走出去"中難以獲得成功也正是由于缺乏明晰的戰(zhàn)略思路。

（2）行動循序漸進(jìn)。由于我國企業(yè)大都缺乏"走出去"的經(jīng)驗，因此，在最初進(jìn)行跨國投資時應(yīng)堅持謹(jǐn)慎態(tài)度，循序漸進(jìn)的原則。如，三九集團(tuán)在走向國際市場中，主要通過"麥當(dāng)勞"式的中醫(yī)連鎖診所和開辦中醫(yī)大學(xué)等方式，走"以醫(yī)帶藥"的途徑。自2001年5月在加拿大開設(shè)了首家海外中醫(yī)藥醫(yī)療中心，當(dāng)年發(fā)展到4家。此后，又相繼在英國、美國、馬來西亞發(fā)展連鎖醫(yī)療中心50家。企業(yè)計劃通過5年時間，在海外建立1000家診所。三九集團(tuán)依靠海外連鎖診所的戰(zhàn)略不僅成功地開拓了國際市場，而且為企業(yè)成功地進(jìn)行跨國并購奠定了基礎(chǔ)。

（3）發(fā)揮比較優(yōu)勢。中國企業(yè)"走出去"，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要"走出去"，最重要的是要充分考慮到比較優(yōu)勢。如，華源集團(tuán)是我國紡織系統(tǒng)最大的工貿(mào)結(jié)合的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在技術(shù)、工藝和管理上都具備較強(qiáng)的實力，因此，在跨國經(jīng)營中華源首先著重發(fā)揮的就是自身的強(qiáng)項。華源集團(tuán)董事長周玉成先生認(rèn)為，當(dāng)貿(mào)易規(guī)模發(fā)展到一定程度，要么到先進(jìn)的、比較發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)去建立自己的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)，尋找機(jī)會與國際較先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行嫁接。通過這樣的途徑，可以大大減少企業(yè)創(chuàng)立國際品牌的時間，也可以大大縮短技術(shù)進(jìn)步所進(jìn)行的探索過程。第二種選擇就是在國際市場比較集中的中心城市的周邊建立自己的生產(chǎn)加工基地。通過貼近產(chǎn)品市場來積極開展生產(chǎn)加工業(yè)，從而能夠大大充分利用兩個市場，兩種資源來實現(xiàn)企業(yè)增值的最大化。這兩種選擇主要基于華源集團(tuán)的比較優(yōu)勢。

3．鼓勵企業(yè)以并購方式進(jìn)行跨國投資，利用跨國并購實施全球化戰(zhàn)略

（1）跨國并購是企業(yè)實施全球化戰(zhàn)略的有效途徑。跨國并購以其進(jìn)入成本低、速度快的特點成為跨國公司普遍采用的對外直接投資方式。它不僅是企業(yè)海外投資的有力方式，也是企業(yè)成功實施全球化戰(zhàn)略的重要途徑。目前，跨國并購占全球跨國投資總額的70%以上。近年來，我國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略也逐漸走向成熟。如，中國海洋石油集團(tuán)總公司在國際化戰(zhàn)略中，一是在選擇并購對象時選擇盈利的、符合公司產(chǎn)業(yè)政策的資產(chǎn)；二是國際并購要符合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略；三是充分考慮并購后的整合問題，選擇中海油有能力整合的資產(chǎn)；四是采取與巨人合作戰(zhàn)略，選擇國際一流石油公司為合作伙伴，共同并購海外項目?？梢钥闯?，跨國公司的并購為我國企業(yè)"走出去"提供了寶貴經(jīng)驗。

（2）跨國并購有利于迅速開拓國際市場。以三九集團(tuán)為例，2003年5月，三九集團(tuán)成功兼并了日本東亞制藥，從2003年10月開始，共有30類100種OTC中藥正式以"999"商標(biāo)在日本銷售，進(jìn)入日本醫(yī)藥的主流市場。如果新建企業(yè)，至少要遲5年時間。2003年11月25日，三九集團(tuán)與世界500強(qiáng)伊藤忠商事株式會社簽定協(xié)議，共同打造全球醫(yī)藥網(wǎng)絡(luò)平臺。合作項目包括三個方面的內(nèi)容：一是由雙方共同投資創(chuàng)辦世界最先進(jìn)的漢方原料提取制品企業(yè)，建設(shè)世界最先進(jìn)的提取制品質(zhì)量監(jiān)測中心，共同打造全球醫(yī)藥網(wǎng)絡(luò)平臺；二是伊藤忠將現(xiàn)有的化學(xué)制藥原料加工基地向中國轉(zhuǎn)移；三是三九集團(tuán)作為伊藤忠大元藥業(yè)化學(xué)制劑中國總代理。又如，2003年底，華能集團(tuán)公司以2.27億美元成功收購了擁有澳大利亞昆士蘭州兩座發(fā)電廠權(quán)益的OzGen公司50%股權(quán)。OzGen公司是總部位于美國波士頓的InterGen公司（英荷殼牌石油公司68%的股權(quán)，美國Bechtel公司32%股權(quán)投資設(shè)立，在全球十多個國家和地區(qū)開發(fā)了1620萬千瓦的發(fā)電機(jī)組，在中國投資了福建梅州灣電廠）的全資子公司。這一收購行為是中國企業(yè)在澳大利亞簽定的一個重大經(jīng)濟(jì)合作項目，也使華能集團(tuán)成功地打開了國際電力市場。

（3）跨國并購有利于加速跨國公司核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移。在當(dāng)前跨國公司對我國大規(guī)模的制造業(yè)轉(zhuǎn)移中，核心技術(shù)空洞化已經(jīng)成為轉(zhuǎn)移過程中的主要問題。因此，中國企業(yè)利用跨國并購方式將成為獲取跨國公司核心技術(shù)的有效途徑。如，華立集團(tuán)收購飛立浦在美國加州圣何賽的CDMA移動通訊部門，成為國內(nèi)18家手持CDMA手機(jī)生產(chǎn)牌照的企業(yè)中惟一掌握CDMA核心技術(shù)的企業(yè)。由于華立收購中獲得的不僅僅是資產(chǎn)，還包括世界領(lǐng)先的核心技術(shù)，還整體收購了飛利浦公司在美國的研發(fā)團(tuán)隊，并以此搭建國際平臺，上市資本運作，因而被業(yè)內(nèi)稱為是其走向世界的"加速器"。又如，京東方科技集團(tuán)以3．8億美元的價格成功收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（HYDIS）的TFT-LCD業(yè)務(wù)，標(biāo)志著中國企業(yè)第一次掌握了TFT-LCD核心技術(shù)。這也是近年來中國企業(yè)進(jìn)行的金額較大的一起高科技產(chǎn)業(yè)海外收購。

（4）我國企業(yè)在跨國并購中已經(jīng)取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。2002年1月28日，上海電氣完成了對日本秋山公司的收購，上海電氣完整地收購了秋山公司的經(jīng)營權(quán)，包括土地、廠房、全部設(shè)備、專利技術(shù)、無形資產(chǎn)和其他財產(chǎn)的所有權(quán)。2003年2月6日，《華盛頓郵報》發(fā)表文章稱，這是"手中有錢并試圖在全球擴(kuò)大市場的中國公司收購處于困境的日本公司的開始"，"這一交易說明亞洲經(jīng)濟(jì)力量的重組"。成立秋山國際后，第一財政年度就實現(xiàn)了銷售收入4200萬美元，利潤150萬美元；第二年的營業(yè)額收入同比增長50%，達(dá)到6000萬美元，利潤達(dá)到400萬美元，這在經(jīng)濟(jì)不景氣的日本是一個奇跡，因此，它和尼桑汽車（Nissan）一起被譽(yù)為日本近年來外資經(jīng)營日本企業(yè)最成功的兩個典型案例，并被日本產(chǎn)經(jīng)界譽(yù)為日本技術(shù)先進(jìn)企業(yè)應(yīng)用國際資源走出困境的典范。上海電氣集團(tuán)總公司先后與百余家跨國公司合作，建立了125家合資企業(yè)。20多年來，集團(tuán)一直以兩位數(shù)的速度增長。

4．鼓勵海外上市，提高企業(yè)的海外融資能力

鼓勵我國企業(yè)在海外上市融資可以有以下幾個方面的好處。一是能夠有效地解決企業(yè)跨國經(jīng)營中資金短缺問題；二是能夠有效地解決國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過海外上市使國有企業(yè)股權(quán)得到有效分散，使公司治理結(jié)構(gòu)得到不斷完善；三是企業(yè)在跨國經(jīng)營中能夠有效利用國際資本，提高公司資產(chǎn)質(zhì)量。近年來，我國許多企業(yè)在海外成功上市，并取得了良好地經(jīng)濟(jì)效益。

（1）促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的完善。以中國海洋石油集團(tuán)總公司為例，中海油1993年前為4家大而全的地區(qū)公司，1993年，重組為4家地區(qū)公司和10家專業(yè)公司。1999年，核心業(yè)務(wù)上市與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整同步進(jìn)行，4家地區(qū)公司中，油氣主業(yè)重組為有限公司2001年在海外上市；10家專業(yè)公司中，7家公司重組為中海油服2001年在海外上市，3家公司重組為海油工程2002年在國內(nèi)上市。目前，集團(tuán)65%的資產(chǎn)以上市公司形式運作，超過25%的資產(chǎn)以合營公司的形式運作，獨資運作的資產(chǎn)不到10%，以股份制為主體的混合所有制已經(jīng)成為中海油實現(xiàn)公有制的主要形式。集團(tuán)各屬企業(yè)間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本關(guān)系，行政原則被市場原則替代。由于較快的發(fā)展速度、較強(qiáng)的盈利能力和較好的發(fā)展質(zhì)量，中海油將在2008年建成具有國際競爭力的綜合型能源公司，完成建設(shè)國際一流綜合型能源公司的目標(biāo)。

