管理創(chuàng)新模式分為哪三種（管理創(chuàng)新模式分為哪三種模式）

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本文目錄:

• 1、社會管理創(chuàng)新的“三種類型,四個層級”具體是什么！求解

• 2、三種管理模式

• 3、管理創(chuàng)新制度是指企業(yè)管理創(chuàng)新的創(chuàng)新程度,它主要可分為哪幾種?

• 4、企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式

一、社會管理創(chuàng)新的“三種類型,四個層級”具體是什么！求解

三種類型是指:針對城鎮(zhèn)、農(nóng)村、牧區(qū)不同的管理模式， 四個層級是指:州市、縣區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)管理模式

二、三種管理模式

三種管理模式

三種管理模式，所謂的公司管理模式是指公司對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。公司職能定位決定管控模式，管控模式必須與公司職能定位相適應(yīng)。下面分享三種管理模式。

三種管理模式1

一、運(yùn)營控制型

1、管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)

采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。對下屬單位的源進(jìn)行集中控制和管理?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行幾乎什么都管。統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一人事管理是該種模式的常見管控做法。在該種模式下，集團(tuán)總部高度集權(quán)。

2、總部的職能和規(guī)模

由于集團(tuán)的各種職能管理非常深入，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

3、標(biāo)桿企業(yè)

這種模式比較適用于各下屬單位中業(yè)務(wù)性質(zhì)具有較高相關(guān)性的鋼鐵、電力等企業(yè)集團(tuán)，比如我國的華電集團(tuán)、兗礦集團(tuán)、首鋼集團(tuán)，1984年以前的IBM公司采用的就是這種管控模式。

二、財務(wù)控制型

1、管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)

采用財務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。主要特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。下屬單位每年都會被給定各自的財務(wù)目標(biāo)，母公司關(guān)注的是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，只是評價財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)。在該種模式下，集團(tuán)總部高度分權(quán)。

2、總部的職能和規(guī)模

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。由于總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)或資本運(yùn)作，因此總部規(guī)模較小，也不向下屬單位提供共享服務(wù)，職能人員主要是財務(wù)管理人員。這種管控模式被形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

3、標(biāo)桿企業(yè)

在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位行業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)性可以很小。如經(jīng)營多項業(yè)務(wù)和遍布多個國家的和記黃浦、摩根、洛克菲勒等資本運(yùn)作性企業(yè)財團(tuán)通常采取此種模式。

三、戰(zhàn)略控制型

1、管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)

采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行。總部負(fù)責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。

2、總部的職能和規(guī)模

集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營?？偛恳?guī)模并不大，主要集中在進(jìn)行綜合平衡，提高集團(tuán)綜合效益。如平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

3、標(biāo)桿企業(yè)

目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，典型的企業(yè)如英國石油、殼牌石油、飛利浦、IMB、中國的海爾集團(tuán)和華潤集團(tuán)。

三種管理模式2

1、財務(wù)管控型

下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性一般很小，由于業(yè)務(wù)相關(guān)性小，企業(yè)只好將主要注意力集中在企業(yè)的財務(wù)管理及其領(lǐng)導(dǎo)功能上，因此，企業(yè)總部一般被設(shè)計成投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核下屬單位重要財務(wù)指標(biāo)，來追求企業(yè)資本價值的最大化或企業(yè)財務(wù)的快速增長。

2、戰(zhàn)略管控型

下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高，公司通過企業(yè)戰(zhàn)略管控來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，因此，企業(yè)總部通常被設(shè)計成戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核企業(yè)經(jīng)營的重要舉措以及重要的財務(wù)指標(biāo)，來追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和財務(wù)指標(biāo)的快速增長。在企業(yè)管控實(shí)踐中，公司戰(zhàn)略管控根據(jù)集分權(quán)程度不同，又被劃分為戰(zhàn)略指導(dǎo)型和戰(zhàn)略實(shí)施型，前者偏重于分權(quán)，而后者偏重于集權(quán)。

