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層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)包括（層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)包括哪些方面）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-14 05:06:49 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 66

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)包括的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、富士康管理的突出特點(diǎn)是什么?
2、中國(guó)行政體制實(shí)行層級(jí)制的必要性
3、職能制的優(yōu)缺點(diǎn)
4、掌握什么是正式控制和非正式控制，并知道這兩種控制之間的關(guān)系

層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)包括（層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)包括哪些方面）

一、富士康管理的突出特點(diǎn)是什么?

1、富士康管理的突出特點(diǎn)是什么？

富士康的管理具有軍事化（層級(jí)制）及泰勒制的特點(diǎn)。

（一）嚴(yán)格的層級(jí)制度，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織規(guī)則的遵守

層級(jí)制度公式：“三高一低”的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略+人海戰(zhàn)術(shù)+準(zhǔn)軍事化或軍事化管理

=低成本高效率=全球代工大王

他們“獨(dú)裁為公，長(zhǎng)官第一”，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性和員工的高度服從。

嚴(yán)格的層級(jí)制度既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力關(guān)系清晰，有利于領(lǐng)導(dǎo)和指揮；責(zé)任明確，細(xì)化分工，操作標(biāo)準(zhǔn)化，有利于提高生產(chǎn)效率；管理目標(biāo)一致性強(qiáng)，便于對(duì)部門與個(gè)人的考核；執(zhí)行力強(qiáng)，有利于推行決策。

缺點(diǎn)：過分強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)官意志，決策過于依賴長(zhǎng)官個(gè)人的能力；容易讓集體中的個(gè)人產(chǎn)生疏離感和巨大壓力，造成人與人之間的冷漠；微觀管理欠缺，即決策者本人沒有足夠時(shí)間用于細(xì)節(jié)觀察；溝通能力不足，不能以人為本地解決問題；在現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，基層員工往往比領(lǐng)導(dǎo)者掌握更多的信息，卻缺少足夠的話語權(quán)。

（二）沿用泰勒制模式，即作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，可以提高生產(chǎn)效率

其標(biāo)準(zhǔn)化管理表現(xiàn)在：

生產(chǎn)時(shí)間：實(shí)行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時(shí)間是8:00-20:00，夜班工人相反

產(chǎn)量指標(biāo) ：以秒來計(jì)算工人完成每道工序的時(shí)間，并以此安排工人的生產(chǎn)量

人力資源結(jié)構(gòu)：呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰(zhàn)略，中層負(fù)責(zé)分配和監(jiān)督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業(yè)化的、重復(fù)性很強(qiáng)的高強(qiáng)度勞動(dòng)任務(wù)

泰勒制模式的特點(diǎn)：

1.勞動(dòng)方法標(biāo)準(zhǔn)化。通過分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的動(dòng)作；

2. 制定出完成每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作所需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，作為定額管理和支付工資的依據(jù)；

3. 實(shí)行有差別的計(jì)件工資；

4. 嚴(yán)格挑選工人；

5. 通過考察，明確職責(zé)分工。

優(yōu)點(diǎn)：便于科學(xué)管理，提高生產(chǎn)效率。

缺點(diǎn)：缺乏管理倫理?！疤├罩啤眱H解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問題。

沒分加？

二、中國(guó)行政體制實(shí)行層級(jí)制的必要性

中國(guó)行政體制實(shí)行層級(jí)制的必要性

1. 運(yùn)用工具理性思路，合理劃分職能邊界。從這點(diǎn)上看，韋伯層級(jí)制現(xiàn)在絕非過時(shí)的問題，而是應(yīng)該運(yùn)用其工具理性的思路，進(jìn)一步合理細(xì)分職能，并且結(jié)合中國(guó)實(shí)際進(jìn)行職能分析。第一，進(jìn)一步界定黨政群團(tuán)職能邊界，我國(guó)傳統(tǒng)意義上的行政管理體制改革，實(shí)際上應(yīng)該站在國(guó)家權(quán)力進(jìn)一步細(xì)化的高度，具體分析黨委、人大、政府、政協(xié)、群眾團(tuán)體等具有公權(quán)力部門的相互職能。第二，進(jìn)一步界定層級(jí)政府縱向職能，將分級(jí)管理的理念進(jìn)一步細(xì)化，解決層級(jí)政府職能同構(gòu)的問題，應(yīng)該具體到省級(jí)政府、地級(jí)市、縣級(jí)市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的政府職能結(jié)構(gòu)，甚至在省級(jí)政府之間，應(yīng)該進(jìn)一步區(qū)分省、自治區(qū)、直轄市的政府職能的邊界。第三，進(jìn)一步界定部門之間職能邊界，大部制的解決思路是個(gè)比較好的思路，但大部制的理想類型不能是一個(gè)部門，因此，部門之間的邊界設(shè)計(jì)應(yīng)該以相互包括，而不是必須得分清，因?yàn)橛行┕芾硎聞?wù)本身就處于管理交叉地帶。