（2）有效地解決資金短缺問題。以中遠(yuǎn)集團(tuán)為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)根據(jù)航運業(yè)資金密集、回報期長的特點，利用國際資本市場籌集資金，壯大主業(yè)規(guī)模，提高了企業(yè)國際競爭力。1993年，中遠(yuǎn)首次在新加坡借殼上市，之后又在香港等地成功上市。到目前為止，集團(tuán)控股3家境外上市公司，境外上市公司共為集團(tuán)發(fā)展籌資60億元。其中，集團(tuán)在香港上市的中遠(yuǎn)太平洋有限公司，其市值從1994年的29億港元發(fā)展到240億港元，并于2003年6月被納入恒生指數(shù)成份股，成為香港33家藍(lán)籌股之一。2003年9月該上市公司入股中遠(yuǎn)物流公司，在提升上市公司持續(xù)贏利能力的同時，為中遠(yuǎn)物流業(yè)的發(fā)展解決了數(shù)十億元的資金。

5．廣泛實施國際化人才戰(zhàn)略，實現(xiàn)人力資源的全球化配制

海納百川的國際化人才戰(zhàn)略是跨國公司成功實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略的重要保證，這一戰(zhàn)略尤其體現(xiàn)在公司的高層管理人員中。許多跨國公司的母公司高層管理人員中有相當(dāng)數(shù)量的其他國籍人員，在海外投資的子公司中高層管理人員基本上是當(dāng)?shù)貒?。我國企業(yè)的老總也有深刻體會，他們認(rèn)為，海外經(jīng)營一定要有雄厚的國際貿(mào)易人才，要能夠懂得相關(guān)的國際法規(guī)，熟悉和了解當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境，因此，無論企業(yè)大小，都要雇傭全職或兼職的律師和會計師，有一定規(guī)模的企業(yè)還應(yīng)雇傭當(dāng)?shù)厝顺鋈谓?jīng)理。

人才國際化主要體現(xiàn)在三個方面，一是高層管理人員的國際化；二是技術(shù)人才的國際化；普通員工的國際化。近年來，我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中已經(jīng)邁出了步伐。

（1）注重高級人才的國際化。以中海油為例，近年來，中海油在跨國經(jīng)營中成功地實施了國際化人才戰(zhàn)略。一是聘請"洋高參"。有限公司董事會9個成員中有4人是外方專業(yè)人士；有限公司成立高層次的決策咨詢機(jī)構(gòu)"國際顧問委員會"，聘請世界著名大學(xué)教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。二是引進(jìn)國際人才。有限公司外籍員工有1000多名。三是充分利用外腦。聘請國際知名咨詢機(jī)構(gòu)和投資銀行，在國際運做中發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。

（2）注重人力資源的本土化。以中遠(yuǎn)集團(tuán)為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)在"走出去"中，充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，堅持海外公司高級管理人員本土化方針，最大限度地發(fā)揮當(dāng)?shù)厝藛T在開拓當(dāng)?shù)厥袌鲋械淖饔?。中遠(yuǎn)目前在海外共有員工4646人，其中國內(nèi)外派人員412人，僅占8.9%。海外公司員工不管來自哪里，不論膚色，只要"進(jìn)了中遠(yuǎn)門，就是中遠(yuǎn)人"。不少當(dāng)?shù)貑T工被聘為海外公司的常務(wù)副總經(jīng)理或總經(jīng)理。

（3）注重外籍員工培訓(xùn)。以華源集團(tuán)為例，華源集團(tuán)在海外的企業(yè)中十分重視外籍員工的選聘與培訓(xùn)。除少量管理和業(yè)務(wù)骨干由國內(nèi)派出外，絕大多數(shù)從當(dāng)?shù)剡x聘，技術(shù)、管理、營銷等專業(yè)人員和普通員工都是從當(dāng)?shù)剡x聘的。業(yè)務(wù)培訓(xùn)和崗位輪訓(xùn)也都是在國外完成的。華源墨西哥公司還與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)商，在SONORA州大學(xué)開設(shè)了紡織專業(yè)課程，廠校掛鉤，聯(lián)合辦學(xué)。

6．大力開展國際合作，努力建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

（1）廣泛開展國際合作，建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)一體化的潮流。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)國際間的合作日益增多，跨國公司的各種國際戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)合作的主要形式。其主要原因，一是由于各國經(jīng)濟(jì)的相互滲透加強(qiáng)，合作已經(jīng)成為企業(yè)在國際化經(jīng)營中獲得成功的主要保證；二是各國通過國際合作，變競爭對手為合作伙伴，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，從而不斷提高自己的核心競爭力；三是由于世界科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)單打一的模式往往無力完成高精尖的技術(shù)，獲取所需的資源，因此，合作成為最佳的選擇。

（2）開展國際合作解決了企業(yè)長期的資源問題。如，長期以來，寶鋼的原材料大量從國際市場進(jìn)口，隨著寶鋼生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，持久地解決資源戰(zhàn)略問題對寶鋼來說顯得越來越重要。2000年開始，寶鋼開始實施針對海外資源的戰(zhàn)略投資。南美的巴西鐵礦資源儲量豐富，是寶鋼原料的主要供應(yīng)國之一。長期以來，雙方建立了良好地合作關(guān)系。2001年，寶鋼在巴西建立了年產(chǎn)600萬噸鐵礦石的合資生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品全部銷往中國市場，保證了寶鋼的原材料供應(yīng)。2002年，寶鋼又在澳大利亞與當(dāng)?shù)氐V山企業(yè)投資興建了年產(chǎn)鐵礦石1000萬噸，總開采量2億噸的合資企業(yè)。2003年4月，寶鋼與世界最大的鐵礦石生產(chǎn)商巴西的CVRD公司聯(lián)合簽署協(xié)議，決定在巴西建立大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，總投資達(dá)15億美元。又如，在澳大利亞和南美，中國有四家鋼鐵廠聯(lián)合與澳大利亞的必和必拓公司（BHP）合作。該公司是世界最大的礦業(yè)公司。在未來25年里，該公司每年為這四家鋼鐵廠提供1200萬噸的鐵礦石。

（3）開展國際合作使企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。1997年，中遠(yuǎn)集團(tuán)在集裝箱班輪運輸領(lǐng)域首先與日本的川崎氣船、臺灣的陽明海運公司合作，后來又接受了韓國的韓進(jìn)海運公司加盟，互租艙位，協(xié)調(diào)派船。目前，該公司已經(jīng)與境外6家班輪公司合作經(jīng)營了50多條航線，擴(kuò)大了航線覆蓋面，提高了艙位利用率，降低了經(jīng)營成本，僅此全年就可創(chuàng)3億元。在美國，中遠(yuǎn)擁有幾十個經(jīng)營網(wǎng)點，雇員600多人，其中，90%以上是當(dāng)?shù)毓蛦T。他們與美國各地的港口碼頭企業(yè)建立了多種形式的合作關(guān)系，包括成立合資的碼頭公司。到目前為止，中遠(yuǎn)船隊的航線遍及世界160多個國家和地區(qū)的1200多個港口，在海外的資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到700億元，占集團(tuán)總資產(chǎn)的一半。中遠(yuǎn)在海外的員工共有4600多名，其中，中方外派人員僅占8．9%。

7．積極融入東道國經(jīng)濟(jì)，努力實現(xiàn)"雙贏"

（1）遵守東道國法律法規(guī)，依法經(jīng)營是企業(yè)在國外立足的基礎(chǔ)。開展跨國經(jīng)營，首先要學(xué)會"入鄉(xiāng)隨俗"。由于各國政治環(huán)境、法律環(huán)境的差異，相關(guān)法律法規(guī)的設(shè)立也不盡相同。這些法律法規(guī)是人家制定的，我們只能接受，趨利弊害，卻無權(quán)選擇。因此，遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)是企業(yè)投資經(jīng)商過程必須具有的起碼心理準(zhǔn)備。要懂得異國他鄉(xiāng)的"規(guī)矩"，遵守東道國市場規(guī)則，才能有效地避免海外經(jīng)營風(fēng)險。

（2）積極融入東道國經(jīng)濟(jì)是企業(yè)跨國經(jīng)營成功的關(guān)鍵。充分運用東道國的優(yōu)惠政策，把自身的發(fā)展積極地融入東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，并為東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和擴(kuò)大就業(yè)作出積極的貢獻(xiàn)，從而達(dá)到"雙贏"目的，是世界跨國公司在跨國經(jīng)營中成功實現(xiàn)擴(kuò)張的重要經(jīng)驗。著名跨國公司沃爾瑪、通用電氣、摩托羅拉等企業(yè)在我國經(jīng)營中，都實現(xiàn)了員工的本土化，為吸納就業(yè)做出了積極貢獻(xiàn)。此外，他們還不失時機(jī)地進(jìn)行公益事業(yè)的投資，如對災(zāi)區(qū)、希望工程等公益事業(yè)的捐贈。把自身的利益與東道國利益有機(jī)地結(jié)為一體，使跨國公司得以成功實現(xiàn)本土化戰(zhàn)略。

