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自選快餐餐飲品牌設(shè)計(jì)圖（自選快餐餐飲品牌設(shè)計(jì)圖片）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-18 14:51:52 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 124

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本文目錄:

連鎖自選快餐店有哪些？
炒菜類快餐憑啥吸引西貝等頻頻入場？它的精髓生意經(jīng)都在這兒了
介紹麥當(dāng)勞、肯德基等快餐巨頭的店面的設(shè)計(jì)圖片和知識(shí)理論

自選快餐餐飲品牌設(shè)計(jì)圖（自選快餐餐飲品牌設(shè)計(jì)圖片）

連鎖自選快餐店有哪些？

第一是主食類。如白米飯、炒飯、白粥、雜糧粥、套飯等。
第二是小炒類。如西紅柿炒蛋、干煸豆角、涼瓜肉絲、魚香茄子、炒青菜等等
第三是蒸菜類。如豉汁蒸魚、蒸排骨、清蒸魚腩、蒸雞蛋等。
第四是鐵板類。如鐵板雞扒、香煎秋刀魚、香煎魚頭等等
第四是湯類。如海帶湯、玉米湯、肉丸湯等等。
由于這些都是方便快捷的食品，類似學(xué)校的食堂的模式，事先成批制作好的飯菜，大家拿著托盤排隊(duì)選擇自己喜歡的菜品，顧客一到即刻點(diǎn)菜上桌，餐臺(tái)上共有葷素30多種菜品，標(biāo)注的價(jià)格為1~10元/份不等，一勺為一份。最便宜的青菜只要1元/份，而一些葷素搭配的菜多

自選快餐餐飲品牌設(shè)計(jì)圖（自選快餐餐飲品牌設(shè)計(jì)圖片）

炒菜類快餐憑啥吸引西貝等頻頻入場？它的精髓生意經(jīng)都在這兒了

某網(wǎng)友曾分享過這樣一個(gè)經(jīng)歷：有一天她在公司附近吃午餐時(shí)發(fā)現(xiàn)，一家剛開業(yè)2周的快餐餐廳已經(jīng)換上了別家的招牌，而它隔壁的正餐餐廳卻人潮涌動(dòng)。

上述提及的這兩家店，她都體驗(yàn)過，這家正餐餐廳堅(jiān)持大廚現(xiàn)場烹飪且好吃實(shí)惠，而這家快餐餐廳的出餐速度極快、性價(jià)比也很高，她疑惑的是：這個(gè)快餐餐廳為何這么快就倒下了？

正餐和快餐本屬于不同的賽道，按理說不會(huì)形成強(qiáng)競爭關(guān)系，為啥廝殺的如此慘烈？

后來，筷玩思維(www.kwthink.cn)注意到這位網(wǎng)友在描述正餐時(shí)用了“實(shí)惠”這個(gè)詞，描述快餐時(shí)用了“性價(jià)比高”這個(gè)詞，一切似乎有了答案。

我們仔細(xì)想想，正餐和快餐最大的區(qū)別是什么？其實(shí)是客單價(jià)。

但如果一個(gè)正餐餐廳的客單價(jià)與一個(gè)快餐餐廳的客單價(jià)相差不大，而且正餐餐廳的上菜速度可以接受、體驗(yàn)更好，顧客會(huì)選擇哪個(gè)餐廳？答案顯而易見。

比如最近剛剛獲得西貝入股的中式快餐品牌“小女當(dāng)家”人均消費(fèi)僅30元，目前已經(jīng)在深圳這個(gè)一線城市開了10多家門店。小女當(dāng)家采用的是明檔現(xiàn)炒稱重的方式，主打食材品質(zhì)，俘獲了一眾白領(lǐng)消費(fèi)者的心，常常下班之后還有長長的等餐隊(duì)伍。

又例如從福州走出去的餐飲品牌“醉得意”，主打川、湘、閩、魯?shù)雀鞔蟛讼档娜诤喜?，客單價(jià)在20-30元之間，只經(jīng)營午餐和晚餐兩個(gè)時(shí)間段，在4年時(shí)間里開了大約500家直營店，覆蓋北京上海等30多個(gè)城市，排隊(duì)等位是常態(tài)。

筷玩思維認(rèn)為，在料理包、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品橫行的時(shí)代，高性價(jià)比的正餐模式恰恰解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)，但從單次交易來看，這種模式的利潤空間被壓得極小，餐企的供應(yīng)鏈管理、人員管理都非易事兒，餐企要想靠這種模式存活甚至做大做強(qiáng)，勢必要突破這些阻礙、形成一套自己的模式。