3、運(yùn)營管控型（又稱操作管控型）

下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性很高，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管，公司通過制定公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資源，統(tǒng)籌經(jīng)營，控制公司戰(zhàn)略實(shí)施，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)總部不僅是經(jīng)營決策中心，還是生產(chǎn)指標(biāo)控制中心。其管理手段，主要是通過嚴(yán)格審核分析企業(yè)所有財物指標(biāo)和經(jīng)營表現(xiàn)，來追求企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的快速成長。

三種管理模式3

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價值形態(tài)（形如三角形）、精英價值形態(tài)（形如梯形）、客戶價值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關(guān)者價值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實(shí)現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進(jìn)化。其中，精英價值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，也是傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，利益相關(guān)者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產(chǎn)物，尚未到來，而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也稱之為新組織。從精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)，就是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織，這是企業(yè)進(jìn)化過程中的分水嶺，是一次質(zhì)的飛躍，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型恰恰處于這個階段。

企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

不同企業(yè)形態(tài)，有不同管理模式，企業(yè)形態(tài)與管理模式相得益彰。如果截取精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)這段進(jìn)化歷程，就有三種不同的管理模式。其中職能型結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)、產(chǎn)品管理機(jī)制就是傳統(tǒng)管理模式特點(diǎn)，我稱之為傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”，幾乎在所有傳統(tǒng)企業(yè)中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷是否傳統(tǒng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

未來的新組織將具有客戶價值形態(tài)的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型組織結(jié)構(gòu)、能力管理基礎(chǔ)與流程管理方式，在西方一些先進(jìn)企業(yè)中都能找到新“三支柱模型”的身影。

轉(zhuǎn)型企業(yè)則兼有前后兩種管理模式的特點(diǎn)，我稱之為“三引擎模型”：矩陣型組織結(jié)構(gòu)、項目管理方式與二元管理基礎(chǔ)（職位管理與角色管理），所謂“引擎”是指動力來源，由于傳統(tǒng)企業(yè)很難一步到位，只能通過“三引擎”實(shí)現(xiàn)有序轉(zhuǎn)變，在中國但凡擺脫“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的.企業(yè)都有“三引擎模型”的身影。

管理模式演變規(guī)律

傳統(tǒng)企業(yè)的“三支柱模型”

如果把傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行解構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部都有“三支柱”：職能型組織結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)、產(chǎn)品管理方式，這是一種縱向的管理模式，這種管理模式讓傳統(tǒng)企業(yè)形如“金字塔”，這種案例數(shù)不勝數(shù)。

傳統(tǒng)企業(yè)的“三支柱模型”

職能型結(jié)構(gòu)為“金字塔”搭建起主體框架，最大特點(diǎn)是企業(yè)形態(tài)由不同的職能部門構(gòu)成，這是企業(yè)內(nèi)部“分工”與“協(xié)作”的結(jié)果，分工越細(xì)，部門設(shè)置越多，企業(yè)規(guī)模則越大。單體企業(yè)一般采取直線職能型，集團(tuán)企業(yè)則多采取事業(yè)部型，因為事業(yè)部在集團(tuán)企業(yè)中承擔(dān)著某種特定職能，也是職能型結(jié)構(gòu)的一種形式，各部門通過職能型結(jié)構(gòu)共同進(jìn)行價值創(chuàng)造。

“職位”為構(gòu)建“金字塔”的提供基礎(chǔ)材料，所有管理機(jī)制均建立在“職位”基礎(chǔ)之上，責(zé)、權(quán)、利均配置在“職位”上，所有的“金字塔”都是由“職位”一磚一瓦構(gòu)建而成?！奥毼弧币坏┰O(shè)置，輕易不會變動，這也是“金字塔”為何如此穩(wěn)定的原因。隨著“職級”不斷增加，“金字塔”就會變得巍峨聳立。職位管理讓每個人都能各司其職，一旦“人崗匹配”，傳統(tǒng)企業(yè)就會像機(jī)器一樣精準(zhǔn)、高效。

產(chǎn)品管理為“金字塔”設(shè)計出了基本運(yùn)營秩序，這種方式是圍繞產(chǎn)品生命周期展開，對產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進(jìn)行的一系列管理活動，目標(biāo)為了是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化。產(chǎn)品管理方式能夠使企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，企業(yè)規(guī)模能夠迅速擴(kuò)大。產(chǎn)品管理雖然讓企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量上都有大幅度提升，但也容易導(dǎo)致產(chǎn)能過剩。