2. 從組織形式上，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須按照分類的模式推進(jìn)，第一，允許不同層級(jí)政府之間結(jié)構(gòu)設(shè)置不同，在等級(jí)制管理中應(yīng)該允許這種差異存在。第二，允許不同省市之間機(jī)構(gòu)設(shè)置不同。第三，允許直轄市、特大城市城市政府之間機(jī)構(gòu)設(shè)置與省政府機(jī)構(gòu)設(shè)置不同。第四，在嚴(yán)格控制編制總量的同時(shí)，應(yīng)該允許各省之間進(jìn)行行政編制和事業(yè)編制的層級(jí)調(diào)整。

3. 進(jìn)一步研究制度、法律。理性官僚體制的運(yùn)行必須建立在符合理性的制度、法律之上，有效避免公務(wù)員個(gè)人的主管臆斷，個(gè)人感情等“價(jià)值判斷”，走向制度化、法制化。同時(shí)，必須加強(qiáng)對(duì)制度、法律的合法性審核，避免出現(xiàn)各種部門相互之間推諉扯皮的“惡法”，處理好部門立法與開門立法的關(guān)系，研究出臺(tái)更好的制度、法律，增強(qiáng)理性。

4. 加強(qiáng)公務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)。公務(wù)員作為政府行政的主體，個(gè)人的素質(zhì)直接影響政府行政的各個(gè)方面，因此必須加強(qiáng)公務(wù)員的教育培訓(xùn)，同時(shí)完善公務(wù)員管理制度，進(jìn)一步細(xì)化錄用、考核、任免、升降、獎(jiǎng)懲、交流、工資福利保險(xiǎn)、辭退、退休等各個(gè)方面的制度，要求在政治上靠得住的同時(shí)，給公務(wù)員群體提供監(jiān)督、提供保障，保持隊(duì)伍的純潔、穩(wěn)定、高效

三、職能制的優(yōu)缺點(diǎn)

職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；行政組織按職能或業(yè)務(wù)性質(zhì)分工管理，選聘專業(yè)人才，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)，利于業(yè)務(wù)專精，思考周密，提高管理水平；同類業(yè)務(wù)劃歸同一部門，職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉。

但缺點(diǎn)也很明顯：不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。通常職能制要與層級(jí)制相結(jié)合。它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)包括（層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)包括哪些方面）

四、掌握什么是正式控制和非正式控制，并知道這兩種控制之間的關(guān)系

正式控制和非正式控制

9．1 正式控制

9．2 非正式控制

9．3 正式控制與非正式控制的協(xié)同

9．4 正式控制和非正式控制案例

背景資料

本篇主要介紹了一下幾類控制方式：正式控制和非正式控制(軟控制)，委托型控制與直接型控制，設(shè)定目標(biāo)、以結(jié)果引導(dǎo)相關(guān)人員和組織的行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。

本章涉及內(nèi)容為正式控制系統(tǒng)與非正式控制(軟控制)系統(tǒng)。正式控制系統(tǒng)是通過組織正式的組織結(jié)構(gòu)和制度程序運(yùn)行，非正式控制則是通過正式系統(tǒng)以外的，諸如信任、獎(jiǎng)勵(lì)、交談等途徑實(shí)施控制。

麥當(dāng)勞快餐公司的連鎖店遍布世界各地，其產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化控制。通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。而公司的另外一個(gè)控制手段是塑造組織文化，非正式控制

9．1　正式控制

正式控制概念

制度控制

正式控制基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)

邊界控制與分工

舉例——麥肯錫的保密機(jī)制

正式控制

正式控制是指通過制定各種規(guī)章、制度等契約性規(guī)范來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的控制

“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”－是否完成預(yù)定目標(biāo)

“時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)”－是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成

“責(zé)任”－如果目標(biāo)沒有完成，誰來負(fù)責(zé)

制度控制

制度控制是以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和考核業(yè)績(jī)?yōu)槟康?，利用?guī)則、政策、權(quán)威層級(jí)、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)、其他官僚機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的

當(dāng)信息處理的行為和方法過于復(fù)雜或定義含混以至于不能使用價(jià)格機(jī)制實(shí)施控制時(shí)，就采用制度控制機(jī)制

制度控制－“沒有規(guī)矩不成方圓”

動(dòng)態(tài)考核與核算制度

信息系統(tǒng)

督導(dǎo)制度（數(shù)據(jù)挖掘、商務(wù)智能）

獨(dú)立、靈敏的監(jiān)督組織

定期與不定期的檢查制度

責(zé)任追究制度

風(fēng)險(xiǎn)容量與風(fēng)險(xiǎn)容忍度

風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)與權(quán)限結(jié)構(gòu)

制度控制－科層控制

科層制度作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，是一種金字塔式的指令鏈結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的組織范式，在這種制度下，企業(yè)內(nèi)部以科層劃分為基礎(chǔ)，上級(jí)指揮下級(jí)，下級(jí)按照上級(jí)的計(jì)劃和命令行事，從而實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。但這種控制容易降低企業(yè)快速反應(yīng)能力和創(chuàng)新精神，造成決策信息的缺失、失真，進(jìn)而導(dǎo)致管理效率遞減