（3）實現(xiàn)"雙贏"，是企業(yè)跨國經(jīng)營成功的目標(biāo)。成功的跨國經(jīng)營不僅是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長，而且要帶來東道國經(jīng)濟(jì)的增長。我國華源集團(tuán)為此做出了成功的探索。華源集團(tuán)在尼日爾紡織印染公司招聘尼方工作人員800名，而根據(jù)尼日爾政府對外投資商優(yōu)惠政策的規(guī)定，在尼創(chuàng)造了150個固定崗位以上的大型合資企業(yè)在實現(xiàn)投資期間，可全部免除由國家征收的關(guān)稅和有關(guān)稅收。不僅如此，在海外開展跨國經(jīng)營中，華源非常注意把自身的發(fā)展積極地融入東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，并為東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會作出努力和貢獻(xiàn)。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，目前墨西哥的人均GDP在3000美元左右，而華源一年在當(dāng)?shù)夭少彽奈镔Y有1500萬美元，等于間接為當(dāng)?shù)靥峁┝?000個就業(yè)機(jī)會。同時，華源墨西哥公司在當(dāng)?shù)刂苯佑霉と藬?shù)也在增加，受到了東道國政府的好評。

8．加大政策支持力度，促進(jìn)我國優(yōu)強(qiáng)跨國公司發(fā)展

（1）在企業(yè)"走出去"的初始階段，政策將是一支有力的手。許多國家在"走出去"初期，政府政策都起到了關(guān)鍵性的作用。日本跨國公司在初始階段，所面臨的環(huán)境與目前我國企業(yè)非常相似。例如，國內(nèi)主要消費品市場的飽和與生產(chǎn)力過剩；雖然加入了關(guān)貿(mào)總協(xié)定，但與歐美的貿(mào)易摩擦則進(jìn)一步加劇。因此，日本的企業(yè)要"走出去"尋找市場，尋找資源，這時，日本政府在這個特殊時期，用一雙"無形的手"助日本跨國公司"走出去"，并且扶植它度過了"襁褓"時代。這雙"無形的手"就是日本政府的經(jīng)濟(jì)政策與產(chǎn)業(yè)政策。韓國的情況也是如此，韓國企業(yè)在"走出去"初期，政府也實施了強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)政策。鑒于目前我國基本現(xiàn)狀，單純依靠市場推動和企業(yè)自發(fā)地"走出去"，尚難以迅速形成與世界跨國公司匹敵的強(qiáng)大的跨國企業(yè)。

（2）扶優(yōu)扶強(qiáng)，加快我國優(yōu)強(qiáng)跨國公司的成長。在產(chǎn)業(yè)政策中要堅持扶有扶強(qiáng)的原則，用優(yōu)強(qiáng)跨國公司帶動我國企業(yè)"走出去"。第一，優(yōu)強(qiáng)跨國公司是實現(xiàn)"走出去"戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是我國參與國際經(jīng)濟(jì)競爭的前提條件。第二，優(yōu)強(qiáng)跨國公司具有強(qiáng)烈的示范帶動效應(yīng)，其經(jīng)營戰(zhàn)略，管理方式對其他企業(yè)能產(chǎn)生較強(qiáng)的影響力。第三，優(yōu)強(qiáng)跨國公司可以依靠自己強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢帶動相關(guān)企業(yè)"走出去"?；诖?，在實施"走出去"戰(zhàn)略中首先應(yīng)選擇行業(yè)中具有國際競爭力的企業(yè)，培育一批世界優(yōu)強(qiáng)跨國公司，以此為龍頭，帶動我國中小企業(yè)的跨國經(jīng)營，形成具有中國特色的跨國經(jīng)營的總體構(gòu)架。

9．積極借鑒跨國公司先進(jìn)經(jīng)驗，提高我國企業(yè)跨國經(jīng)營的總體水平

世界跨國公司具有上百年的歷史，其成功海外經(jīng)營的經(jīng)驗必定為我國企業(yè)的跨國經(jīng)營提供寶貴的財富。無論是跨國公司對我國國有企業(yè)的并購，還是我國企業(yè)走出國門與跨國公司的聯(lián)手合作，都為我國企業(yè)創(chuàng)造了學(xué)習(xí)和借鑒的好機(jī)會。只有積極借鑒世界跨國公司的先進(jìn)管理理念和經(jīng)營方式，大膽拿來為我所用，積極消化吸收，我們才可能創(chuàng)造出更優(yōu)于發(fā)達(dá)國家跨國公司的業(yè)績，也才可能在世界經(jīng)濟(jì)的大舞臺上大放異彩。

事實上，我國擁有國際競爭實力的優(yōu)秀企業(yè)都充分地借鑒了跨國公司先進(jìn)經(jīng)驗，發(fā)揮合作優(yōu)勢，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。如，海爾集團(tuán)2003年全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元，現(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個，海外工廠及制造基地22個，營銷網(wǎng)點58800個。產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入歐洲15家大連鎖店。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售"三位一體"的本土化目標(biāo)。"隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國際著名企業(yè)之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展"，2002年1月8日和2月20日，海爾先后與日本三洋公司、臺灣聲寶公司建立競合關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展 。據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)構(gòu)顯示，按公司銷售量統(tǒng)計，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五位，按品牌銷量統(tǒng)計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2003年1月，英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬的企業(yè)名單，海爾雄居中國企業(yè)第一名。

三、中國在海外投資方式

中國企業(yè)海外投資模式比較分析

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業(yè)進(jìn)行海外投資的目的并不是在東道國設(shè)立生產(chǎn)基地或研發(fā)中心，而是要建立自己的國際營銷機(jī)構(gòu)，借此構(gòu)建自己的海外銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品直接銷往海外市場，減少中間環(huán)節(jié)，提高企業(yè)的盈利水平。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2003年底，境外貿(mào)易性企業(yè)占境外企業(yè)總數(shù)的55%，這些貿(mào)易性企業(yè)中有相當(dāng)數(shù)量是國內(nèi)主辦企業(yè)的海外營銷機(jī)構(gòu)。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業(yè)海外投資最主要的模式。

中國最大制藥企業(yè)三九集團(tuán)的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團(tuán)的制造基地和研發(fā)中心等均在國內(nèi)，海外公司主要是營銷機(jī)構(gòu)。自1992年以來，三九集團(tuán)先后在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區(qū)等十幾個國家和地區(qū)設(shè)立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團(tuán)在海外的窗口，擔(dān)負(fù)著讓這些國家和地區(qū)的消費者了解三九產(chǎn)品，開拓三九產(chǎn)品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發(fā)展壯大，使三九集團(tuán)產(chǎn)品的市場由單一國內(nèi)市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團(tuán)、天津天獅集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中化集團(tuán)和中技集團(tuán)等企業(yè)的海外投資也主要是為了建立本企業(yè)的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業(yè)建立海外營銷渠道具有其優(yōu)點和制約條件，其中優(yōu)點表現(xiàn)為：一是企業(yè)通過構(gòu)建自己的海外銷售渠道，減少中間環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品直接銷往海外目標(biāo)市場，有利于擴(kuò)大出口規(guī)模。二是在此種模式下，企業(yè)不僅可以直接擴(kuò)大產(chǎn)品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領(lǐng)域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是“國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售”的做法在相當(dāng)長的時期內(nèi)對于中國企業(yè)具有吸引力，因為導(dǎo)致中國生產(chǎn)的產(chǎn)品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業(yè)而言，設(shè)立海外營銷渠道，有利于其通盤考慮進(jìn)出口和國內(nèi)外市場，通盤考慮國內(nèi)外可利用資源，實施其全球發(fā)展戰(zhàn)略既推動出口也尋找進(jìn)口贏利的好機(jī)會，真正做到國際化經(jīng)營。五是從宏觀經(jīng)濟(jì)角度看，還能夠為國家出口創(chuàng)匯，并解決大量勞動力的就業(yè)問題。

與此同時，中國企業(yè)建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即采用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業(yè)的生產(chǎn)、采購和研發(fā)等并未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內(nèi)的各種貿(mào)易壁壘的限制，所以企業(yè)需要適當(dāng)增強(qiáng)這方面的應(yīng)對能力。

二、境外加工貿(mào)易投資模式

境外加工貿(mào)易投資模式是指我國有些企業(yè)通過在境外建立生產(chǎn)加工基地，開展加工裝配業(yè)務(wù)，以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主，經(jīng)加工組裝成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區(qū)，借此帶動和擴(kuò)大國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。境外加工貿(mào)易投資模式由于適合我國目前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，近年來日益成為企業(yè)海外投資的一種重要模式。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計截至2003年12月底，經(jīng)商務(wù)部批準(zhǔn)和備案設(shè)立的境外加工貿(mào)易企業(yè)已達(dá)490家。開展境外加工貿(mào)易的國內(nèi)企業(yè)主要集中在技術(shù)成熟和生產(chǎn)能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機(jī)械和原料藥等行業(yè)。