有主體框架、有基礎(chǔ)材料、有運(yùn)行秩序，“金字塔”即基本成形。在傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展過程中，“三支柱”可謂居功至偉，不僅使企業(yè)從“游擊隊”變成了“正規(guī)軍”，而且把企業(yè)推進(jìn)了高速通道。

新組織的新“三支柱模型”

未來的新組織，也有“三支柱模型”：流程型結(jié)構(gòu)、能力管理與流程管理機(jī)制，這是一種橫向的管理模式，因此形如“鏈”，西方一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)具備這種特征。

新組織的“三支柱模型”

流程型結(jié)構(gòu)不僅讓企業(yè)徹底扁平，而且形如“鏈”，眾多的“鏈”組合在一起就能夠組成一個平臺或生態(tài)。流程型結(jié)構(gòu)最大特點(diǎn)是能夠根據(jù)市場變化，通過增減業(yè)務(wù)流程而改變組織規(guī)模，極大的提高了靈活性。在企業(yè)內(nèi)部，部門與職位開始消失，沒有了“部門墻”“職位墻”，出現(xiàn)了眾多類型的創(chuàng)新團(tuán)隊，業(yè)務(wù)流程把這些團(tuán)隊有機(jī)的集成在一起，流程管理讓新組織內(nèi)部真正實(shí)現(xiàn)了無邊界。

能力管理也可以稱為角色管理，角色管理基礎(chǔ)體現(xiàn)了“人”與“工作”的統(tǒng)一性，管理制度直接建立在“角色”上，當(dāng)“工作”隨著市場變化而變動時，“人”也隨之能夠即時改變，極大提升了企業(yè)應(yīng)對市場的反應(yīng)速度，企業(yè)運(yùn)行變得靈活高效。

流程管理是一種集成化、系統(tǒng)化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環(huán)節(jié)都能替換更新，實(shí)現(xiàn)“即插即用”；所謂“系統(tǒng)化”即在流程環(huán)節(jié)之間能夠“無縫對接”，融為一體，生態(tài)鏈的管理就是流程管理的具體體現(xiàn)。很多傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為已經(jīng)實(shí)施了流程管理，其實(shí)不然，傳統(tǒng)企業(yè)中的流程管理只是披著流程管理外衣的產(chǎn)品管理而已。

從新“三支柱模型”不難看出，其實(shí)是對舊“三支柱模型”的一種顛覆，這種顛覆性導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)不可能立刻轉(zhuǎn)變?yōu)樾陆M織，必然要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型階段，轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理模式必然具有兩種管理模式的特點(diǎn)。

三、管理創(chuàng)新制度是指企業(yè)管理創(chuàng)新的創(chuàng)新程度,它主要可分為哪幾種?

什么是管理創(chuàng)新

經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“創(chuàng)新”的概念。

通常而言，創(chuàng)造是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特的聯(lián)系這樣一種能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新辦法。

管理創(chuàng)新則是指組織形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。也即，富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。當(dāng)管理者說到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性的時候，他們通常指的就是要激發(fā)創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新是指企業(yè)把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的創(chuàng)新活動。

烽火獵聘認(rèn)為有三類因素將有利于組織的管理創(chuàng)新，它們是組織的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實(shí)踐。

1）從組織結(jié)構(gòu)因素看，有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面影響；擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供重要保證；單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。

2）從文化因素看，充滿創(chuàng)新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，容忍不切實(shí)際，外部控制少，接受風(fēng)險，容忍沖突，注重結(jié)果甚于手段，強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)。

在人力資源這一類因素中，有創(chuàng)造力的組織積極地對其員工開展培訓(xùn)和發(fā)展，以使其保持知識的更新；同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔(dān)心因犯錯誤而遭解雇的顧慮；組織也鼓勵員工成為革新能手；一旦產(chǎn)生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力。

管理創(chuàng)新的基本理論依據(jù)

要有效地進(jìn)行管理創(chuàng)新，必須依照企業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)和基本規(guī)律，因此，管理創(chuàng)新要依據(jù)之下基本的理論。