MP公司正式控制效果分析

針對(duì)MP董事會(huì)成員發(fā)放調(diào)查問卷的回收結(jié)果顯示，公司規(guī)章制度執(zhí)行情況總體較好，其中

認(rèn)為公司《內(nèi)部常規(guī)管理信息控制流程》執(zhí)行情況一般的樣本占46％

認(rèn)為公司《公司財(cái)務(wù)管理制度》執(zhí)行情況較好的占55％

認(rèn)為公司《人力資源管理制度》執(zhí)行情況較好的占46％

認(rèn)為公司《項(xiàng)目權(quán)限管理手冊(cè)》執(zhí)行情況較好的占46％

認(rèn)為公司《全面預(yù)算管理制度》執(zhí)行情況較好的占55％

但對(duì)上述這些制度，有27％的董事表示“不了解”，這從另一側(cè)面說明公司應(yīng)加強(qiáng)制度的普及和推廣工作，實(shí)現(xiàn)規(guī)章制度的制定以業(yè)務(wù)流程為中心，緊跟流程過程、變革及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，將制度建設(shè)及執(zhí)行落到實(shí)處

正式控制基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)科層制度——缺乏靈活性

建立彈性化架構(gòu)

基礎(chǔ)——穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)的核心層級(jí)制

特點(diǎn)——不因企業(yè)內(nèi)外部的原因而經(jīng)常變動(dòng)

核心科層制之上的各有機(jī)單元是可以隨機(jī)調(diào)整的

可隨即調(diào)整的有機(jī)單元

任務(wù)小組：包括獨(dú)立的和顧問式

工作團(tuán)隊(duì)：包括綜合型和自我管理型

委員會(huì)制度：包括臨時(shí)的和常設(shè)的

優(yōu)點(diǎn)：在局部領(lǐng)域?qū)⒂袡C(jī)式結(jié)構(gòu)單位附加在科層組織之上，從而把集權(quán)和分權(quán)、穩(wěn)定和變化、單一和多樣統(tǒng)一起來，提高了整個(gè)組織的適應(yīng)性

協(xié)調(diào)方式

分類（加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利．明茨伯格）

相互調(diào)整方式

直接監(jiān)督方式，運(yùn)用規(guī)章制度、文件指令進(jìn)行協(xié)調(diào)

標(biāo)準(zhǔn)化方式協(xié)調(diào)，又可分為工作過程標(biāo)準(zhǔn)化、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化、工作技能標(biāo)準(zhǔn)化

結(jié)論（管理學(xué)家厄威克）：專門委員會(huì)在裁決、協(xié)調(diào)、控制、人事任免、政策制定等方面比較有效，而在檢查、監(jiān)督方面的效果一般。

調(diào)查（美國(guó)管理協(xié)會(huì)）

表6－2 美國(guó)管理協(xié)會(huì)關(guān)于委員會(huì)活動(dòng)及其作用的調(diào)查

邊界控制

戰(zhàn)略邊界

商業(yè)行為邊界

組織運(yùn)行邊界

戰(zhàn)略邊界舉例

企業(yè)中常見的戰(zhàn)略邊界——資產(chǎn)購買系統(tǒng)：

企業(yè)為了保證固定資產(chǎn)投入資金的有效利用，所有的資產(chǎn)購買

系統(tǒng)都規(guī)定了最低回報(bào)率或者最低折扣率，管理者在制定資產(chǎn)

購買計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮這一戰(zhàn)略邊界。由于高層管理人員無法預(yù)見

公司面臨的所有機(jī)會(huì)，因此，負(fù)責(zé)對(duì)資產(chǎn)收購提議進(jìn)行審查的

高層管理人員，通常設(shè)置較低的最低回報(bào)率或折扣率，激勵(lì)組

織成員在戰(zhàn)略邊界確定范圍內(nèi)尋找可能的最佳的資產(chǎn)利用途徑

“我不會(huì)告訴你想要什么樣的機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)最佳機(jī)會(huì)并告訴我

們，但不會(huì)考慮投資回報(bào)率低于15％的那些提議?！边@個(gè)15％

的投資回報(bào)率就是設(shè)定的最低邊界——戰(zhàn)略邊界

商業(yè)行為邊界

商業(yè)行為邊界規(guī)定商業(yè)行為準(zhǔn)則的邊界，是否具有明確的行為準(zhǔn)則，取決于企業(yè)所面臨的不確定因素。當(dāng)環(huán)境變化無?；蛘邇?nèi)部信任度較低時(shí)，企業(yè)面臨的不確定因素增加，企業(yè)不可能對(duì)每項(xiàng)不確定因素制定具體的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)則，因此便要限制什么時(shí)不能被接受的行為

多數(shù)是以禁止性詞語來表述的

在企業(yè)內(nèi)部劃定各項(xiàng)工作的綠色地帶

商業(yè)行為邊界舉例

許多大型連鎖企業(yè)都有正式的商業(yè)行業(yè)邊界，并強(qiáng)制執(zhí)

行，避免當(dāng)某個(gè)分店經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)問題時(shí)，對(duì)系統(tǒng)內(nèi)其

他連鎖店造成不良影響，像麥當(dāng)勞、沃爾瑪、宜家、馬

里奧特飯店這樣的特許零售企業(yè)和多分店企業(yè)，為了保

持競(jìng)爭(zhēng)力，都要求在產(chǎn)品和服務(wù)上保持一致，任何一家

分店在這方面的失誤都會(huì)影響該系統(tǒng)內(nèi)其他所有分店的

聲譽(yù)。例如，麥當(dāng)勞對(duì)下屬各獨(dú)立的特許經(jīng)營(yíng)商制定了

嚴(yán)格的條款，對(duì)員工的培訓(xùn)、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和配料工