近年華源集團(tuán)境外加工貿(mào)易投資的規(guī)模已接近3億美元，起到了示范和龍頭作用1992年誕生于上海浦東新區(qū)的華源集團(tuán)，是以紡織業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)的大型國有企業(yè)集團(tuán)。上世紀(jì)90年代中后期，我國紡織業(yè)面臨的是國內(nèi)市場萎縮、生產(chǎn)能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿(mào)易壁壘的限制。在當(dāng)時內(nèi)憂外患的情況下，華源集團(tuán)拋棄單純依靠出口占領(lǐng)海外市場的傳統(tǒng)做法，另辟蹊徑開展境外加工貿(mào)易，先后在塔吉克斯坦、尼日爾、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產(chǎn)加工基地并合理利用原產(chǎn)地規(guī)則，有效繞過國外貿(mào)易壁壘，規(guī)避反傾銷，拓展了海外市場，并帶動和擴(kuò)大了國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。華源集團(tuán)在墨西哥和加拿大設(shè)立了兩個紡織企業(yè)，利用《北美自由貿(mào)易協(xié)定》中規(guī)定的貿(mào)易區(qū)成員國境內(nèi)生產(chǎn)的棉紗或纖維制成的紡織品享有免稅、免配額的優(yōu)惠政策，擴(kuò)大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產(chǎn)品出口。

此外，深圳康佳集團(tuán)、珠海格力集團(tuán)和江蘇春蘭集團(tuán)等企業(yè)的海外投資也多屬于境外加工貿(mào)易投資模式。

境外加工貿(mào)易投資模式的最大特征是兩個互動即投資與貿(mào)易的互動和對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易業(yè)務(wù)與國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的互動。通過對外投資帶動和促進(jìn)外貿(mào)出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優(yōu)化國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

境外加工貿(mào)易投資模式的第二個特征是企業(yè)開展海外投資的主要方式是在海外建立生產(chǎn)基地，開展加工裝配業(yè)務(wù)，以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主，經(jīng)加工組裝成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區(qū)。

采用這種投資模式的企業(yè)一般是我國技術(shù)成熟國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機(jī)械、原料藥等行業(yè)的制造業(yè)企業(yè)，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯(lián)東歐國家等發(fā)展中國家與地區(qū)。企業(yè)開展海外投資的條件是企業(yè)國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩，但其產(chǎn)品在國外又有市場。

企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資，首要的優(yōu)點是可以將成熟的技術(shù)設(shè)備和過剩的生產(chǎn)能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區(qū)，這樣就能夠使企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力繼續(xù)發(fā)揮作用，繼續(xù)獲得收益。其次，采用這種投資模式，主要是以國內(nèi)的技術(shù)、設(shè)備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節(jié)約外匯支出，符合一些企業(yè)的實際需要。第三，企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產(chǎn)地規(guī)則，規(guī)避和突破各種貿(mào)易壁壘，有效拓展海外市場。

三、海外創(chuàng)立自主品牌投資模式

海外創(chuàng)立自主品牌投資模式是指我國某些企業(yè)在海外投資過程中，不論是采取綠地投資方式還是采取跨國并購?fù)顿Y方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認(rèn)同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團(tuán)為代表。海爾集團(tuán)在海外投資和跨國經(jīng)營過程中，始終以創(chuàng)立世界知名的自主品牌為核心目標(biāo)。早在20世紀(jì)80年代，海爾集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏就提出了“創(chuàng)海爾世界知名品牌”的戰(zhàn)略。1998年后海爾全力實施國際化戰(zhàn)略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團(tuán)在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業(yè)的名字是海爾，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾占領(lǐng)國際市場的手段，更是其創(chuàng)立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾采用的“先難后易”策略是由海外創(chuàng)牌模式?jīng)Q定的：海爾先進(jìn)入歐美等在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上份量最重的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)同海爾品牌，取得當(dāng)?shù)孛频匚蝗缓罂科放苾?yōu)勢以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家。海爾在美國、歐洲實施設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化戰(zhàn)略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進(jìn)而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起于世界各地，海爾實施的創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)正在成為現(xiàn)實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團(tuán)一家入選，排在第95位。

在海外自主創(chuàng)牌投資模式的主要特征十分明顯，一是企業(yè)海外投資無論采取綠地投資方式還是跨國并購方式，其核心目標(biāo)之一始終是創(chuàng)立世界知名的自主品牌。二是采取“先難后易”策略，其中有兩層含義：即采取該模式的企業(yè)在進(jìn)入國際市場時，采用先難后易的策略，如海爾在進(jìn)入國際市場時先進(jìn)入歐美等在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上有份量的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)同海爾的品牌取得當(dāng)?shù)孛频匚缓?，再靠品牌?yōu)勢進(jìn)入發(fā)展中國家；同時，采取該模式的企業(yè)開展海外投資的道路也是先難后易的，即先到發(fā)達(dá)國家建廠而后再向發(fā)展中國家擴(kuò)展。由于創(chuàng)自主品牌定位很高，所以企業(yè)在跨國經(jīng)營的初期注定要經(jīng)歷較長的困難期，之后品牌才能逐漸被消費者認(rèn)識、認(rèn)知和認(rèn)同，才能打開局面。二是“先有市場，后建工廠”，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產(chǎn)品的方式進(jìn)入海外市場，等海爾的品牌被當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)同、占領(lǐng)一定的市場份額后再投資建廠。

海外投資自主創(chuàng)立品牌的模式有其優(yōu)點和制約條件。從優(yōu)點來說，首先，這種海外投資模式屬于“厚積薄發(fā)”型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風(fēng)險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產(chǎn)中處于產(chǎn)業(yè)鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業(yè)的國際化經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。其次該模式將樹立統(tǒng)一自有品牌和本土化戰(zhàn)略兩者有機(jī)結(jié)合起來。例如，為了適應(yīng)不同國家和地區(qū)市場的不同需求，海爾在堅持統(tǒng)一自有品牌的前提下實行設(shè)計、生產(chǎn)和銷售“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。首先它要求企業(yè)擁有雄厚的資金和較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內(nèi)投資企業(yè)有熟諳國外當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的專業(yè)人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業(yè)已經(jīng)有一定的難度，而在那里林立的名牌之中創(chuàng)立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當(dāng)?shù)厮茉斐芍放普媸请y上加難。這要求國內(nèi)投資企業(yè)起點要高，在目前條件下，中國大部分企業(yè)不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風(fēng)險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經(jīng)過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進(jìn)行長期大量的品牌投入，應(yīng)當(dāng)說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那么，海外企業(yè)既要進(jìn)行生產(chǎn)投入，又要進(jìn)行品牌投入，由于進(jìn)行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

四、海外并購品牌投資模式

海外并購品牌投資模式是一種與海外創(chuàng)立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過并購國外知名品牌，借助其品牌影響力開拓當(dāng)?shù)厥袌龅暮Ｍ馔顿Y模式。這種模式的主要特征一是“買殼上市”，即先收購國外當(dāng)?shù)刂放七@個“殼”，然后借助這個“殼”對產(chǎn)品進(jìn)行包裝，獲得或恢復(fù)當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)同，快速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?。二是由于所并購的多是?jīng)營不善或破產(chǎn)的海外公司現(xiàn)成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用于具有一定資金基礎(chǔ)、信譽(yù)較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業(yè)。

海外并購品牌模式，已成為TCL集團(tuán)獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團(tuán)下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎(chǔ)、號稱“德國三大民族品牌之一”的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產(chǎn)，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿爾)等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。繼收購德國施耐德之后TCL集團(tuán)又于2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業(yè)戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機(jī)、DVD等視像產(chǎn)品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后，TCL集團(tuán)仍計劃在美國市場繼續(xù)使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機(jī)等產(chǎn)品，努力擴(kuò)大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團(tuán)獨特的海外營銷策略。

中國企業(yè)目前在國際競爭中的最主要優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，最差的是品牌優(yōu)勢，通過海外投資并購一些國外知名品牌，取他人之長補(bǔ)己之短，實現(xiàn)三個優(yōu)勢的結(jié)合，有利于提升中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優(yōu)勢的企業(yè)，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經(jīng)營等其他方式進(jìn)行拓展。采用該模式開展海外投資的我國企業(yè)目前為數(shù)不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字號同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現(xiàn)代化的大型中藥企業(yè)。同仁堂的品牌譽(yù)滿海內(nèi)外，作為中國第一個馳名商標(biāo)，其品牌優(yōu)勢得天獨厚。目前，同仁堂商標(biāo)已受到國際組織的保護(hù)，在世界50多個國家和地區(qū)辦理了注冊登記于續(xù)，并在臺灣進(jìn)行了第一個大陸商標(biāo)的注冊；同時同仁堂的產(chǎn)品已經(jīng)暢銷到全球40多個國家和地區(qū)。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營藥店，在海外也成立了l0多家公司或藥店，是2002年全國出口創(chuàng)匯最多的中藥企業(yè)。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團(tuán)開展跨國經(jīng)營的特有優(yōu)勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團(tuán)為代表的海外創(chuàng)立自主品牌投資模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進(jìn)行創(chuàng)牌活動，而前者則是在往外“走”時已經(jīng)成為海內(nèi)外知名的比較成熟的品牌。

采用這一模式的前提條件是企業(yè)需擁有知名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)，而這正是當(dāng)前中國大多數(shù)企業(yè)的“軟肋”。因此，目前中國大多數(shù)企業(yè)還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業(yè)爭創(chuàng)名牌進(jìn)程的加速，相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都采用這種模式進(jìn)入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中藥和中式餐飲等行業(yè)，中國的一些企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名商標(biāo)，在國際上擁有核心競爭力。這些行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營和海外投資，一定要注意發(fā)揮自身品牌的比較優(yōu)勢和競爭力，爭取早日將企業(yè)做大做強(qiáng)，早日成為獨具中國產(chǎn)業(yè)特色的跨國公司。