1、企業(yè)本性論

追求利潤最大化——企業(yè)是現(xiàn)代社會的經(jīng)濟(jì)主體，是社會政治，經(jīng)濟(jì)和文化生活的基本單元。現(xiàn)代社會是以企業(yè)為主宰的團(tuán)體社會。企業(yè)沒有利潤，怎樣體現(xiàn)自己的生命意義，又怎樣追求自己的價值，這是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新首要的和基本的理論依據(jù)。

2、管理本性論

“企業(yè)本性論”指明了企業(yè)生存的目標(biāo)。怎樣實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo) 必須靠科學(xué)的管理。通過加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和專業(yè)管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)量的增加，成本的下降和利潤的增長。這是企業(yè)管理創(chuàng)新的又一依據(jù)。

3、員工本性論

“員工本性論”明確創(chuàng)造利潤這一企業(yè)本性， 認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)企業(yè)本性要靠科學(xué)的管理，根據(jù)市場和社會變化，有效地整合企業(yè)內(nèi)部資源，創(chuàng)造更高的生產(chǎn)率，不斷滿足市場需求，是管理創(chuàng)新的常新內(nèi)容。但這還不夠，還必須明確管理的主體。在構(gòu)成企業(yè)的諸多要素中，人是最積極，最活躍的主體性要素，企業(yè)的一切營運(yùn)活動必須靠人來實(shí)現(xiàn)。人是生產(chǎn)力的基本要素，又是管理的主體。這是企業(yè)活力的源泉所在，也是管理能否成功的關(guān)鍵。

4、國企特性論

國有企業(yè)是國有資產(chǎn)的運(yùn)營載體，當(dāng)前在國民經(jīng)濟(jì)中占有主導(dǎo)地位，是一種“特殊”的企業(yè)。政府要依靠和發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)的作用，通過國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)宏觀調(diào)控，與外資企業(yè)抗衡，穩(wěn)定市場秩序，維護(hù)公開，公平的市場競爭，保證經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改革只會改變國企承擔(dān)社會目標(biāo)的形式和某些內(nèi)容，但決不會改變其承擔(dān)社會目標(biāo)的職能，也不會改變經(jīng)營者所面對的較之私人企業(yè)更多的管理難 題。

管理創(chuàng)新的內(nèi)容

管理創(chuàng)新的具體內(nèi)容可以包括三個方面：

1）管理思想理論上的創(chuàng)新；

2）管理制度上的創(chuàng)新；

3）管理具體技術(shù)方法上的創(chuàng)新。

三者從低到高，相互聯(lián)系、相互作用。

管理創(chuàng)新的四個階段

一般來說，管理創(chuàng)新過程包含四個階段。

第一階段：對現(xiàn)狀的不滿

在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動機(jī)都源于對公司現(xiàn)狀的不滿：或是公司遇到危機(jī)，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競爭者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對操作性問題產(chǎn)生抱怨。

例如，Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計算機(jī)組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負(fù)責(zé)這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務(wù)。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇?！?/p>

很快，Black推行了新的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)方案。每個業(yè)務(wù)單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學(xué)習(xí)制造、銷售、服務(wù)等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。

當(dāng)然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產(chǎn)生于緊要關(guān)頭。

第二階段：從其他來源尋找靈感

管理創(chuàng)新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經(jīng)驗，也可能來自那些未經(jīng)證實(shí)卻非常有吸引力的新觀念。

有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機(jī)四伏的關(guān)鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權(quán)原則轉(zhuǎn)化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。

還有些靈感來自無關(guān)的組織和社會體系。上世紀(jì)90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進(jìn)的組織模型：沒有正式的層級和匯報關(guān)系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO—— Lars Kolind曾經(jīng)參與過的美國童子軍運(yùn)動。Kolind說：“童子軍有一種很強(qiáng)的志愿性。當(dāng)他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關(guān)系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標(biāo)一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個明確的‘意義’，這種意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了養(yǎng)家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我激勵的體系?！?/p>

此外，有些靈感來自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學(xué)院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問，負(fù)責(zé)貝恩在日本的質(zhì)量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項職能。因此當(dāng)ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進(jìn)流程的時候，他很快就設(shè)計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。

這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對標(biāo)或觀察競爭者的行為，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開創(chuàng)出真正全新的東西。