藝、供應(yīng)商、店內(nèi)的衛(wèi)生要求都有詳細(xì)的規(guī)定和限制，

并嚴(yán)格執(zhí)行

組織運(yùn)行邊界

企業(yè)的組織運(yùn)行邊界就是指在企業(yè)能力所及之

處，規(guī)定了企業(yè)所有員工必須執(zhí)行的行為準(zhǔn)則，

它包括

各種操作規(guī)范

明確的職責(zé)分工

崗位分離

作業(yè)程序

規(guī)章制度

組織運(yùn)行邊界的“度”

在企業(yè)制定邊界的過程中，如何掌握

邊界的“度”至關(guān)重要。邊界太緊，會(huì)

限制創(chuàng)造力的發(fā)揮，影響員工積極

性；邊界太松，又無法發(fā)揮控制的作

用。因此，要適時(shí)調(diào)整邊界，使邊界

適應(yīng)組織與環(huán)境的變化

麥肯錫的保密機(jī)制

麥肯錫的日常業(yè)務(wù)是與客戶共同分析高度機(jī)密的

決策數(shù)據(jù)。為了維護(hù)自己的道德聲譽(yù)，該公司建

立了嚴(yán)格的限制規(guī)定，嚴(yán)禁咨詢?nèi)藛T向包括配偶

在內(nèi)的任何公司以外的其他人泄漏機(jī)密，甚至是

客戶的姓名；在職業(yè)行為規(guī)則中闡明，員工個(gè)人

在為客戶收集競(jìng)爭(zhēng)者信息時(shí)不能夠偽裝身份。之

所以這樣做，主要是由于像麥肯錫這樣的以無形

資產(chǎn)—聲譽(yù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)，邊界控制與分

工非常重要

9．2 非正式控制

非正式控制的相關(guān)理論

非正式控制的結(jié)構(gòu)

文化控制

信任控制

團(tuán)隊(duì)控制

非正式控制的相關(guān)理論

心理契約理論

組織公民行為理論

組織信任理論

組織支持理論

心理契約理論

心理契約存在廣義和狹義的兩種理解：

廣義的心理契約是契約雙方基于各種形式的（書面的、口頭的、組織制度和組織慣例約定的）承諾對(duì)交換關(guān)系中彼此義務(wù)的主觀理解

狹義的心理契約是員工出于對(duì)組織政策、實(shí)踐和文化的理解和各級(jí)組織代理人做出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的一系列信念，其本質(zhì)是對(duì)建立在承諾基礎(chǔ)上的相互義務(wù)的主觀感知

組織公民行為理論

組織公民行為被定義為職務(wù)外行為，主要指對(duì)同事的幫助和對(duì)組織的責(zé)任感。在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接的確認(rèn)，但就整體而言有益于組織運(yùn)行成效的行為總和。組織學(xué)家巴納德指出，組織是一個(gè)合作的系統(tǒng)，管理有效性取決于管理者與員工合作的效果

組織公民行為五維結(jié)構(gòu)

利他主義——自愿幫助處理或阻止工作中發(fā)生或即將發(fā)生的問題，鼓勵(lì)在工作或個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面失去信心的同事

禮貌性舉止——也是一種幫助性行為，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)幫助他人避免工作中問題的發(fā)生

運(yùn)動(dòng)員精神——以公民的姿態(tài)，在無抱怨的情況下，能夠容忍工作中的種種不便之處

責(zé)任感——是指以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過基本工作要求的標(biāo)準(zhǔn)來盡心盡責(zé)對(duì)待工作

公民美德——指員工對(duì)組織持有的濃厚興趣和高水平承諾，從他（她）們積極參與組織日常管理活動(dòng)的意愿中表現(xiàn)出來

組織信任理論

組織信任一般包括三個(gè)方面：

組織對(duì)員工的信任

員工對(duì)組織的信任

員工之間的信任

可以從兩方面探討

人與人之間的信任關(guān)系，是組織內(nèi)部的人際信任

另一方面是組織成員對(duì)于組織整體的信任關(guān)系，即系統(tǒng)信任

信任對(duì)組織的影響

塑造良好的工作關(guān)系

提高組織績(jī)效

增加組織承諾

提高工作滿足感

增加組織公民行為

促進(jìn)組織發(fā)展、干預(yù)策略的推行

促進(jìn)組織學(xué)習(xí)

組織支持理論

有三個(gè)重要的因素：

程序公正：包括組織政策形成的公正和資源分配程序的公正。它來自于員工通過對(duì)組織中像工資增長(zhǎng)和職位提升這樣的具體決策的認(rèn)識(shí)

來自上級(jí)的支持以及來自組織的獎(jiǎng)賞：上級(jí)支持感受是指員工對(duì)他（她）們的上級(jí)關(guān)心、重視他（她）們貢獻(xiàn)的理解，上級(jí)作為組織的代理人，通常肩負(fù)評(píng)價(jià)員工和向員工傳達(dá)組織目標(biāo)和價(jià)值觀的責(zé)任

