武漢連鎖餐飲品牌設(shè)計（武漢連鎖餐飲品牌設(shè)計招聘）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于武漢連鎖餐飲品牌設(shè)計的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺專注餐飲品牌設(shè)計、策劃，為各大餐飲品牌提供一站式服務(wù)，服務(wù)客戶遍布全國，咨詢相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、武漢市窯之道餐飲管理有限公司怎么樣？

• 2、外賣代運營是否靠譜看過德縱方恒也許就能明白

• 3、商務(wù)休閑餐飲的具體內(nèi)涵是什么？有何特點？其創(chuàng)始人是誰？？

• 4、誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當(dāng)勞廣告的優(yōu)勢和劣勢。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計新的廣告創(chuàng)意（海報）

一、武漢市窯之道餐飲管理有限公司怎么樣？

武漢市窯之道餐飲管理有限公司是2016-03-10在湖北省武漢市江岸區(qū)注冊成立的有限責(zé)任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位于武漢市江岸區(qū)漢口江灘141號(二號箱式防水墻廊)。

武漢市窯之道餐飲管理有限公司的統(tǒng)一社會信用代碼/注冊號是91420102MA4KM3LG5F，企業(yè)法人吳婉華，目前企業(yè)處于開業(yè)狀態(tài)。

武漢市窯之道餐飲管理有限公司的經(jīng)營范圍是：餐飲管理（不含餐飲服務(wù)與住宿）；企業(yè)形象策劃、市場營銷策劃；餐具、廚具、廚房電器的批零兼營；房屋租賃；烘焙設(shè)備的銷售；品牌設(shè)計；食品加工技術(shù)研發(fā)。（依法須經(jīng)審批的項目，經(jīng)相關(guān)部門審批后方可開展經(jīng)營活動）。本省范圍內(nèi)，當(dāng)前企業(yè)的注冊資本屬于一般。

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二、外賣代運營是否靠譜看過德縱方恒也許就能明白

隨著外賣行業(yè)突飛猛進(jìn)，外賣代運營這個新興行業(yè)也進(jìn)入到大眾的視野當(dāng)中。目前有一些外賣的商家已經(jīng)開始嘗試把外賣店鋪交給代運營公司來托管。那么很多人都好奇，這些給商家們描繪了美好未來的公司究竟會給外賣店鋪帶來什么變化呢？外賣代運營靠譜嗎？

討論外賣代運營是不是真的靠譜這個事兒之前，我想我們可以討論一下餐飲品牌設(shè)計、餐飲空間設(shè)計、餐飲培訓(xùn)是不是靠譜?？吹竭@個話題的時候我估計大部分會說這些都還挺靠譜的，為啥會靠譜？因為這些東西的交付與外賣代運營的交付有著大部分商家心目中不一樣的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計類交付的是圖片或者圖紙，培訓(xùn)類交付的是過程與體驗，外賣代運營交付的卻是”錢（營業(yè)額）“。

設(shè)計類與培訓(xùn)類在交付的過程中，掌控了主導(dǎo)影響因素其實是在乙方的手里。原先我們分析外賣的本質(zhì)是啥的時候，提到“外賣的本質(zhì)就是為用戶提供滿足其需求的產(chǎn)品，并從中賺取合理利潤”，在這個邏輯中主導(dǎo)影響因素其實是回到了甲方的手里。如果甲方在這些基本條件都比較好的情況下，代運營要做的就是通過其技巧點燃導(dǎo)火索即可，如果這些基本因素都沒做得好，再牛逼的代運營都無力回天。

是不是真的靠譜是一個相對的概念，首先我們應(yīng)該以目的論，找代運營的目的是什么？商戶一般有如下幾種需求：一、單量的增長（做數(shù)據(jù)展示點，然后你懂的）；二、做毛利額的增長（這個是目前較為鼓勵的，在固定成本相對不增加的情況下，獲取更多的毛利額）；三、做人力的外包（自己招人運營涉及到招聘、培養(yǎng)、管理、勞務(wù)等顯性和沉默成本，有時候不如外包劃算）。這幾類中第一、二類做增長的需求最為旺盛，這里也是最為容易出現(xiàn)不靠譜的事兒的，不靠譜其實就是甲方所支付的成本遠(yuǎn)高于乙方為其所創(chuàng)造的價值。所以這個跟乙方的收費模式、運營水平、甲方的基礎(chǔ)條件都有莫大的關(guān)系。當(dāng)然不否認(rèn)，行業(yè)中充斥了很多“炸雞（行業(yè)黑話，意為冠冕堂皇地小套路一把）”的服務(wù)商，例如每月收取幾千的費用，承諾多久之后給你多少訂單，如果沒達(dá)到后續(xù)服務(wù)就不收費。