✔顧客痛點(diǎn)決定賽道寬窄，半自助模式是減少服務(wù)、增強(qiáng)體驗(yàn)的法寶

尋找用戶痛點(diǎn)是各行各業(yè)常掛在嘴邊的一句話，問題是：你所理解的痛點(diǎn)是真的痛點(diǎn)嗎？顧客他真的會(huì)痛嗎？

比如在如今這個(gè)時(shí)代，針對上班族吃午餐這個(gè)剛需且高頻的場景，他們最大的痛點(diǎn)是什么？

正餐小炒店往往呈現(xiàn)出兩個(gè)極端：一類是傳統(tǒng)酒樓的模式，有規(guī)模、有品牌但價(jià)格昂貴，普通百姓和白領(lǐng)階層消費(fèi)不起。另一類便是常見的“夫妻小炒店”和“蒼蠅館子”，這類店往往走的是老公炒菜、老婆收錢、老媽洗碗再請幾個(gè)工人就開店的模式，門店談不上裝修、環(huán)境和服務(wù)，有的甚至還在用塑封袋裝的“1元餐具”，地溝油事件頻發(fā)，顧客沒有安全感，這就需要品牌類的餐廳提供更好的顧客用餐體驗(yàn)。

像醉得意就推出了8元的醉排、5元的麻婆豆腐，并且一位顧客花3元就可以無限暢享五常大米飯、水果、零食、可樂、雪碧，顧客花上20-30元就能吃一頓正兒八經(jīng)的飯。

從客單價(jià)上看，醉得意雖然主打的是正餐，但價(jià)格可與快餐相媲美，這就打消了消費(fèi)者的顧慮。

外婆家的Uncle吳在談初心時(shí)，曾經(jīng)說過希望自己能做一個(gè)讓大家都吃得起的餐飲企業(yè)，即居家消費(fèi)型的餐企。

從底層的商業(yè)邏輯來看，醉得意和外婆家的模式如出一轍，都是正餐高性價(jià)比的模式；從裝修上看，醉得意和外婆家的裝修都自成一派。但從選址來看，外婆家的大本營在商超，而醉得意的選址多是街邊店，大多處于寫字樓附近。

醉得意和外婆家還有一個(gè)共同點(diǎn)，即排隊(duì)等位都是常態(tài)，這是因?yàn)樗鼈儾蹲降搅祟櫩驼嬲耐袋c(diǎn)，顧客痛點(diǎn)決定賽道寬窄，餐企如果捕捉的是一個(gè)非痛點(diǎn)，即便創(chuàng)新到了無與倫比的地步，恐怕也沒有顧客買賬。道理很簡單，餐企捕捉的顧客痛點(diǎn)越痛就越難以被超越。

和正餐中餐廳不同，小炒類快餐往往采用半自助模式甚至全自助模式。

一位顧客要付3元的自助費(fèi)，有了這3元的自助費(fèi)，顧客可以自取米飯、水果、零食、飲料且不限次數(shù)，但點(diǎn)餐和上菜模式仍然是傳統(tǒng)的模式，顧客坐在座位點(diǎn)餐、等候服務(wù)員上菜。

另外，半自助的模式讓排隊(duì)等位和等餐的時(shí)間都不再遙遙無期。

半自助的模式恰恰讓顧客動(dòng)了起來，顧客體驗(yàn)感較強(qiáng)，服務(wù)成本也減少了，從表面上看，花3元就可以無限添加自助餐食，似乎虧了本，但換一個(gè)角度想，用3元或稍微多一些的成本可以減少服務(wù)員的工作，并且這種模式還能吸引顧客復(fù)購，甚至在顧客間形成自傳播，進(jìn)而吸引到新的顧客，這是不是就是一筆劃算的生意了？

排隊(duì)等位、單張勾選菜單、半自助、高性價(jià)比是小炒類快餐的特色模式，而正餐快餐化正是一個(gè)全行業(yè)的新趨勢。如今，消費(fèi)者既需要快速解決一餐，也期待高品質(zhì)和高性價(jià)比。這時(shí)，現(xiàn)場制作、味道過關(guān)又能保證出餐速度的快餐化正餐既有正餐的享用體驗(yàn)，又有快餐的快捷體驗(yàn)，這種模式獨(dú)到的優(yōu)勢就被顧客切身的感知到了。

從市場來看，西貝當(dāng)時(shí)做麥香村、超級(jí)肉夾饃、弓長張以及海底撈做十八汆、撈派有面兒，其實(shí)都是基于看到了這個(gè)顧客需求。不過值得注意的是，炒菜類這種中餐快餐化相對于以單品類(面食等)、單品種(漢堡等)來做快餐化，難度要高很多。