工作條件

表6－3 組織支持影響因素

非正式控制的結(jié)構(gòu)

非正式控制的實(shí)施可以促進(jìn)正式控制更加深入人心，員

工也能更好地理解、貫徹企業(yè)的正式控制制度。當(dāng)正式

控制本身的缺陷導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)存在的時(shí)候，需要依靠非正式

制度才能使得員工按照企業(yè)的宗旨、目標(biāo)做事。非正式

系統(tǒng)中組織成員的行為不是靠制度和程序決定，而是由

人與人之間的關(guān)系來決定的。企業(yè)通過實(shí)施非正式控制

制度來促進(jìn)員工朝著企業(yè)既定目標(biāo)努力的過程，即是非

正式控制。非正式管理控制系統(tǒng)往往是伴隨著正式管理

控制系統(tǒng)而出現(xiàn)的，是對(duì)正式管理控制系統(tǒng)的補(bǔ)充

圖6－1 非正式管理控制系統(tǒng)

在非正式控制中，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的應(yīng)急成員是有經(jīng)驗(yàn)、有

專業(yè)的人員，他（她）們只負(fù)有非正式的責(zé)任，通過非

正式的接觸來建立團(tuán)隊(duì)合作的愿景，增強(qiáng)企業(yè)完成目標(biāo)

的自覺性。應(yīng)急成員往往會(huì)在專家咨詢、確立新責(zé)任方

面發(fā)揮作用；非正式控制過程會(huì)在搜集信息、調(diào)查研究

等方面發(fā)揮作用；非正式獎(jiǎng)勵(lì)主要在給予贊賞、表示感

謝及認(rèn)可成果方面發(fā)揮作用；非正式協(xié)調(diào)機(jī)制是成員在

其他部門相互核對(duì)發(fā)揮作用；管理模式和文化在企業(yè)的

主要的價(jià)值觀念形成和管理模式沉淀方面發(fā)揮作用；溝

通渠道是通過非正式的人際溝通發(fā)揮作用

如圖6－1所示

文化控制

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，逐步形成的，由

最高管理層倡導(dǎo)、為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本

組織特點(diǎn)的價(jià)值觀、信念和行為方式，包括三個(gè)層次

價(jià)值觀：是企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)，是企業(yè)文化中相對(duì)穩(wěn)定的因素，一般在企業(yè)建立之初就由企業(yè)的創(chuàng)始人建立起來，是企業(yè)文化中相對(duì)穩(wěn)定的要素

信念：是支持企業(yè)發(fā)展的信條和觀念，比如人才觀、發(fā)展觀、競(jìng)爭(zhēng)觀等

行為方式：是企業(yè)文化最直接、最顯性的部分，直接面向員工和指導(dǎo)員工的行為方式

文化控制的實(shí)現(xiàn)方式

通過導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)控制

通過約束作用實(shí)現(xiàn)控制

通過激勵(lì)作用實(shí)現(xiàn)控制

信任控制

信任控制即組織相信員工，授權(quán)給員工，通過正面的鼓勵(lì)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制。信任是指?jìng)€(gè)人從心理上相信、依賴別人的行為，而組織中的信任則指內(nèi)部員工在相互信任、相互依賴的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個(gè)過程

組織內(nèi)部存在兩種形式的信任關(guān)系，即

管理者與被管理者之間的垂直信任關(guān)系

組織成員之間的水平信任關(guān)系

信任控制的意義

增加合作的機(jī)會(huì)或產(chǎn)生重要利益的可能性

減少代理/交易成本

增強(qiáng)員工對(duì)組織的承諾程度以及組織的凝聚力

JetBlue公司的五大價(jià)值觀

曾被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為全球十大創(chuàng)業(yè)家之一的JetBlue（美國(guó)藍(lán)色噴氣機(jī)航空公司）首席執(zhí)行官尼勒曼指出，開創(chuàng)成功的事業(yè)，必須追求完美并懂得和員工分享成功的果實(shí)

五大價(jià)值觀

公司不只是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)策略正確，還在于主管和員工、員工和顧客之間成功營(yíng)造出一種互信的企業(yè)文化，使得公司員工愿意為公司發(fā)展效力，顧客也滿意其服務(wù)，主管贏得員工真心的敬重。強(qiáng)調(diào)將價(jià)值觀傳遞給顧客必須依靠員工的協(xié)助，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)最重要的是促進(jìn)員工和管理層之間的信賴。為了建立起這種互信關(guān)系，通過種渠道與員工溝通，例如每周召開內(nèi)部溝通會(huì)議，通過內(nèi)部網(wǎng)站傳遞信息，要求業(yè)務(wù)主管與機(jī)組人員以及其他員工保持密切聯(lián)系，主管和員工形同一家人的模式成為業(yè)界的典范

信任控制與正式控制的關(guān)系

組織中的信任帶有明顯的基于道德感情方面的因素，超越理性的。信任并不是盲目的，而是建立在已經(jīng)培育起來的企業(yè)文化和實(shí)施的正式控制基礎(chǔ)上的。組織之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，導(dǎo)致了組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，員工對(duì)組織的歸屬感降低。管理者倡導(dǎo)對(duì)組織員工的忠誠(chéng)，存在較大難度