一般來說目前有三種模式最為流行：純提點、純收服務(wù)費、基礎(chǔ)服務(wù)費+提點。提供純提點模式的服務(wù)商較少，一般來說服務(wù)連鎖型大商戶會采用該類模式，該種模式對于商戶來說是風(fēng)險最小的一種，因為是純粹的按效果付費，對于代運營公司來說做出效果比新簽更重要。純收服務(wù)費（相對來說較高的價格），該種模式對于商戶來說是風(fēng)險最大的一種，因為不管效果如何都收一樣的費用，對于代運營公司來說續(xù)費與新簽效果一樣。基礎(chǔ)服務(wù)費（相對來說較低的價格）+提點，該種模式對于商戶與代運營公司是相對較好地權(quán)衡各自利益的方式，因為最終的效果是商戶與代運營共同疊加的結(jié)果。商戶支付的基礎(chǔ)服務(wù)費用以保障代運營團(tuán)隊做完正常的服務(wù)流程，不管結(jié)果好壞都能夠支付基礎(chǔ)成本，而更多的收入則來自于實際產(chǎn)生的效果。

德縱方恒專業(yè)服務(wù)目前已經(jīng)覆蓋中國更多的城市，以武漢為中心，全面推進(jìn)全國業(yè)務(wù)，快速在北京、廣州、深圳、成都、福州、武漢、天津等近20個城市建立當(dāng)?shù)胤?wù)團(tuán)隊，與當(dāng)?shù)氐牟惋嬈放普归_合作。專業(yè)的服務(wù)除了吸引了星巴克、聯(lián)合利華、德克士、周黑鴨、滿記甜品等一線品牌的持續(xù)入駐，甚至為部分餐飲企業(yè)創(chuàng)造了6~10倍的外賣增長。

通過德縱方恒強(qiáng)大的技術(shù)與專業(yè)的服務(wù)，讓廣大傳統(tǒng)餐飲與零售企業(yè)及眾多中小型商家從線上業(yè)務(wù)中解放出來，能夠更加專注于產(chǎn)品的研發(fā)與打磨，攜手共進(jìn)，期待德縱方恒進(jìn)一步助力中國餐飲及新零售事業(yè)騰飛。

三、商務(wù)休閑餐飲的具體內(nèi)涵是什么？有何特點？其創(chuàng)始人是誰？？

商務(wù)休閑餐飲（簡稱商務(wù)餐飲）概念發(fā)端勃興于湖南岳陽樓洞庭湖畔。作為湘楚文化的重要發(fā)源地，岳陽攬巴陵勝狀，擁天下名樓，銜“君山”，吞長江，自古交通便利、商賈云集。改革開放的今天，岳陽人民正以憂樂情懷和團(tuán)結(jié)求索的精神創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮的新時代，第三產(chǎn)業(yè)特別是酒樓、茶樓等休閑文化產(chǎn)業(yè)蓬勃興起。商務(wù)休閑餐飲商業(yè)模式的開創(chuàng)正是湖湘特色的酒樓文化和茶樓文化的結(jié)合和提升。

湖南安普瑞商務(wù)餐飲管理有限公司董事長鄒少峰先生是商務(wù)休閑餐飲理念的創(chuàng)立者、踐行者和引領(lǐng)者。它將傳統(tǒng)的岳陽茶樓文化演繹為現(xiàn)代商務(wù)休閑餐飲模式。

商務(wù)休閑餐飲是指在商務(wù)活動與休閑方式日益多樣化的推動下，以商務(wù)洽談、朋友聚會、休閑娛樂等為目的，主要依托餐飲、茗茶、咖啡及商務(wù)服務(wù)為主要形式的多功能消費活動。它的核心是“以商務(wù)功能提升餐飲服務(wù)價值，以服務(wù)創(chuàng)新增加休閑文化內(nèi)涵”，主要有四個基本特征：一是為顧客提供細(xì)致周到的人性化商務(wù)服務(wù)，會所及餐飲包間配備了網(wǎng)絡(luò)、長途電話、打字復(fù)印、收發(fā)傳真、書報閱讀及文化節(jié)講座；二是為顧客提供私密、舒適、溫馨的商務(wù)、娛樂、交友、餐飲空間；三是提供美味的湖湘餐飲和特色茗茶、咖啡；四是價兼物美、經(jīng)濟(jì)實惠，開安全之店，迎普通之客。具有人性化、私密性、特色性、經(jīng)濟(jì)性服務(wù)特點。