第三階段：創(chuàng)新

管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復(fù)、漸進(jìn)的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個清楚的推動事件。

第四階段：爭取內(nèi)部和外部的認(rèn)可

與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風(fēng)險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔(dān)心創(chuàng)新失敗會對公司產(chǎn)生負(fù)面影響，因而會竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實(shí)施之前，我們很難準(zhǔn)確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對于管理創(chuàng)新人員來說，一個關(guān)鍵階段就是爭取他人對新創(chuàng)意的認(rèn)可。

在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。這個過程需要明確的擁護(hù)者。如果有一個威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。管理創(chuàng)新的另一個特征是需要獲得“外部認(rèn)可”，以說明這項創(chuàng)新獲得了獨(dú)立觀察者的印證。在尚且無法通過數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時，高層管理人員通常會尋求

外部認(rèn)可來促使內(nèi)部變革。外部認(rèn)可包括四種來源：

第一，商學(xué)院的學(xué)者。他們密切關(guān)注各類管理創(chuàng)新，并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實(shí)踐問題，以應(yīng)用于研究或教學(xué)。

第二，咨詢公司。他們通常對這些創(chuàng)新進(jìn)行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。

第三，媒體機(jī)構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。

第四，行業(yè)協(xié)會。

外部認(rèn)可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復(fù)制創(chuàng)新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創(chuàng)新的可能性。

管理創(chuàng)新的必要性

1、知識經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的要求

2、市場經(jīng)濟(jì)和激烈的市場競爭的要求

“以產(chǎn)定銷”的計劃經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)成為過去，信息化為經(jīng)濟(jì)市場化，國際化提供了生產(chǎn)力基礎(chǔ)。企業(yè)的生存必將是全球范圍內(nèi)的生存。全球電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI，使企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)和供應(yīng)方面的地理概念與時間概念大大淡化，資金流通與商品流通日趨市場化、全球化。這些變化既給企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，又給企業(yè)帶來了更高的要求與殘酷的競爭。

3、企業(yè)現(xiàn)狀和深化企業(yè)改革的要求

管理要合理組織生產(chǎn)力，同時又要不斷調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系。當(dāng)今我國企業(yè)正處于生產(chǎn)力大發(fā)展，生產(chǎn)關(guān)系大變革的環(huán)境之中，處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的深刻轉(zhuǎn)變之中。要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)濟(jì)增長方式必須從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)到集約經(jīng)營上來，即由“總量增長型”向“質(zhì)量效率型”轉(zhuǎn)變。

管理創(chuàng)新的基本條件

為使管理創(chuàng)新能有效地進(jìn)行，還必須創(chuàng)造以下的基本條件：

1、創(chuàng)新主體(企業(yè)家，管理者和企業(yè)員工)應(yīng)具有良好的心智模式

這是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。心智模式是指由于過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本固定的思維認(rèn)識方式和行為習(xí)慣。創(chuàng)新主體具有的心智模式：一是遠(yuǎn)見卓識；二是具有較好的文化素質(zhì)和價值觀。

2、創(chuàng)新主體應(yīng)具有較強(qiáng)的能力結(jié)構(gòu)

管理創(chuàng)新主體必須具備一定的能力才可能完成管理創(chuàng)新，創(chuàng)新管理主體應(yīng)具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表現(xiàn)為創(chuàng)新能力；必要能力包括將創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為實(shí)際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力；增效能力則是控制協(xié)調(diào)加快進(jìn)展的各項能力。

3、企業(yè)應(yīng)具備較好的基礎(chǔ)管理條件

現(xiàn)代企業(yè)中的基礎(chǔ)管理主要指一般的最基本的管理工作，如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、技術(shù)檔案、統(tǒng)計記錄、信息收集歸檔、工作規(guī)則、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)等。管理創(chuàng)新往往是在基礎(chǔ)管理較好的 基礎(chǔ)上才有可能產(chǎn)生，因為基礎(chǔ)管理好可提供許多必要的準(zhǔn)確的信息、資料、規(guī)則，這本身有助于管理創(chuàng)新的順利進(jìn)行。