西多(Sydow，2003)：要依靠制度和外在的保障力量來維持以控制為基礎(chǔ)的信任。一個(gè)組織中，信任控制和正式控制是必要的。信任控制與正式控制是相對(duì)的概念，如果沒有信任所包含的感情因素和自我約束而過分依賴?yán)硇灶A(yù)期的手段，委托—代理關(guān)系將因投機(jī)行為或者為了防范投機(jī)行為而產(chǎn)生過高的交易成本。但是，過分依賴信任控制又會(huì)引發(fā)合作的風(fēng)險(xiǎn)。代理人如果對(duì)委托人沒有足夠的信任，將會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)不足、組織凝聚力下降，甚至合作的失敗。見圖6－2

團(tuán)隊(duì)控制

團(tuán)隊(duì)成員在工作過程中以共享價(jià)值觀為基礎(chǔ)形成了一系列行為規(guī)范和準(zhǔn)則，團(tuán)隊(duì)成員形成一種不僅能約束自己的行為而且可以協(xié)調(diào)彼此之間的活動(dòng)的心理契約，這種心理契約能夠?qū)F(tuán)隊(duì)內(nèi)所有成員的思想和行為產(chǎn)生持續(xù)性的影響和控制，從而在最大程度上確保所有成員共同為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)而努力，這個(gè)影響和控制的過程即團(tuán)隊(duì)控制

團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值體系

共同的愿景與目標(biāo)

相互信任

以顧客為中心

協(xié)作精神

追求卓越、追求成果

多家歐洲企業(yè)的工作團(tuán)隊(duì)

米其林公司是法國(guó)的一家大型輪胎生產(chǎn)企業(yè)，為克服科

層結(jié)構(gòu)帶來的弊端，倚重團(tuán)隊(duì)工作模式，并給予這些小

組時(shí)間、資源和獨(dú)立性。貝塔斯曼公司是成立于1824年

的一家德國(guó)公司，戰(zhàn)后發(fā)展為全球性的傳媒企業(yè)，有300

多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位都是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，在實(shí)施各自

目標(biāo)方面擁有較大的自由度，組織給予特別的資源支持

，但活動(dòng)范圍及文化理念受到組織的引導(dǎo)和控制。在引

入團(tuán)隊(duì)工作模式的同時(shí)，仍然保持自上而下的管理方式

，控制程度較高。工作團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，

獨(dú)立于日?；顒?dòng)之外，但受高級(jí)管理層的保護(hù)和領(lǐng)導(dǎo)

9．3 正式控制與非正式控制的協(xié)同

正式控制與非正式控制在戰(zhàn)略層面上的協(xié)同

正式控制與非正式控制在業(yè)務(wù)層面上的協(xié)同

正式控制與非正式控制協(xié)同的途徑

戰(zhàn)略層面上的協(xié)同

通過正式控制與非正式控制，使企業(yè)的注意力能夠?qū)Ｗ⒂谝粋€(gè)方向，如企業(yè)使命、企業(yè)愿景等戰(zhàn)略邊界收縮

比如微軟公司的使命是致力于幫助全球的個(gè)人用戶和企業(yè)展現(xiàn)他（她）們所有的潛力，這個(gè)使命要求它尋找機(jī)會(huì)的范圍是在研發(fā)過程中，企業(yè)注意力也必須專注于這一點(diǎn)，而不是在其他方面尋找機(jī)會(huì)，企業(yè)戰(zhàn)略的基本方向得到控制

戰(zhàn)略層面上的兩種控制協(xié)同

企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)為控制行為指明了基本方向，但是這一個(gè)方向中可能仍然有多種戰(zhàn)略選擇，例如，企業(yè)計(jì)劃在某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域加大投入，選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略，如市場(chǎng)滲透與集中、產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新、縱向一體化戰(zhàn)略等，這時(shí)正式控制發(fā)揮作用；企業(yè)要求的最低投資回報(bào)率可能限制了企業(yè)向某一領(lǐng)域的投資，盡管這一領(lǐng)域的長(zhǎng)期收益率可能很高。在正式控制影響下，企業(yè)戰(zhàn)略邊界形成封閉式區(qū)間

有效的戰(zhàn)略邊界就是通過目標(biāo)市場(chǎng)定位闡明和宣傳企業(yè)的戰(zhàn)略選擇加以引導(dǎo)。正式控制和非正式控制協(xié)同有助于控制企業(yè)戰(zhàn)略邊界，它們決定了企業(yè)向哪里發(fā)展、怎么發(fā)展。如圖6－3所示

業(yè)務(wù)層面上的協(xié)同

業(yè)務(wù)層面的正式控制是確保管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的程序和規(guī)定，它出現(xiàn)在企業(yè)的各個(gè)階層和各種職能部門，包括諸如授權(quán)、績(jī)效評(píng)價(jià)、確保資產(chǎn)安全以及職務(wù)分工等多種活動(dòng)，如資金控制、營(yíng)銷控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制等

對(duì)于目標(biāo)明確的業(yè)務(wù)，可以制定明確的規(guī)定達(dá)到控制的目的，這個(gè)時(shí)候正式控制發(fā)揮主要作用，通過生產(chǎn)工序、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、員工操作規(guī)范等過程控制和結(jié)果控制來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)活動(dòng)控制