湖南安普瑞商務(wù)餐飲連鎖有限公司旗下的安普瑞商務(wù)會所、安普頓商務(wù)會所、安德爾商務(wù)會所、波仕頓商務(wù)會所根植于湖湘文化，引領(lǐng)主導(dǎo)湘北地區(qū)商務(wù)休閑餐飲發(fā)展的潮流，改變?nèi)藗兩睢⑿蓍e、娛樂、餐飲品質(zhì)，積極推進(jìn)商務(wù)餐飲文化的全面升級與全國拓展經(jīng)營。

安普瑞商務(wù)休閑餐飲是一種全新商務(wù)休閑概念，以安普瑞商務(wù)餐飲及湘楚民俗休閑文化為特色的智能化會所（茶餐廳）。它集餐飲、茗茶、咖啡、商務(wù)、娛樂、休閑于一體，是現(xiàn)代普通家庭、商務(wù)人士、企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)人士進(jìn)行商務(wù)洽談、休閑辦公、朋友聚會、家庭聚餐、生日宴請、休閑娛樂、享受美食、輕松暢飲的理想場所。

安普瑞商務(wù)餐飲的最大特點是：坐在歐式環(huán)境中吃中餐，豪華的歐式高檔內(nèi)外裝修，氣勢宏宇的店面規(guī)模與店面形象，一流的湘楚文化特色餐飲，人性化的精裝修私密包廂，獨特的現(xiàn)代智能化IT商務(wù)間，與高檔消費環(huán)境形成巨大反差的普通消費價格。這些買點組合抓住了絕大多數(shù)中國人在商務(wù)、交友、聚會等場合下“面子消費”為首選因素的心理特點，是一種普通市民及商務(wù)人士十分喜愛的商務(wù)餐飲時尚消費場所，開店后短期內(nèi)既可形成十分火爆的消費人群。

商務(wù)餐飲是安普瑞連鎖機(jī)構(gòu)對餐飲業(yè)的菜品特色、設(shè)施配套、環(huán)境設(shè)計、商務(wù)功能、休閑文化等要素進(jìn)行絕妙優(yōu)化組合的成果。安普瑞商務(wù)休閑餐飲現(xiàn)有7家單店火爆的經(jīng)營場面，充分說明了其獨特的經(jīng)營模式定位，有效的經(jīng)營服務(wù)體系，多元化的目標(biāo)消費群體。

專業(yè)投資管理公司（武漢兆聯(lián)投資管理顧問公司）的專家分析顯示：安普瑞商務(wù)休閑餐飲單店規(guī)模大，裝修環(huán)境氣派，餐飲商業(yè)模式獨特（兼具商務(wù)休閑功能），投資風(fēng)險小，市場客源穩(wěn)定，項目收益期長，品牌知名度與時尚消費影響力強(qiáng)，是一項值得投資的創(chuàng)新服務(wù)經(jīng)濟(jì)實體。（參考章節(jié)：投資效益分析）

鄒少峰先生是安普瑞商務(wù)休閑餐飲店的創(chuàng)立者、踐行者和引領(lǐng)者。他將沿海發(fā)達(dá)城市的現(xiàn)代商務(wù)理念巧妙地融入到傳統(tǒng)的岳陽茶樓文化與湘楚文化之中，成功演繹出了具有現(xiàn)代智能化商務(wù)功能的“商務(wù)休閑餐飲模式”。 鄒少峰先生具有20余年豐富的酒店管理經(jīng)驗，擁有獨特的人生閱歷與內(nèi)在品格，同時也造就了神話般的企業(yè)成長軌跡與卓越的企業(yè)文化，為安普瑞企業(yè)的外部合作與連鎖發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