所以，像一品三笑這樣以中式炒菜為主的快餐店雖然火爆一時(shí)，但在經(jīng)營上的壓力也很大，在外賣時(shí)代過度依賴線上，最終在激烈的餐飲競爭中敗下陣來。

在筷玩思維看來，快餐化的正餐廳要走“小、專、多、精”的路子，只有開小店、開精品店、微利定價(jià)、低價(jià)不低質(zhì)，這樣才符合大眾市場細(xì)分化的趨勢，一定得貼近市場和百姓。但說起來容易，餐企能做到低價(jià)不低質(zhì)是非常難的，對于商業(yè)模式和管理模式都是極高的挑戰(zhàn)。

餐企要想在“三高一低”的形勢下實(shí)現(xiàn)盈利，最穩(wěn)妥的辦法是精細(xì)化管理，最直接的辦法則是擴(kuò)大連鎖規(guī)模，通過增加連鎖店的數(shù)量來降低經(jīng)營成本、發(fā)揮規(guī)模效益。但規(guī)模發(fā)展要以建立嚴(yán)格和高水平的連鎖管理支撐體系為基礎(chǔ)，這又將是一個(gè)新層面的問題。

✔最能建立競爭壁壘的商業(yè)模式都是“大規(guī)模+高效率”

縱觀全球的連鎖服務(wù)型企業(yè)，最能建立競爭壁壘的商業(yè)模式往往都是賺“大規(guī)模+高效率”的錢。

傳統(tǒng)零售巨頭“沃爾瑪”的盈利模式就是剔除掉供應(yīng)商環(huán)節(jié)，把產(chǎn)品價(jià)格定的很低，從而讓利給消費(fèi)者。

首先，沃爾瑪有很多自有品牌，因此可以把握更多的渠道定價(jià)權(quán)；其次，它通過資本運(yùn)作收購了近400家中國門店最多的賣場，達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低采購成本的效果；最后，它采取采購與營運(yùn)完全分離的體系，這就使得各職能部門更高效和專一。

西班牙零售巨頭Inditex集團(tuán)下的服裝品牌“ZARA”也采用這種商業(yè)模式，其創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加在服裝店打工時(shí)發(fā)現(xiàn)，一件衣服從設(shè)計(jì)到制作再到擺上商店的貨架的整個(gè)過程中蘊(yùn)含著巨大的利潤。

于是，他便開始思考如何跳過中間商、將產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者。而后他創(chuàng)立的ZARA品牌，正是因?yàn)楸荛_了中間經(jīng)銷商的二次甚至多次的利潤環(huán)節(jié)，增加了銷售額，避免了產(chǎn)品的積壓，從而加速了周轉(zhuǎn)資金的流動(dòng)。

醉得意的商業(yè)模式也是典型的“大規(guī)模+高效率”，其首先用高性價(jià)比+現(xiàn)場烹制+半自助的策略引爆消費(fèi)端，接著大規(guī)模開店，當(dāng)門店數(shù)越多，采購規(guī)模就越大，中間環(huán)節(jié)就越被容易砍掉，使得從原產(chǎn)地批量采購成為可能，規(guī)模議價(jià)能力加強(qiáng)。

比如醉得意所用的排骨就是直接從丹麥一個(gè)貨柜一個(gè)貨柜的進(jìn)貨。

因而，醉得意高性價(jià)比的正餐模式造就了高翻臺(tái)率，在房租、水電、人員工資等固定成本相對不變的情況下，翻臺(tái)率的提高帶動(dòng)了人員和設(shè)備效率的提升，因此，看似不賺錢的商業(yè)模式反而有著穩(wěn)定的純利潤。

筷玩思維認(rèn)為，大規(guī)模與高效率是相輔相成的，高效率需要大規(guī)模采購的供給，大規(guī)模采購又確保了高效率，通俗來講就是薄利多銷的原理，但關(guān)鍵是：如何把采購環(huán)節(jié)的利潤空間壓縮到最小以及如何保證銷量能多起來，少了任何一極，這種商業(yè)模式都無法生效。

此外，這種商業(yè)模式的源頭依然是銷量，所以，ZARA選擇把生產(chǎn)基地放在總部附近，即便要負(fù)擔(dān)高成本也在所不辭，就是為了對市場快速做出反應(yīng)，從而爭取顧客。

當(dāng)服裝制造商們?yōu)榱藴p少成本紛紛選擇在南美洲和亞洲開工廠時(shí)，ZARA做了一件看似違背常識(shí)的事兒——把生產(chǎn)基地放在總部附近，而且衣服越是潮流，生產(chǎn)基地離總部越近。