4、企業(yè)應(yīng)營造一個良好的管理創(chuàng)新氛圍

創(chuàng)新主體能有創(chuàng)新意識，能有效發(fā)揮其創(chuàng)新能力，與擁有一個良好的創(chuàng)新氛圍有關(guān)。在良好的工作氛圍下，人們思想活躍，新點(diǎn)子產(chǎn)生得多而快，而不好的 氛圍則可能導(dǎo)致人們思想僵化，思路堵塞，頭腦空白。

5、管理創(chuàng)新應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)

現(xiàn)代企業(yè)之所以要進(jìn)行管理上的創(chuàng)新，是為了更有效地整合本企業(yè)的資源以完成本企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)。因此，這樣的創(chuàng)新就不可能脫離本企業(yè)和本國的特點(diǎn)。在當(dāng)前的國際市場中，短期內(nèi)中國大部分企業(yè)的實(shí)力比西方企業(yè)弱，如果以剛對剛則會失敗，若以太極拳的方式以柔克剛，則可能是中國企業(yè)走向世界的最佳方略。中國企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮以“情，理，法”為一體的中國式管理制度的優(yōu)勢和特長。

6、管理創(chuàng)新應(yīng)有創(chuàng)新目標(biāo)

管理創(chuàng)新目標(biāo)比一般目標(biāo)更難確定，因為創(chuàng)新活動及創(chuàng)新目標(biāo)具有更大的不確定性。盡管確定創(chuàng)新目標(biāo)是一件困難的事情，但是如果沒有一個恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)則會浪費(fèi)企業(yè)的資源，這本身又與管理的宗旨不符。

如何提高公司的管理創(chuàng)新能力

管理者如何才能提高公司的管理創(chuàng)新能力呢？

有意識地進(jìn)行管理創(chuàng)新。很多公司建立了研發(fā)實(shí)驗室，或是為某些個人指定了明確的創(chuàng)新職責(zé)。但有多少公司建立了專門的組織架構(gòu)來培育管理創(chuàng)新？要成為一個管理創(chuàng)新者，第一步須向整個組織推銷其觀念。

創(chuàng)造一個懷疑的、解決問題的文化。當(dāng)面臨挑戰(zhàn)時，公司員工會如何反應(yīng)？他們會開始懷疑嗎？他們是會借助競爭者采用的標(biāo)準(zhǔn)解決方案，還是會更深入地了解問題，努力發(fā)現(xiàn)新的解決之道？只有最后一條路才能將公司引向成功的管理創(chuàng)新，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵員工尋解決問題而非選擇逃避。

尋求不同環(huán)境中的類比和例證。公司應(yīng)該向一些高度彈性的社會體系學(xué)習(xí)，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應(yīng)該去觀察、學(xué)習(xí)各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并激發(fā)思維。

培養(yǎng)低風(fēng)險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團(tuán)隊提出管理創(chuàng)新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉(zhuǎn)化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內(nèi)蔓延。他們規(guī)定，每種創(chuàng)新只能在有限的人員范圍和有限的時間內(nèi)進(jìn)行。這既保證了新創(chuàng)意有機(jī)會實(shí)施，同時也不會危害到整個組織。

利用外部的變革來源來探究你的新想法。當(dāng)公司有能力自己推進(jìn)管理創(chuàng)新時，有選擇地利用外部的學(xué)者、咨詢顧問、媒體機(jī)構(gòu)以及管理大師們，會很有用。他們有三個基本作用：新觀念的來源；作為一種宣傳媒介讓這項管理創(chuàng)新更有意義；使公司已經(jīng)完成的工作得到更多的認(rèn)可。

持續(xù)地進(jìn)行管理創(chuàng)新。真正的成功者決非僅進(jìn)行一兩次的管理創(chuàng)新。相反，他們是持續(xù)的管理創(chuàng)新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創(chuàng)新，例如戰(zhàn)略計劃、管理人員發(fā)展計劃、研發(fā)的商業(yè)化等。

四、企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式

“創(chuàng)新”是積極性的高漲階段，表明員工己主動“向生產(chǎn)的深度和廣度進(jìn)軍”，自覺為企業(yè)出謀劃策，傾心傾力，貢獻(xiàn)力量。企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式有哪些呢？下面是我為大家整理的企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式，歡迎參考~