六、海外資產(chǎn)并購模式

所謂海外資產(chǎn)并購模式是指中方企業(yè)作為收購方購買海外目標(biāo)企業(yè)的全部或主要的運營資產(chǎn)，或收購其一定數(shù)量的股份，以實現(xiàn)對其進(jìn)行控制或參股的投資行為。中方企業(yè)并購目標(biāo)企業(yè)后一般不承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)原有的債權(quán)債務(wù)及可能發(fā)生的賠償，只承接目標(biāo)企業(yè)原有的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。2000年4月，萬向集團(tuán)整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產(chǎn)并購模式，另外，像海爾集團(tuán)收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團(tuán)收購韓國現(xiàn)代電子、中國海洋石油有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權(quán)益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產(chǎn)、中國網(wǎng)通(香港)公司牽頭收購亞洲環(huán)球電信網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)、華立集團(tuán)收購飛利浦在美國圣何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團(tuán)有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產(chǎn)資產(chǎn)項目等也屬于這類投資模式。

美國舍勒公司始建于1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節(jié)訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之路。萬向的產(chǎn)品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標(biāo)。從1994年開始，由于市場競爭日趨激烈，再加上內(nèi)部決策的失誤，舍勒公司的經(jīng)營開始下滑。后來，舍勒主動提出請萬向并購的要求。結(jié)果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場網(wǎng)絡(luò)等主要資產(chǎn)，而廠房、設(shè)備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠(yuǎn)的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產(chǎn)品有了當(dāng)?shù)仄放?、技術(shù)和生產(chǎn)基地的支持。

采用資產(chǎn)并購方式進(jìn)行海外投資，可以避免目標(biāo)公司向我方企業(yè)轉(zhuǎn)嫁原有債務(wù)及“或有債務(wù)”。因此，以并購方式進(jìn)行海外投資時，若我方企業(yè)考慮到海外目標(biāo)企業(yè)可能存在債務(wù)不清、可能因?qū)λ颂峁?dān)保而在交易完成后引起賠償?shù)葐栴}時，可采取資產(chǎn)收購方式。另外，在資產(chǎn)并購方式下，只要目標(biāo)公司贊成資產(chǎn)出售的股東達(dá)到法定人數(shù)即可進(jìn)行收購，即使目標(biāo)公司有少數(shù)股東想阻撓也不影響我方企業(yè)的實際收購。

這種方式的制約條件一是由于多以現(xiàn)金方式進(jìn)行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由于中方并購企業(yè)在完成并購后要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，以實現(xiàn)海外并購的目的，因而應(yīng)具備較強(qiáng)的管理能力和整合人才。三是對目標(biāo)企業(yè)債務(wù)、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標(biāo)的實現(xiàn)。

由于目前國際直接投資業(yè)務(wù)中主要的方式是并購?fù)顿Y，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應(yīng)當(dāng)說海外資產(chǎn)并購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產(chǎn)并購模式是以大量非上市企業(yè)為交易對象，上市公司終歸只是海外企業(yè)群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權(quán)并購模式具有更廣闊的應(yīng)用空間，更適合廣大中小企業(yè)。隨著我國海外投資規(guī)模的日趨擴(kuò)大，并購?fù)顿Y將日益成為企業(yè)海外投資的重要方式，其中資產(chǎn)并購模式會被更多的企業(yè)選用。

七、海外股權(quán)并購模式

海外股權(quán)并購模式是指我國公司購買一家海外目標(biāo)公司(通常都是上市公司)發(fā)行在外的具有表決權(quán)的股份或認(rèn)購其新增注冊資本，所獲得的股份達(dá)到一定比例可對該公司行使經(jīng)營管理控制權(quán)的一種海外投資行為。在海外股權(quán)并購模式下，其交易的對象是海外目標(biāo)公司的股權(quán)，而最終取得的是對目標(biāo)公司的控制權(quán)，我國企業(yè)作為收購方成為海外目標(biāo)公司的新股東。近年來，國內(nèi)企業(yè)選擇股權(quán)并購模式進(jìn)行海外投資的事例逐步增多，如2001年萬向集團(tuán)并購在美國納斯達(dá)克上市的美國UAI公司、2003年北京東方電子集團(tuán)收購上市公司冠捷科技等都屬于此類并購。

2003年8月，北京東方電子集團(tuán)以10.5億港幣收購在香港和新加坡兩地上市的冠捷科技有限公司股份3.56多億股，以占有其超過26.36%的股份成為冠捷科技第一大股東。冠捷科技是一家專業(yè)從事CRT顯示器、液晶顯示器、PDP顯示器以及液晶電視類產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售的高科技企業(yè)。通過本次海外股權(quán)收購，北京東方電子集團(tuán)將自此擁有從TFT-LCD面板到顯示器整機(jī)的技術(shù)和生產(chǎn)能力，以及遍及全球的市場、研發(fā)、服務(wù)體系，從而奠定了實現(xiàn)“通過產(chǎn)業(yè)整合提高產(chǎn)業(yè)核心競爭力”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在股權(quán)并購模式下，作為投資主體的我方并購企業(yè)可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目標(biāo)企業(yè)一般為在股票交易所掛牌交易的上市公司。股權(quán)并購實施過程復(fù)雜，但法律程序簡單。在法律程序上，只要并購方取得股權(quán)優(yōu)勢后即可進(jìn)行董事和監(jiān)事的改選。股權(quán)收購?fù)瓿珊螅Ｍ饽繕?biāo)公司作為我方公司的海外子公司存在，擁有獨立的法律地位。由于買賣協(xié)議的簽訂方是我方收購企業(yè)和海外目標(biāo)公司的不同股東，故該投資模式的交易決策具有分散性。

采用股權(quán)并購方式進(jìn)行投資，由于不增加海外目標(biāo)公司及其股東的稅收支出，故收購成本較低；同時可以運用股權(quán)并購方式取得目標(biāo)公司的控股權(quán)，使目標(biāo)公司在經(jīng)營上與我方公司形成一個整體，為我方公司的國際化戰(zhàn)略服務(wù)。但采用這種模式，在股權(quán)收購條件下，我方企業(yè)要對海外目標(biāo)公司的一切債務(wù)負(fù)責(zé)。另外，由于并購交易決策具有分散性，可能會遇到少數(shù)股東的阻撓。

隨著國際證券市場的發(fā)展，股權(quán)并購模式日漸通行。采用股權(quán)并購模式進(jìn)行海外投資，我方企業(yè)既可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和市場份額，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益又可以節(jié)約交易成本，獲得生產(chǎn)要素內(nèi)部化收益；運用股權(quán)并購方式我方公司可以在部分出資控股的情況下，以“小資本”控制“大資本”取得海外目標(biāo)公司的控制權(quán)，實現(xiàn)企業(yè)資本滾動式發(fā)展，迅速實現(xiàn)企業(yè)海外擴(kuò)張的目標(biāo)；通過股權(quán)并購，還可實現(xiàn)我方企業(yè)海外間接上市的目標(biāo)，即買殼或借殼上市。

八、國家戰(zhàn)略主導(dǎo)投資模式

國家戰(zhàn)略主導(dǎo)投資模式是指我國一些大型能源企業(yè)開展海外投資主要是政府的推動，注重的是國家的宏觀利益是為國家經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展和國家能源安全的需要而向海外資源開發(fā)方面進(jìn)行的投資。海外能源開發(fā)投資是落實國家能源安全戰(zhàn)略的重要步驟，這類投資需要巨額資金投入，投資回收期限長，投資風(fēng)險大，需要政府來推動和承擔(dān)主要風(fēng)險。在這種模式中，即包括新建海外企業(yè)也包括通過資產(chǎn)或股權(quán)并購而設(shè)立的海外企業(yè)?，F(xiàn)階段，這種投資模式主要體現(xiàn)在能源戰(zhàn)略方面，今后將向資源戰(zhàn)略擴(kuò)展。

開展該模式海外投資的代表性企業(yè)當(dāng)屬我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油。石油能源是保證中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的能源，開展國家戰(zhàn)略主導(dǎo)模式的海外能源投資是解決能源瓶頸的重要途徑。近年來三大石油巨頭積極實施國家提出的“走出去”戰(zhàn)略，著眼國家長期能源安全，紛紛進(jìn)行海外油氣田的投資開發(fā)，先后啟動了二十幾個項目。三大石油巨頭與國外的很多合作項目采取的是“份額油”的方式，即中國石油企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖徒ㄔO(shè)項目中參股或投資，每年從該項目的石油產(chǎn)量中分取一定的份額。這種方式一定程度上保證了石油進(jìn)口數(shù)量以及價格的穩(wěn)定。

海外投資的主體一般是大型國有或國有控股重點能源企業(yè)，有政府政策的大力支持，資金來源有保證，抵御風(fēng)險能力較強(qiáng)，從而有利于確保國家能源安全戰(zhàn)略實施。由于把落實國家能源安全戰(zhàn)略的宏觀利益放在第一位，這樣就比把企業(yè)利潤最大化作為第一位的其他投資模式能更有效地為國家戰(zhàn)略服務(wù)。我國人均資源占有量較低，有些自然資源如石油的供給形勢己越來越嚴(yán)峻，為了維持國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長，中國必須通過海外投資參與國際能源生產(chǎn)分工，盡可能多地利用海外能源，落實國家的能源安全戰(zhàn)略。當(dāng)前，中國規(guī)模最大的海外投資就發(fā)生在自然資源行業(yè)，而且在今后相當(dāng)長的時期里，國家戰(zhàn)略主導(dǎo)模式的海外投資仍將是中國企業(yè)海外投資的重要模式之一。但這種投資模式在非能源行業(yè)一般不采用，由于所需投資數(shù)額較大，眼下非國有大型能源企業(yè)采用也不現(xiàn)實。