ZARA這樣做是為了最快走在時(shí)尚前沿，生產(chǎn)基地離總部越近，ZARA的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)就能更加快速地修改、仿制，從而快速把貨品鋪到世界各地的零售店，接著再次根據(jù)顧客反饋進(jìn)行修改、再次批量發(fā)貨。

金百萬和外婆家也是如此，金百萬用高性價(jià)比的外賣吸引了大量客流，接著用自己20多年積累的供應(yīng)鏈資源不斷獲得規(guī)模議價(jià)優(yōu)勢；外婆家用軟裝修和性價(jià)比較高的家常菜在中高端餐飲云集的商場里中營造常年排隊(duì)的態(tài)勢，從而構(gòu)建強(qiáng)壁壘。

醉得意不惜在餐飲標(biāo)準(zhǔn)化盛行的今天，選擇最笨的大廚現(xiàn)場烹制的方式和代價(jià)高昂的半自助模式，就是為了打造極致體驗(yàn)感、獲取穩(wěn)定客流。

✔中式快餐的發(fā)展終極形態(tài)：品種多樣、價(jià)廉物美、快速吞吐、持續(xù)更新

在深圳這個(gè)創(chuàng)新餐飲品牌叢生的城市，中式快餐占據(jù)著重要一席，市民生活節(jié)奏快、對營養(yǎng)的要求高、對口味的挑剔......這些都讓在這里的快餐品牌如履薄冰，同時(shí)也充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

受香港美心、大家樂、大快活的影響，以嘉旺、面點(diǎn)王(面食類)等深圳品牌為代表的“中式炒鍋連鎖”開始成型，其特點(diǎn)是品種品類繁多、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做、注重口味和性價(jià)比。

比如小女當(dāng)家，其聘用的是酒店的專業(yè)廚師，可供顧客選擇的餐品有涼菜、燉菜、炒菜、蒸菜、鐵板、流食、飲品七大類別，合計(jì)五六十個(gè)品種，幾乎囊括了市面上熱銷的大部分產(chǎn)品。但是，難點(diǎn)也就在于：菜品種類豐富又強(qiáng)調(diào)現(xiàn)炒，需要把握好出品數(shù)量和質(zhì)量的平衡。因?yàn)橐ＷC品種就要提前把所有菜品炒好，等候顧客選擇并時(shí)刻觀察產(chǎn)品的呈現(xiàn)狀態(tài)和賣出情況。

同時(shí)還要能保證定價(jià)、客單價(jià)和成本效益的平衡。畢竟寫字樓商圈的客單價(jià)有天花板，而成本卻會(huì)因?yàn)槌床说钠贩N、現(xiàn)炒的特色而抬得很高。

醉得意的總部會(huì)對菜品設(shè)置一定的比例，比如常規(guī)菜品占比多少、廚師可根據(jù)地域創(chuàng)新的菜品占比多少，因此，醉得意在進(jìn)駐不同城市時(shí)，能相對較快地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?。?jù)筷玩思維了解，醉得意餐廳的經(jīng)營面積一般控制在300至500平方米，菜品的SKU一般在30至40道左右。

筷玩思維認(rèn)為，如此大的經(jīng)營面積、相對繁多的SKU，對門店的客流和運(yùn)營管理能力確實(shí)有很高的要求，從表面上看貌似不合理，但這其實(shí)恰恰是小炒類快餐最適合的模式，它的客群是上班族以及半徑1-3公里不想回家做飯的家庭消費(fèi)者，高性比的模式對翻臺(tái)率的要求是相當(dāng)高的，而高翻臺(tái)率又需要高復(fù)購率，要想有高復(fù)購率，SKU自然不能少，而要實(shí)現(xiàn)如此高的翻臺(tái)率，空間不能少、廚房的面積也不能少。

但終究，現(xiàn)炒與其它蒸、燉、燒、鹵等烹飪方式相比，要有一定的技術(shù)含量、要占用現(xiàn)場人工、會(huì)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素，因此，現(xiàn)炒的品種數(shù)量要適當(dāng)控制，要量力而行。同時(shí)還要保證不斷有新的品種加入，要加快產(chǎn)品的輪換周期，以增加顧客新鮮感。

✔結(jié)語

最危險(xiǎn)的地方往往是最安全的地方，有時(shí)候，最難走的路可能恰恰最好走，因?yàn)橐坏┳咄ㄒ簿托纬闪藦?qiáng)壁壘。

排隊(duì)打飯這種“過時(shí)”的傳統(tǒng)中式快餐的類型再度受寵，如焦耳食堂、大米先生等都是以炒好的中式炒菜、由顧客自選后結(jié)賬用餐的模式經(jīng)營的。這種雖然是標(biāo)準(zhǔn)的中式快餐，但在食材、菜品和整體顏值、用餐環(huán)境上都經(jīng)過升級(jí)，得到了很好的市場反饋，也同樣證明了顧客對于“好”與“快”的堅(jiān)定需求。