企業(yè)創(chuàng)新管理的新模式

1樹立 “信息至上”的觀念

人類社會已經(jīng)進(jìn)入了信息時代,全球信息網(wǎng)絡(luò)化等高新技術(shù)正改變著人們的生產(chǎn)方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業(yè)的方方面面。在激烈的市場競爭中,企業(yè)要不停地與外界環(huán)境交流信息如:科技發(fā)展信息、市場行情信息、競爭對手信息和科學(xué)管理信息等;在企業(yè)內(nèi)部還有一個人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各個管理環(huán)節(jié)的信息。這些企業(yè)內(nèi)外信息的收集、加工、存儲、傳輸和使用是企業(yè)管理創(chuàng)新的前提。企業(yè)必須首先樹立“信息至上”的觀念,以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業(yè)內(nèi)外信息,才能有針對性地進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新。

2樹立知識是關(guān)鍵生產(chǎn)要素的觀念

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)概念中，生產(chǎn)取決于所用生產(chǎn)要素特別是勞動、資本、設(shè)備和資源的數(shù)量，知識被視為外部要素，并不是生產(chǎn)函數(shù)的完整組成部分。而在經(jīng)濟(jì)增長的新概念里，經(jīng)濟(jì)增長更直接地取決于知識的投資，這是因為知識所包含的價值越來越大。具體說來，就是知識作為全社會能夠共享的無限資源，它不僅在使用過程中不被消耗，而且可以通過創(chuàng)新不斷增值;不僅可以擴(kuò)大傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的生產(chǎn)能力，而且可以提供調(diào)整生產(chǎn)要素創(chuàng)造革新產(chǎn)品和改進(jìn)生產(chǎn)程序的能力。

3樹立“能本管理”的觀念

信息時代的到來,迫使企業(yè)具備“以快應(yīng)變”的能力,以最快速的反應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。在這種情況下,集中體現(xiàn)員工的創(chuàng)造性和主動精神的智力資本成為企業(yè)競爭力的核心資源。同時企業(yè)的管理方式也在發(fā)生歷史性的演變,從物本管理過度到人本管理，進(jìn)而深化為以人的能力為核心的管理，更確切地說就是能本管理。在信息時代,知識、信息、智力成為企業(yè)競爭力的核心因素，人作為知識的載體，作為知識的創(chuàng)造者和技術(shù)的運(yùn)用者,其智力資本的貢獻(xiàn)率是人力資本貢獻(xiàn)率的主導(dǎo)成分,并遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非人力資本的貢獻(xiàn)率,企業(yè)間競爭的實(shí)質(zhì)就是高素質(zhì)、高創(chuàng)新能力的人才的競爭。

4培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家隊伍

創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)的熊彼特指出，創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。企業(yè)家是最具有創(chuàng)新能力和影響力的人，他們不墨守陳規(guī)，不遵循循環(huán)流轉(zhuǎn)的軌道，卻常常創(chuàng)造性地改變這種軌道。

具有創(chuàng)新精神的`企業(yè)家必須具備這樣的素質(zhì):

一是創(chuàng)造性思維，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性、科學(xué)性;

二是風(fēng)險意識，有遠(yuǎn)見、不怕失敗、敢做超前性的工作，有不達(dá)目的誓不罷休的毅力;

三是創(chuàng)新的技巧，在創(chuàng)造思維和不怕風(fēng)險的同時，還必須有科學(xué)依據(jù)，有可行的操作措施;

四是新時代的風(fēng)格，面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，要善于學(xué)習(xí)，敢于實(shí)踐，善于團(tuán)結(jié)合作，尤其要善待創(chuàng)新失敗者，永不滿足，經(jīng)常自我挑戰(zhàn)。培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。

5 推行全員創(chuàng)新

企業(yè)家的活動只是企業(yè)整個管理活動的一個重要部分，企業(yè)管理創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是以企業(yè)全體人員為主體的全員性創(chuàng)新。實(shí)際上，在人性化、民主化管理普遍推行的今天，企業(yè)員工已不是被動的受雇者，而是企業(yè)管理活動的主動參與者，已成為企業(yè)管理活動的主體。

以上就是關(guān)于管理創(chuàng)新模式分為哪三種相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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