九、海外研發(fā)投資模式

海外研發(fā)投資模式是指我國一些高科技企業(yè)而非傳統(tǒng)的制造企業(yè)或資源開發(fā)企業(yè)通過建立海外研發(fā)中心，利用海外研發(fā)資源，使研發(fā)國際化，取得居國際先進(jìn)水平的自主知識產(chǎn)權(quán)，并將對外直接投資與提供服務(wù)結(jié)合起來。首創(chuàng)這一海外投資模式的是華為技術(shù)有限公司(簡稱“華為”)。

華為在全球建立了8個地區(qū)部和32個分支機(jī)構(gòu)在美國硅谷和達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等地建立了多家海外研發(fā)中心，并通過各種激勵政策吸引國內(nèi)外優(yōu)秀科技人才進(jìn)行研發(fā)，從而能夠及時掌握業(yè)界最新動態(tài)。據(jù)國家知識產(chǎn)權(quán)局統(tǒng)計，截至2002年底，華為累計申請專利2154件，發(fā)明專利申請量居國內(nèi)企業(yè)之首，華為申請國際和國外專利198項，是發(fā)展中國家企業(yè)里最多的。華為作為中國馳名商標(biāo)在86個國家和地區(qū)注冊600多件次。華為依托全球化技術(shù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，利用遍布世界各地的研發(fā)機(jī)構(gòu)，以提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、更快的響應(yīng)速度和更好的性能價格，幫助全球運營商確立可持續(xù)贏利的運營模式?，F(xiàn)在，華為的設(shè)備已經(jīng)在非洲、南美、東南亞、東歐等地區(qū)40多個國家晝夜運轉(zhuǎn)，靠著掌握越來越多的核心技術(shù)，華為在世界電信市場上已經(jīng)能與跨國公司比肩較量。

高科技企業(yè)參與國際競爭，開展海外投資，必須擁有強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)實力和技術(shù)創(chuàng)新能力，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。而中國高科技企業(yè)的弱勢和薄弱環(huán)節(jié)正在于普遍缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)，技術(shù)創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足。要解決這個問題，完全可以學(xué)習(xí)華為的做法，進(jìn)行海外研發(fā)投資，建立研發(fā)中心，利用海外的研發(fā)資源，推動研發(fā)國際化取得居于國際先進(jìn)水平的自主知識產(chǎn)權(quán)，提升科技國際競爭力。

四、外資銀行設(shè)立條件與投資入股的條件的比較

外資銀行設(shè)立的條件

外國投資者在中國境內(nèi)設(shè)立獨資銀行或者合資銀行，除最低注冊資本額應(yīng)滿足3億元人民幣的自由兌換貨幣外（其注冊資本為實繳資本），還應(yīng)滿足以下條件：

一、申請人為金融機(jī)構(gòu)；

二、申請人在中國內(nèi)已經(jīng)設(shè)立了代表機(jī)構(gòu)（獨資銀行設(shè)立代表機(jī)構(gòu)應(yīng)滿二年以上）；

三、申請人提出設(shè)立外資銀行申請前一年年末總資產(chǎn)不少于100億美元；

四、申請人所在國家或者地區(qū)有完善的金融監(jiān)督管理制度，并且申請人受到所在國家或者所在地區(qū)有關(guān)主管當(dāng)局的有效監(jiān)督；

五、申請人所在國家或者地區(qū)有關(guān)主管當(dāng)局同意其在中國境內(nèi)設(shè)立銀行的申請；

六、申請人符合中國人民銀行規(guī)定的其他審慎性條件。

入股中國銀行業(yè)的可行投資模式分析

○ 巴曙松

投資入股中國銀行業(yè)狀態(tài)與特點

雖然外資金融機(jī)構(gòu)可以通過成立外資獨資銀行和合資建立新銀行等形式進(jìn)入中國的銀行業(yè)市場，但是通過購買并持有中國國內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)的股份進(jìn)入逐漸得到外資金融機(jī)構(gòu)的青睞。

2003年12月，中國銀監(jiān)會宣布將單個外資機(jī)構(gòu)入股的比例由原來規(guī)定的15%提高到20%，合計外資投資比例低于25%，被入股機(jī)構(gòu)的性質(zhì)和業(yè)務(wù)范圍不發(fā)生改變。

另外，還有眾多商業(yè)銀行以及信用社的交易已明確意向，如：濟(jì)南市商業(yè)銀行和澳大利亞聯(lián)邦銀行,渤海銀行和渣打銀行,德國復(fù)興開發(fā)銀行集團(tuán)與南充市商業(yè)銀行,澳洲聯(lián)邦銀行、荷蘭合作銀行與杭州市農(nóng)村信用社的合資等；上海農(nóng)信社、光大銀行、蘇州商業(yè)銀行、杭州市商業(yè)銀行、哈爾濱商業(yè)銀行以及四大國有銀行的引入戰(zhàn)略投資者工作也在緊鑼密鼓的談判之中。

就現(xiàn)實狀況來看，投資入股方式參與中國金融業(yè)的優(yōu)勢在于：

較低的進(jìn)入成本。與獨資和合資方式比較起來，參股方式避開了眾多的法規(guī)和政策限制，繞開了各種壁壘。另外，在投資入股一些中小金融機(jī)構(gòu)時，外資金融機(jī)構(gòu)可以較小的資金成本取得較大的權(quán)益。

在業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營管理上發(fā)揮較大的作用，能將新產(chǎn)品的開發(fā)、創(chuàng)新和中資銀行的分銷網(wǎng)絡(luò)、人民幣業(yè)務(wù)規(guī)模相結(jié)合以更有針對性地對目標(biāo)和產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行滲透，擴(kuò)大其在本地市場的業(yè)務(wù)份額。

在時間上避開了中國開放人民幣業(yè)務(wù)的時間限制和地域限制，提前全面進(jìn)入國內(nèi)銀行市場，利用國內(nèi)銀行分支網(wǎng)絡(luò)和廣泛的客戶基礎(chǔ)，推廣外資銀行的產(chǎn)品和服務(wù)。

外商投資中國銀行的過程中，隨著金融市場的發(fā)展、管制的放松，外資的角色也在不斷演變：從一開始以財務(wù)投資者身份試探，逐漸轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略投資人角色；從最初僅謀求在董事會發(fā)言的權(quán)力，發(fā)展到在業(yè)務(wù)層面嘗試多種合作。

從目前來看，投資入股的方式呈現(xiàn)出以下特點：

外資參股的方向出現(xiàn)分化。入股中國金融市場的外資金融機(jī)構(gòu)中，真正有實力以大比例參股目前中資銀行第一陣營的，還是以花旗、匯豐為代表的外資銀行第一團(tuán)隊；其他銀行在規(guī)模上遜色于上述銀行、但中國業(yè)務(wù)特色明顯的這類外資銀行，則將目光盯在了股份制商業(yè)銀行身上；此外第三、四梯隊的外資則瞄準(zhǔn)了他們能夠拿下的目標(biāo)?！伴T當(dāng)戶對”原則在互補(bǔ)型參股的案例中體現(xiàn)得淋漓盡致。

中小銀行，特別是城市商業(yè)銀行，是外資金融機(jī)構(gòu)參股下一步的熱點。包括股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用社在內(nèi)的中小金融機(jī)構(gòu)，同時得到所有外資金融機(jī)構(gòu)的青睞。原因在于：

中小金融機(jī)構(gòu)的現(xiàn)實需求。中國目前正在對全國112家城市商業(yè)銀行以及5萬多家農(nóng)村信用社進(jìn)行改革和重組，這是目前差異化程度最大的一類銀行機(jī)構(gòu)。除了一批較差的機(jī)構(gòu)必須退出市場以外，相當(dāng)一部分急需補(bǔ)充資本金，提高資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營水平，引入外資是這些機(jī)構(gòu)的首選。

監(jiān)管當(dāng)局的政策支持。隨著外資參股中國中小金融機(jī)構(gòu)的正面效應(yīng)的凸現(xiàn)和監(jiān)管當(dāng)局監(jiān)管理念和監(jiān)管水平的提升，對于外資入股中小金融機(jī)構(gòu)，政府已采取支持姿態(tài)，并屢屢出現(xiàn)“撮合”的實例。銀監(jiān)會2004年9月7日表示，鼓勵和支持城市商業(yè)銀行積極引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者、上市和城市商業(yè)銀行之間的聯(lián)合與重組等項工作。

投資入股模式優(yōu)勢、難點與風(fēng)險

從中長期來看，外資金融機(jī)構(gòu)不太可能滿足于僅僅以戰(zhàn)略投資者的身份持有被參股銀行的少數(shù)股份，而是會盡力爭取絕對或相對控股地位。即使暫時無法實現(xiàn)控股，外資銀行也會通過派駐董事及其他高級管理人員等方式對被參股銀行施加更大的影響，從而更好地為其在華整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。從已有外資銀行投資入股的策略來看，粗略劃分為以下幾種方式：

1.持有相對控股比例，控制董事會，實施流程再造

案例 新橋投資——深圳發(fā)展銀行

新橋入主深發(fā)展的過程一波三折，最終新橋的入股比例為17.89%，成為首家外資控股中國的商業(yè)銀行，而且還是控股一家上市的全國股份制銀行。在深發(fā)展召開的2004年度第一次臨時股東大會選舉出了新的董事會成員共15人，其中10名非獨立執(zhí)行董事當(dāng)中，來自外方投資者新橋的董事成員有5位。這 5位獨立董事中，還有兩位是外國銀行家。很明顯，新橋在新董事會中占優(yōu)勢。