所以，不論是正餐快餐化還是純中式快餐都需要在滿足這個(gè)顧客需求上推出解決方案，唯有如此才能殊途同歸、實(shí)現(xiàn)商業(yè)上的成功。

明檔現(xiàn)炒、食材展示、眾多品種構(gòu)成有機(jī)靈活的機(jī)體、強(qiáng)調(diào)鍋氣和體驗(yàn)感......這些都是小炒類快餐突破低端無序競爭狀態(tài)的不錯(cuò)突破，但具體能做到幾分，還要看餐企的綜合運(yùn)營實(shí)力。

筷玩思維始終認(rèn)為，任何生意都一要抓住顧客，二要抓住員工。面向顧客，捕捉需求；面向員工，調(diào)動(dòng)積極性。餐企不管從哪一個(gè)賽道切入，抓住顧客真正的痛點(diǎn)才是最根本的，平價(jià)高質(zhì)永遠(yuǎn)是最樸素又最有效的商業(yè)邏輯。

介紹麥當(dāng)勞、肯德基等快餐巨頭的店面的設(shè)計(jì)圖片和知識(shí)理論

公司LOGOMcDonald's Plaza麥當(dāng)勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個(gè)國家。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。在中國大陸地區(qū)的早期的譯名是“麥克唐納快餐”。

整個(gè)畫面所使用的色調(diào)是著名的麥當(dāng)勞紅色與黃色, 金燦燦的"M"是麥當(dāng)勞的標(biāo)志, 同時(shí)還有其他國家麥當(dāng)勞站點(diǎn)的搜索. 在欄目設(shè)置上, 麥當(dāng)勞不僅介紹了麥當(dāng)勞的歷史, 更重要的是闡述了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念: 麥當(dāng)勞出售的不僅僅是漢堡, 是服務(wù), 也是全新的快餐經(jīng)營概念. 麥當(dāng)勞有著嚴(yán)格的店規(guī), 違者輕則警告或停工，重則開除。當(dāng)你光顧麥當(dāng)勞快餐店的時(shí)候，就會(huì)遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎?！胞湲?dāng)勞叔叔”向你招手微笑，逗你發(fā)笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當(dāng)作樂園，當(dāng)作是屬于自己的世界。

<br>作為當(dāng)今世界上最大的快餐店連鎖集團(tuán)。麥當(dāng)勞公司的成功，很大程度上得益于獨(dú)特的企業(yè)形象戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞公司的經(jīng)營理念是：QSCV，即品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、價(jià)值。品質(zhì)：向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品; 服務(wù)：快速敏捷，熱情周到; 衛(wèi)生：店堂清潔衛(wèi)生，環(huán)境怡人; 價(jià)值：做到物有所值。

通過肯德基的標(biāo)識(shí)，我們看到一個(gè)和藹可親的老人，面帶著笑容，黑色的眼睛，花白的胡須，黑色的蝶形領(lǐng)結(jié)，紅色的圍裙，這個(gè)老人就是肯德基品牌的創(chuàng)造者哈蘭·山德士上校。他的圍裙代表著肯德基品牌家鄉(xiāng)風(fēng)味的烹調(diào)傳統(tǒng)，他的笑容似乎在告訴每位客人，KFC的食物美味、安全、健康。整個(gè)標(biāo)識(shí)充滿的快樂幸福的味道。并且，用人物作為標(biāo)識(shí)圖案，展示了清晰的“視覺力”結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確地傳達(dá)獨(dú)特的企業(yè)形象，通過差異性面貌的展現(xiàn)，從而達(dá)成企業(yè)被快速認(rèn)識(shí)、識(shí)別的目的。

從色彩方面說，我們認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的美麗也是從色彩開始的，色彩象征著自然的跡象，對于企業(yè)而言，色彩更能顯示企業(yè)的活力。肯德基標(biāo)識(shí)中紅色、黑色、白*的*彩搭配，非常有視覺沖擊力，不僅具有藝術(shù)性，而且強(qiáng)調(diào)時(shí)代的鮮明性。所以，色彩也是KFC標(biāo)識(shí)達(dá)到成功效果的一個(gè)重要因素。

總結(jié)：現(xiàn)代的設(shè)計(jì)越清楚，越簡單，其傳播力和影響力越強(qiáng)

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