目前，鄒少峰先生創(chuàng)建、發(fā)展的商務(wù)休閑餐飲模式（多家安普瑞直營店與合營店）已經(jīng)在岳陽地區(qū)進(jìn)行了成功的推廣，取得了十分可觀的經(jīng)濟(jì)效益與品牌效應(yīng)，并引起了當(dāng)?shù)卣c市民的廣泛關(guān)注與媒體的高度評價?！度嗣袢請蟆?、《中國青年報》、《湖南日報》、《當(dāng)代商報》等各大媒體先后對鄒少峰先生的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)事跡進(jìn)行了報道。2009年，鄒少峰先生被評為湖南省杰出青年，榮獲第十一屆湖南青年“五四”獎?wù)拢⒈缓鲜≌笧椤叭駝?chuàng)業(yè)導(dǎo)師團(tuán)導(dǎo)師”，在湖南十四個地州市及湖南理工學(xué)院、長沙理工大學(xué)、湖南涉外經(jīng)濟(jì)學(xué)院等高等院校進(jìn)行了數(shù)十場巡回演講。其艱苦創(chuàng)業(yè)優(yōu)秀事跡和嚴(yán)格自律的生活方式感動無數(shù)湖南青年，傳遍三湘四水，是各地政府與青年大學(xué)生推崇的新時代創(chuàng)業(yè)典范。

安普瑞商務(wù)休閑餐飲連鎖店是由安普瑞商務(wù)會所巧妙融合湘楚特色的酒樓文化、茶樓文化及現(xiàn)代IT商務(wù)中的精華部分而開發(fā)出的成功商業(yè)模式，項目初期發(fā)展已經(jīng)在素有湘楚文化重要發(fā)源地之稱的岳陽樓洞庭湖畔——岳陽地區(qū)進(jìn)行了成功推廣，目前，安普瑞商務(wù)休閑餐飲連鎖店已成為岳陽市現(xiàn)代休閑餐飲發(fā)展潮流當(dāng)之無愧的引領(lǐng)者，地方媒體與政府十分關(guān)注，當(dāng)?shù)鼐用窦矣鲬魰?，并盛傳為商?wù)餐飲消費新時尚的典范。

安普瑞機(jī)構(gòu)倡導(dǎo)的“商務(wù)休閑餐飲”概念與內(nèi)涵上，就是在傳統(tǒng)的（湘楚文化特色）餐飲、茗茶與休閑服務(wù)過程中增加現(xiàn)代智能化商務(wù)功能（IT商務(wù)間與商務(wù)套餐）。安普瑞機(jī)構(gòu)創(chuàng)造性地提出了現(xiàn)代餐飲服務(wù)的新思路，有效提升了現(xiàn)代餐飲服務(wù)的價值，使安普瑞商務(wù)休閑餐飲成為一種明顯有別于傳統(tǒng)餐飲業(yè)態(tài)（餐館、快餐店、小吃店、飲品店、食堂等）的嶄新服務(wù)經(jīng)濟(jì)實體，也為中國傳統(tǒng)的餐飲文化注入了全新的內(nèi)涵。

四、誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當(dāng)勞廣告的優(yōu)勢和劣勢。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計新的廣告創(chuàng)意（海報）

并戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經(jīng)過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發(fā)展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬的消費者提供服務(wù)。

自1987年開業(yè)以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產(chǎn)品，這些雞原料都產(chǎn)自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當(dāng)于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍：

1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國30個城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

二、麥當(dāng)勞

“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營理念。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)，因為麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的后面有全面的、完善的、強(qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合，已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證，而這強(qiáng)大系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括：擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷 商等采購網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運銷系統(tǒng)、 開發(fā)建筑、市場推廣、準(zhǔn)確快速的財務(wù)統(tǒng)計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團(tuán)隊合作，致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)。

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高、價格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美，連鎖店迅速發(fā)展到每個州；至1983年，國內(nèi)分店已超過6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。

1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，開業(yè)當(dāng)天無數(shù)市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當(dāng)勞在中國迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當(dāng)日的交易人次打破當(dāng)時的麥當(dāng)勞全球記錄；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國麥當(dāng)勞平均消費額的新紀(jì)錄；同年7月武漢麥當(dāng)勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當(dāng)勞餐廳分別開幕，開業(yè)當(dāng)天，盛況空前，特別是重慶麥當(dāng)勞開業(yè)當(dāng)天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)……。