新橋入主深發(fā)展后，已經(jīng)開始了對銀行的改造：一是優(yōu)化組織架構(gòu)和人員配置。新橋掌握控制權(quán)后，即以重金請來國際咨詢公司對各家分行行長進(jìn)行調(diào)研，并實施了中高層的變動。在適當(dāng)保留部分適用人員后，新橋很可能還要在全球范圍內(nèi)重新聘請職業(yè)經(jīng)理人。二是強(qiáng)化風(fēng)險決策。深發(fā)展面向全國招聘一名總行風(fēng)險管理部總經(jīng)理、4名總行風(fēng)險審查委員會專職委員及若干名分行或業(yè)務(wù)線信貸執(zhí)行官。招聘的核心正是建立一條從總行信貸風(fēng)險執(zhí)行總監(jiān)，到分行或業(yè)務(wù)線高級信貸主管的授信業(yè)務(wù)垂直控制鏈。銀行的風(fēng)險控制部門將得以相對獨立，新橋藉此形成對內(nèi)部各職能部門及其工作人員從事的業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險控制和相互制約，最終建立起信貸執(zhí)行官和各分行行長之間的有效制約機(jī)制。

優(yōu)勢分析 這是眾多外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國銀行業(yè)最為企盼的方式。外資金融機(jī)構(gòu)可以通過在董事會和經(jīng)營層的有利地位，貫徹自身的經(jīng)營理念，對銀行進(jìn)行徹底的改造，使之真正成為具有國際先進(jìn)管理水平的銀行。

難點分析

a.被參股銀行的要求條件較為苛刻。被參股對象股權(quán)必須較為分散，且可能必須從不止一個股東手中購入股權(quán)，談判成本較高。

b.必須得到政府支持。金融行業(yè)一向被認(rèn)為是政府應(yīng)當(dāng)控制的領(lǐng)域，控股權(quán)的出讓顯然是十分謹(jǐn)慎的。

c.應(yīng)該附加有持續(xù)經(jīng)營的規(guī)定。對于不完善的中國金融市場來說，投機(jī)性的短期經(jīng)營行為一向不受歡迎。

d.股權(quán)的定價以及準(zhǔn)確掌握不良資產(chǎn)狀況等真實情況是一個挑戰(zhàn)。

風(fēng)險分析

a.可能招致中方管理層最強(qiáng)烈的反彈。在深發(fā)展交易的整個過程中，董事會原高管人員與轉(zhuǎn)讓方關(guān)系均十分緊張，導(dǎo)致談判屢屢陷入僵局。

b.受到當(dāng)局嚴(yán)格的監(jiān)管。

2.入主銀行的董事會謀求發(fā)言權(quán)，輸出先進(jìn)管理經(jīng)驗和經(jīng)營理念，對銀行進(jìn)行再造，從而增強(qiáng)控制力

案例 匯豐銀行——上海銀行

匯豐銀行2001年12月以6260萬美元的價格購入上海銀行8%的股權(quán)，成為僅次于上海國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的第二大股東。在此之前，IFC 已經(jīng)以匯豐選擇的全面進(jìn)入、多層次滲透方式，給上海銀行帶來了實質(zhì)性影響。

匯豐銀行派駐一名董事進(jìn)董事會（另一位參股股東IFC同樣派駐一名董事），經(jīng)常在董事會上投出反對票，反對銀行不顧資本金的約束盲目擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，使得上海銀行較早接受了資本管理的理念，實現(xiàn)了穩(wěn)健發(fā)展。匯豐還同上海銀行在銀行治理、組織架構(gòu)、市場營銷及服務(wù)和品牌建設(shè)方面開展了全面合作。參照匯豐的做法，上海銀行成立了“Call Center”（電話服務(wù)中心）。目前，上海銀行正在進(jìn)行組織體系及業(yè)務(wù)流程的徹底改造，將形成一個扁平化、集約化、專業(yè)化和矩陣式的組織架構(gòu)?？傂袑⑼瑫r面對200多個網(wǎng)點，這些分支機(jī)構(gòu)將成為提供一致服務(wù)及單純銷售和柜面服務(wù)的網(wǎng)點，同時通過成立多個營銷中心和建立客戶經(jīng)理制來開拓業(yè)務(wù)和產(chǎn)品營銷。 2003年底，上海銀行的資本充足率達(dá)到10.6%，不良貸款率僅為3%。

優(yōu)勢分析

大多數(shù)外資金融機(jī)構(gòu)入主城市商業(yè)銀行等中小金融機(jī)構(gòu)時，在股權(quán)上并沒有取得控股地位，都采取了這種策略。這種模式的優(yōu)勢在于：

a.可以利用自身優(yōu)勢對公司施加影響，較好地貫徹自身的經(jīng)營理念，使銀行迅速轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和提高管理水平。

b.在雙方磨合良好的情況下，能對銀行實施全方位、多層次的掌控，慢慢地把自己的基因植入銀行體內(nèi)，利用自身在管理、技術(shù)和全球網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢,逐步掌握主控權(quán)， 并在適當(dāng)時機(jī)通過增資擴(kuò)股實現(xiàn)控股。

難點分析

a.要取得被參股方的充分支持與配合。雖然大多數(shù)銀行在引入外商投資者時都表示希望外資金融機(jī)構(gòu)帶來先進(jìn)經(jīng)驗，但當(dāng)外資機(jī)構(gòu)對公司實施全方位介入時，必然會受到不同阻力，這時必須要取得參股對象的充分支持與配合。

b.要求外資金融機(jī)構(gòu)本身具有充足的管理經(jīng)驗。中國的銀行是植根于中國企業(yè)文化的土壤而生成的，在股權(quán)不占優(yōu)勢的情況之下，外資金融機(jī)構(gòu)想通過介入從而對銀行施加全方位的影響，必須要求其自身有令人信服的經(jīng)驗。

c.要求派駐到銀行的董事會成員和高管具有較強(qiáng)的控制力。個人能力往往在關(guān)鍵的場合體現(xiàn)出分量。例如，IFC派駐上海銀行和南京市商業(yè)銀行的董事藍(lán)德彰就是一位中國通，從不忌諱與董事會開展激烈的辯論，所以能夠給銀行的高層帶來較大的沖擊。

風(fēng)險分析

a.與參股對象在經(jīng)營理念和文化上可能產(chǎn)生沖突。外來參股者的深度介入必然影響銀行與參股對象深層次的沖突與紛爭。這種沖突如果處理不當(dāng)，將會導(dǎo)致參股對象的邊緣化。

b.與當(dāng)?shù)卣P(guān)系的處理。對于城市商業(yè)銀行的定位、發(fā)展方向，地方政府的意見往往有著較大的話語權(quán)重。如果與地方政府關(guān)系處理不當(dāng)，銀行的發(fā)展就可能會受到影響。另外，國內(nèi)銀行的重大人事任免權(quán)仍然在政府手里。

3.深度介入并控制銀行某項業(yè)務(wù)，逐步延展到銀行的其他層面

案例 花旗銀行——浦發(fā)銀行

上海浦東發(fā)展銀行2002年底與花旗銀行達(dá)成結(jié)為“具有排他性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”的協(xié)議。協(xié)議包括入股、信用卡業(yè)務(wù)和風(fēng)險控制等方面的合作。在入股方面，花旗分為三個步驟：第一步入股5%；第二步、第三步是在2008前，在政策允許的情況下，花旗可增持至14.9%，最終不超過24.9%。

但對花旗來說，合作的全部重心幾乎都放在了信用卡業(yè)務(wù)上。浦發(fā)銀行信用卡中心名義上設(shè)在浦發(fā)銀行下，實則為按公司化運作的半獨立運營中心。一旦政策允許，信用卡中心肯定會走向獨立，成立合資公司。而在此之前，雙方承擔(dān)對等的風(fēng)險、權(quán)利和義務(wù)。根據(jù)協(xié)議，花旗提供技術(shù)和管理。目前所有工作人員的工資在信用卡中心支付，計入浦發(fā)銀行的成本。信用卡中心的首席執(zhí)行官和四個部門的正職均來自花旗，副職則全由浦發(fā)銀行的人擔(dān)任，首席執(zhí)行官向一個由花旗和浦發(fā)銀行各三人組成的“信用卡中心管理委員會”匯報。另外，花旗還提供了集團(tuán)內(nèi)最新版本的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所有的數(shù)據(jù)處理則集中到花旗在新加坡的亞太數(shù)據(jù)處理中心進(jìn)行。在管理上，花旗也輸出了一支比較有經(jīng)驗的團(tuán)隊。

與在信用卡方面的實質(zhì)性參與不同，花旗暫時對浦發(fā)銀行其他方面的合作并未投入太大力量，只是提供一些技術(shù)援助。在花旗擅長的個人業(yè)務(wù)方面，花旗并未在產(chǎn)品開發(fā)方面有任何的合作和參與。