營(yíng)銷活動(dòng)正式控制與非正式控制

協(xié)同的途徑

制度具有強(qiáng)迫性，強(qiáng)迫會(huì)遇到心理抵抗，因而作為集體契約的制度可以具有強(qiáng)制性，但不能具有心理強(qiáng)制性

正式控制要求管理人員嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，但如果管理人員未遵守這些規(guī)定，正式控制就可能失效。人際關(guān)系對(duì)協(xié)調(diào)的效率、效果有較大影響，協(xié)調(diào)是人員觀念的協(xié)調(diào)，觀念上的協(xié)調(diào)比其他協(xié)調(diào)更為重要

人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式

人際關(guān)系協(xié)調(diào)的主要方式有：

綜合辦公協(xié)調(diào)：是指把若干職能部門集中在一起集體辦公，改變傳統(tǒng)的單職能、一科一室辦公制。例如日本企業(yè)職務(wù)界限模糊，規(guī)章少，職責(zé)劃分粗，員工工作內(nèi)容經(jīng)常變動(dòng)；上下左右以口頭方式交流意見；柔性組織使員工忠于企業(yè)，而不是忠于自己的職業(yè)；有很多企業(yè)上至董事長(zhǎng)、經(jīng)理，下至中層經(jīng)理都沒有自己?jiǎn)为?dú)的辦公室，集中在一起辦公；對(duì)工作的考評(píng)詳細(xì)、確切等

建立非正式組織協(xié)調(diào)

正式控制與非正式控制協(xié)同案例—新聯(lián)合汽車制造公司的創(chuàng)新科層控制

背景介紹

新聯(lián)合汽車制造公司（New United Motor Manufacturing INC，縮寫為NUMMI）是美國(guó)通用汽車公司（GM）與日本豐田汽車公司的合資企業(yè)，1984年正式成立。10年來，企業(yè)成功地運(yùn)用科層制創(chuàng)新形式，創(chuàng)造了世界一流的生產(chǎn)率和質(zhì)量，極大地提高了工人的熱情和滿足感，由合資前“最糟糕的工廠”成為最佳工廠

NUMMI生產(chǎn)系統(tǒng)的典型特征

1．收放自如的科層控制—NUMMI的基本結(jié)構(gòu)單元是生產(chǎn)小組，全廠有近350個(gè)小組。每個(gè)小組由5～7名工人及一名組長(zhǎng)組成。這樣的小型組織便于鼓勵(lì)其成員參與決策及團(tuán)結(jié)一致。各種權(quán)力下放到小組，力圖使工人明白，他（她）們與管理者的目標(biāo)是完全一致的，消除了科層制可能帶來的基層員工消極和不滿情緒

2．創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的制度控制—NUMMI高度重視標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化工作減少了作業(yè)操作的波動(dòng)性，減少波動(dòng)性事實(shí)上可為整體帶來一系列相應(yīng)的改進(jìn)

（三）NUMMI生產(chǎn)系統(tǒng)成功的原因

NUMMI生產(chǎn)系統(tǒng)是如何在一個(gè)控制較嚴(yán)、科層化的環(huán)境下，仍能夠激發(fā)出較大的熱情和滿足感，其關(guān)鍵在于對(duì)尊重和信任的認(rèn)同—NUMMI保證其生產(chǎn)率、質(zhì)量和改善現(xiàn)狀的能力源于工人的內(nèi)在動(dòng)力，而內(nèi)在動(dòng)力又源于影響控制和平等相待的現(xiàn)實(shí)和觀念

科層制下濫用任何管理特權(quán)都會(huì)立刻產(chǎn)生悲劇，管理者必須尊重和信任工人，管理者要工人信任他（她）們就必須平分決策權(quán)，而不是做出決策后，說句“請(qǐng)相信我”

而且NUMMI具備健全的控制機(jī)制，無論對(duì)作業(yè)小組問題，還是高層政策問題，管理者和工人的心聲都能夠得到表達(dá)，并達(dá)到和諧

正式控制中的績(jī)效評(píng)價(jià)案例－雅虎直銷團(tuán)隊(duì)如何突破管理幅度極限

背景介紹

IT產(chǎn)品和服務(wù)的銷售往往需要靠大量的銷售人員，學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)要求高、培訓(xùn)成本高、員工流動(dòng)率高，管理控制難度大。由于理論上需要控制管理幅度，很多公司將這樣的銷售隊(duì)伍分而治之

例如微軟公司規(guī)定每個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理幅度不得超過10個(gè)人。很多IT公司仿效微軟，如果有30個(gè)銷售人員，不會(huì)分成10人、20人的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是分成2個(gè)15人的隊(duì)伍或者3個(gè)10人的隊(duì)伍，這樣做的目的一方面是為了讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)大致相當(dāng)，從而開展競(jìng)爭(zhēng)；另一方面目的是為了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制

（一）讓“人力資本”成為一種獎(jiǎng)勵(lì)