相繼數(shù)年間在各級政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。

麥當(dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。

*注:餐廳的總數(shù)為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計

“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷

一、肯德基的“水漲船高”式營銷

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)

肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機(jī)會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費市場扎根。

《聯(lián)合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎學(xué)金；舉辦殘障兒童獎學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。

報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺學(xué)生

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經(jīng)營管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營場所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經(jīng)營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經(jīng)營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內(nèi)容。

為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項目到資助特困學(xué)生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動課堂；與電視臺一起舉辦的“小鬼當(dāng)家”冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報社會，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達(dá)6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。

二、麥當(dāng)勞的“量體裁衣”式營銷

建立核心競爭優(yōu)勢

1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強(qiáng)品牌核心競爭力

麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。

品質(zhì)

麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質(zhì)量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當(dāng)勞的食品控制程序如何復(fù)雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當(dāng)勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品。

服務(wù)

快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

物有所值

麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。

麥當(dāng)勞向來被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當(dāng)勞在上世紀(jì)70年代，它的口號是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達(dá)了美國深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當(dāng)時社會強(qiáng)調(diào)勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”反映了一個從職業(yè)道德到自我導(dǎo)向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個人消費者轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯(lián)系了起來。羅納德·麥當(dāng)勞形象的設(shè)立和在許多麥當(dāng)勞友好而且關(guān)注對小孩的養(yǎng)育，這證實了它經(jīng)營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當(dāng)90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個文化變化，這使麥當(dāng)勞的經(jīng)營策略也相應(yīng)的作了修改。很多消費者對未來不再那么樂觀，對于傳統(tǒng)的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實狀況”這一部分討論這種趨勢。于是，在1991年，麥當(dāng)勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況步出蕭條，但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時候，麥當(dāng)勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）這一標(biāo)題，通過暗示休息的權(quán)利反映了文化價值觀向著更加注重享樂的方向轉(zhuǎn)變。文化價值觀是持久的，麥當(dāng)勞總是嘗試迎合文化潮流適時調(diào)整品牌主張，而這中間麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應(yīng)的過程中，麥當(dāng)勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計個性化的報紙標(biāo)題的機(jī)會，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發(fā)展的驅(qū)動力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價值觀隨后而來。

麥當(dāng)勞不僅在國內(nèi)反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認(rèn)作美國服務(wù)的標(biāo)志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經(jīng)營，行遍全球

麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營方式、成功地異域高層拓展和國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗。

（1）明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原則。

（2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當(dāng)勞加盟店符合部門標(biāo)準(zhǔn)，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。

（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店聯(lián)合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當(dāng)勞獲取得了巨大的成功，開創(chuàng)了特許營銷的輝煌頁章。

危機(jī)四伏

3、盲目的“本土化”經(jīng)營喪失市場控制能力

2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當(dāng)勞，開始在臺灣的350個營業(yè)點“賣飯”。從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營。麥當(dāng)勞在臺灣賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動作。

這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當(dāng)勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞?，價位鎖定129元臺幣，比超級市場供應(yīng)的快餐盒飯貴2.5倍。這對經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。

與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業(yè)萎縮的經(jīng)營帶來希望。1998年，麥當(dāng)勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此，麥當(dāng)勞的降價措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。

在提升價格和降低價格都不能提高經(jīng)營業(yè)績的情況下，百年老店麥當(dāng)勞就像一個老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴(kuò)張市場、喪失核心品牌

由于麥當(dāng)勞對外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時一度達(dá)到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當(dāng)勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值?。一味追求?shù)量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當(dāng)勞化”。麥當(dāng)勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發(fā)青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對于麥當(dāng)勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂的其它經(jīng)營業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農(nóng)村的數(shù)量越來越多，麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達(dá)到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當(dāng)勞的?？汀?/p>

第二，在保持既有的“標(biāo)準(zhǔn)、快速、干凈、服務(wù)”核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。甚至可以提煉出“對胃口的麥當(dāng)勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當(dāng)勞”一類的策略，以彌補缺失。

第三，低價格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”目前來說“放之四海而皆準(zhǔn)”。對于競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門又煥發(fā)出了金色。

前景堪憂

盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認(rèn)的是，這個品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“霸權(quán)”。麥當(dāng)勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會和市場空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場利潤，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當(dāng)勞在美國的市場占有率已經(jīng)下降到43％。

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以上就是關(guān)于武漢連鎖餐飲品牌設(shè)計相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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