優(yōu)勢分析

花旗與浦發(fā)銀行在信用卡業(yè)務(wù)方面的合作是外資銀行參股戰(zhàn)略考慮的一個典型案例。這種參與模式的優(yōu)勢在于：

a.投資者能以最快、最有效的模式直接進(jìn)入某項具體業(yè)務(wù)的市場。有著技術(shù)、產(chǎn)品優(yōu)勢的外資銀行，利用合資中方伙伴的優(yōu)勢完全有可能后來居上。如花旗集團(tuán)利用自身的經(jīng)驗優(yōu)勢，結(jié)合浦發(fā)銀行的本土優(yōu)勢，雙方深度合作后可以迅速在內(nèi)地中資銀行也剛剛起步的這個新領(lǐng)域取得優(yōu)勢地位。

b.可以在政策形勢突破時迅速切換為合資公司開展業(yè)務(wù)，而無需經(jīng)過過渡期。花旗雖然表面放棄了在中國內(nèi)地獨立發(fā)卡的地位,但花旗成功取得在浦發(fā)信用卡中心的控制地位，未來政策一旦突破后肯定會轉(zhuǎn)換為合資公司。

c.避免了在公司層面與原先股東方的利益沖突。這種模式往往只是將合作與控制限定在一些剛剛起步的新領(lǐng)域，在這個局部范圍內(nèi)通過一系列的制度約束，外方能夠較為有利地取得控制地位，從而避免與中方股東的沖突。

難點分析

a.要求投資方在該項業(yè)務(wù)上較為權(quán)威：在中國的金融市場不成熟的情況下，必須要求外方在該業(yè)務(wù)的經(jīng)驗、風(fēng)險控制能力、操作方式方面都具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，才能讓中方信服。

b.要求該項業(yè)務(wù)具有新的業(yè)務(wù)增長點和較大的發(fā)展?jié)摿?，并與銀行的各項業(yè)務(wù)可以具有一定技術(shù)上的獨立性，可以進(jìn)行較為確定的區(qū)分。

風(fēng)險評估

a.該項業(yè)務(wù)市場前景存在不確定性。一旦該項具體業(yè)務(wù)開展失敗，則很難繼續(xù)對銀行實施其他進(jìn)一步的滲透和控制。

b.通過控制該項業(yè)務(wù)從而滲透至整個銀行存在一定難度。由于中國商業(yè)銀行的公司治理和內(nèi)控機(jī)制不完善，即使外資機(jī)構(gòu)在該項具體業(yè)務(wù)上取得成功，也可能很難介入其他業(yè)務(wù)。

c.對于一些本地性的商業(yè)銀行，如城市商業(yè)銀行，由于它們存在業(yè)務(wù)的范圍限制，如果選擇這種方式介入則往往也受到限制。

投資入股過程中

可能遇到的其他問題

1.定價分歧

中國上市公司的非流通股轉(zhuǎn)讓的重要參考指標(biāo)是每股凈資產(chǎn)，對于銀行股權(quán)轉(zhuǎn)讓的溢價沒有成熟的參考標(biāo)準(zhǔn)，另外，諸多銀行一般只按照貸款余額的1% 提取一般準(zhǔn)備金，對不良資產(chǎn)的撥備遠(yuǎn)低于國際標(biāo)準(zhǔn)。

在深發(fā)展、上海銀行、西安商行的入資過程中，都曾因為價格問題引起過重大分歧。如外資在西安商行入股的談判中，由于按照國際會計準(zhǔn)則，西安商行的每股凈資產(chǎn)大大低于1元——2003年底是0.30元，2004年底高于0.50元，但中方堅持要以每股1元的水平出售。經(jīng)過曲折談判后，最終采取“漸進(jìn)式入股”，按照入股協(xié)議，外資在首次入股后4年內(nèi)可將認(rèn)購比例提高到24.9%——這也是外資銀行入股的上限，其中豐業(yè)銀行持股12.5%，IFC持股 12.4%。外方對何時行使認(rèn)購權(quán)有充分的選擇權(quán)，且認(rèn)購價格為每股1元；直到西安商行按照國際會計準(zhǔn)則審計的每股凈資產(chǎn)達(dá)到1元時，外方才須認(rèn)購。

2.法律管轄權(quán)

合作過程中出現(xiàn)糾紛后的法律管轄權(quán)問題，也是入股的爭執(zhí)點之一。如在花旗入股浦發(fā)的過程中，花旗堅持要適用美國的法律，中方要適用中國法律，最后決定適用注冊地法律——中國法律，一旦有糾紛用第三方法律——新加坡法律。在西安商業(yè)銀行與加拿大豐業(yè)銀行的合資項目中也同樣出現(xiàn)了糾紛，后者最終接受了適用中國法律的要求。

外資參與中國金融市場途徑及應(yīng)注意的問題

1.短期內(nèi)參與中國金融市場的途徑

合格的境外金融機(jī)構(gòu)參股中國銀行業(yè)受到積極鼓勵，其主要政策目標(biāo)：一是推動銀行業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，二是尋求新的資本金補(bǔ)充渠道。

2003年12月8日，中國銀監(jiān)會發(fā)布《境外金融機(jī)構(gòu)投資入股中資金融機(jī)構(gòu)管理辦法》，鼓勵境外金融機(jī)構(gòu)中長期投資入股中資金融機(jī)構(gòu)。該《辦法》允許境外金融機(jī)構(gòu)按照自愿和商業(yè)的原則，參與中資銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的重組與改造，并對投資入股的條件與程序加以適當(dāng)?shù)囊?guī)范，改變了以往外資入股需要逐個請示上報的做法，減少了個案之間的差別與不確定性。

因此，在參股、合資、獨資這三項外國銀行可能選擇的模式中，近期以參股和合資為主最受政府認(rèn)可。參股和合資可使外國銀行與東道國優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到 “雙贏”目的。當(dāng)前，中國正在對全國5萬多家農(nóng)村信用社以及一批城市信用社、城市商業(yè)銀行進(jìn)行改革，中間的機(jī)會不言而喻。

與大型傳統(tǒng)國企合作，是進(jìn)入中國保險業(yè)的捷徑?，F(xiàn)有的合資保險公司絕大多數(shù)選擇了中國非金融行業(yè)巨頭作為合作伙伴，依托國內(nèi)特大壟斷企業(yè)的財務(wù)資本和市場網(wǎng)絡(luò)，并掌控經(jīng)營權(quán)。對于這些超大型國企而言，進(jìn)入金融領(lǐng)域，并且將對外購買金融產(chǎn)品的支出內(nèi)部化，當(dāng)然是不錯的選擇。而且這些特大企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)伙伴帶給外方出資人的巨額團(tuán)體業(yè)務(wù)市場，難以估量。

合資基金業(yè)發(fā)展前景廣闊，同時也會面臨中資基金管理公司強(qiáng)勁的市場競爭。不過，在我國資本項目管制逐漸放松后，如果允許合格的國內(nèi)投資者用外匯買賣境外的投資品種，合資基金公司由于擁有熟悉境外市場的外資機(jī)構(gòu)，將會很有優(yōu)勢。

2.外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國市場應(yīng)當(dāng)注意的問題

從中國金融市場體系發(fā)展中最為急需的環(huán)節(jié)著手。外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國市場，也應(yīng)當(dāng)對自身的競爭優(yōu)勢進(jìn)行客觀的評估，同時分析自身具備的業(yè)務(wù)優(yōu)勢是否是中國金融市場發(fā)展所急需的。例如，農(nóng)業(yè)保險是世貿(mào)框架下替代直接補(bǔ)貼來扶持農(nóng)業(yè)的通行做法，中國目前缺乏在該領(lǐng)域有經(jīng)驗的公司，因而優(yōu)秀的農(nóng)業(yè)保險公司自然會受到青睞。

充分發(fā)揮混業(yè)經(jīng)營的體制優(yōu)勢。目前，中國正處于從分業(yè)經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)換過程中，中國層出不窮的金融控股公司就是一個有代表性的平臺。在這個方面，外資金融機(jī)構(gòu)通常積累了一定的經(jīng)驗，如果能夠充分發(fā)揮混業(yè)經(jīng)營體制的優(yōu)勢，開發(fā)出適應(yīng)市場需求的金融產(chǎn)品，不僅能夠推動中國金融體制的轉(zhuǎn)換，而且對于中國的金融創(chuàng)新、對于外資金融機(jī)構(gòu)拓展生存空間也有積極意義。

慎重選擇合作伙伴。目前看來，外資選擇的中方合作伙伴均具有三個背景：政治背景，國際背景，資本背景。外資認(rèn)為選擇這樣的中方企業(yè)可以使合資公司在中國特定的社會環(huán)境下獲得某種直接或間接的利益。由于具有國際合作和國際市場經(jīng)驗，同時這些企業(yè)在中國都是屬于最具經(jīng)濟(jì)實力的企業(yè)，容易在管理理念上進(jìn)行溝通。但在中國目前的市場環(huán)境下，同時具備這三個背景的企業(yè)很少，使得外資在選擇可以與其相匹配的合作伙伴上發(fā)生困難。

盡快實現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品和金融技術(shù)的本土化。由于金融產(chǎn)品是一種社會產(chǎn)品，并非簡單的技術(shù)產(chǎn)品，它的生存必須依賴于一定的社會和市場的土壤，必須適應(yīng)于這種土壤本身特有的文化、法律、資本市場等環(huán)境。外資公司進(jìn)入中國市場以后，必須要投入較長的時間來了解本地市場，收集數(shù)據(jù)，設(shè)計產(chǎn)品，建造產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，培訓(xùn)銷售人員等。特別是保險公司，本土化的程度高低更是直接影響其能否在中國順利發(fā)展的重要進(jìn)展。

（作者：國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長、博士生導(dǎo)師）

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