團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)是銷售經(jīng)理的績(jī)效表現(xiàn)，管理能力也是一種業(yè)績(jī)。雅虎對(duì)直銷團(tuán)隊(duì)的管理方式就是信任銷售經(jīng)理，把“人力資本”作為一種獎(jiǎng)勵(lì)。鼓勵(lì)經(jīng)理管理更多的銷售人員，挑戰(zhàn)他的業(yè)績(jī)極限

按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)來增減人員：如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀，那么除了獲得規(guī)定的銷售獎(jiǎng)金之外，另外一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)就是增加團(tuán)隊(duì)人數(shù)，用“人力資本”作為獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)“從排長(zhǎng)到團(tuán)長(zhǎng)”的團(tuán)隊(duì)管理。而業(yè)績(jī)不佳的團(tuán)隊(duì)，停止加人，甚至減少人員。通過信任銷售經(jīng)理的方式，增大其自主權(quán)，提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，培養(yǎng)新的銷售人員

（二）分清最佳業(yè)績(jī)和最高業(yè)績(jī)的關(guān)系

如果一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效依賴于兩三個(gè)項(xiàng)級(jí)銷售人員，他（她）們突然離職，會(huì)使這個(gè)冠軍團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力突然下降。雅虎的做法是：達(dá)到設(shè)定目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效差距相對(duì)較小，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有業(yè)績(jī)的銷售團(tuán)隊(duì)才是最佳的，但績(jī)效不一定是最高的

公司信任每一個(gè)銷售人員的能力，相信他（她）們的潛力。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有業(yè)績(jī)，證明這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員是有實(shí)力的，狀態(tài)較好，團(tuán)隊(duì)管理富有成效，團(tuán)隊(duì)成員積極性得到最大發(fā)揮

（三）用“達(dá)標(biāo)率”而不是“達(dá)標(biāo)額”作為競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)

規(guī)模和實(shí)力的不同，會(huì)導(dǎo)致可比性下降，競(jìng)爭(zhēng)效率會(huì)下降。然而，雅虎公司不是用達(dá)標(biāo)額而是用達(dá)標(biāo)率作為競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)，在銷售管理中，對(duì)于有20人而且實(shí)力充分的團(tuán)隊(duì)A下達(dá)300萬的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于10人成績(jī)參差不齊的團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)下達(dá)100萬的銷售目標(biāo)，絕對(duì)值好像失去可比性。但是只要變成達(dá)標(biāo)率來衡量，大家站在公平的起跑線上了

這實(shí)際上是一種非常好的資源優(yōu)化配置，按照能力下達(dá)目標(biāo)，按照達(dá)標(biāo)率獲得獎(jiǎng)勵(lì)，按照績(jī)效擴(kuò)充加人，按照效率拉開差距，按照貢獻(xiàn)獲得回報(bào)。充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，使得雅虎公司的銷售團(tuán)隊(duì)提升了30％的業(yè)績(jī)

原書案例討論題的分析思路

參考案例：【深圳機(jī)場(chǎng)的資金管理制度】

深圳機(jī)場(chǎng)股份公司財(cái)務(wù)中心在辦理二級(jí)企業(yè)內(nèi)部貸款時(shí)，要經(jīng)過六個(gè)環(huán)節(jié)的信息傳遞控制：審核材料、項(xiàng)目審批、貸款主管批準(zhǔn)、辦理放款、建立檔案、貸款跟蹤，財(cái)務(wù)中心每支付一筆款項(xiàng)均有嚴(yán)格的手續(xù)，經(jīng)審核、復(fù)核、付款多個(gè)環(huán)節(jié)，保證資金投放的有效和款項(xiàng)支付的準(zhǔn)確。同時(shí)，對(duì)二級(jí)企業(yè)的用款實(shí)施付款再證實(shí)制度，所有涉及對(duì)外付款達(dá)30萬元人民幣或提現(xiàn)五萬元以上的票據(jù)，都要經(jīng)電話或傳真與付款方財(cái)務(wù)經(jīng)理或總經(jīng)理聯(lián)系，防止資金不合理使用和資金流失。財(cái)務(wù)中心每天要編報(bào)銀行存款日?qǐng)?bào)表、企業(yè)存款日?qǐng)?bào)表，每周編報(bào)上周重大資金變動(dòng)表，每月編制會(huì)計(jì)報(bào)表，分別報(bào)送集團(tuán)總裁和主管財(cái)務(wù)的副總裁，保證集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)全面、動(dòng)態(tài)了解每日、每周、每月資金情況及財(cái)務(wù)中心管理情況。通過這些監(jiān)控措施，有效防止了資金投放、資金運(yùn)營(yíng)過程中的錯(cuò)弊，做到事前控制、事中反映、事后監(jiān)督，降低了資金營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。

參考案例：【聯(lián)想的企業(yè)文化】

聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績(jī)，其成績(jī)的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵非常豐富，其文化建設(shè)的核心是“12345”。1是指“一種文化”，2是指“兩種意識(shí)”，3是指“三個(gè)三”，即三要素、做事三原則、處理投訴三準(zhǔn)則，4是指“四個(gè)四”，即聯(lián)想精神四個(gè)字、聯(lián)想員工四天條、管理風(fēng)格四要求、問題溝通四步驟，5是指“五個(gè)轉(zhuǎn)變”。

以上就是關(guān)于層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)包括相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。