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3、什么是VI手冊
設計管理手冊（設計管理手冊內容有哪些）
發(fā)布時間：2023-04-26 07:01:44
稿源：
創(chuàng)意嶺 閱讀：
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大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于設計管理手冊的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。
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本文目錄:
一、我在一家建筑設計院工作，最近領導讓我負責搞什么ISO9000認證，需要做質量管理手冊，作業(yè)文件，程序文件
設計院，杭州地質勘查院，也是在我們公司做的9001認證，我們公司在杭州，如果有意向可以找我們，或Q2495238043，另外，你需要的文件，都是要跟你們公司實際情況來做的，不可能找到一模一樣的，一般手冊，程序文件比較簡單，作業(yè)文件就是指，把平時工作的事情用文字來描述。有時間自己整理整理舊出來了。希望能幫到你。
二、EPC工程總承包管理手冊
一、工程總承包的組織和策劃
工程總承包的定義
工程總承包是指依據(jù)合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。
工程總承包管理的組織
最高管理者應確保組織相關崗位的職責、權限得到分配、溝通和理解。在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，“組織”被定義為實現(xiàn)目標，由職責、權限和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協(xié)調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內外部環(huán)境進行優(yōu)化和調整，以提高組織績效、實現(xiàn)組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據(jù)項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。
工程總承包項目有關要求
在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，“要求”是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現(xiàn)。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了“要求”。組織不僅要理解顧客對產品和服務的要求，由于相關方對組織穩(wěn)定提供符合顧客要求及適用法律法規(guī)要求的產品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源之一，是工程建設企業(yè)賴以生存發(fā)展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業(yè)擁有了在市場中繼續(xù)生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。工程企業(yè)應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業(yè)應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優(yōu)質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業(yè)的聲譽，并贏得市場。
工程總承包策劃控制
為滿足產品和服務提供的要求，并實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務接收的準則；確定所需的資源以使產品和服務符合要求；按照準則實施過程控制；在必要的范圍和程度上，確定并保持、保留成文信息，以確信過程已經(jīng)按策劃進行，以證實產品和服務符合要求。
策劃的輸出應適合于組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的后果，必要時采取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環(huán)境、依托條件、項目干系人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護、相關政策和法律法規(guī)等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優(yōu)化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建筑等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據(jù)合同和工程總承包企業(yè)管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及采取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。
工程總承包組織和策劃關注的重點工作
1
第一，在工程總承包組織管理中，應關注：工程總承包項目管理原則；任命項目經(jīng)理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經(jīng)理的職責和權限等。
2
第二，在工程總承包項目有關要求中，應關注：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。
3
第三，在工程總承包策劃控制中，應關注：企業(yè)工程總承包業(yè)務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。
二、工程總承包項目的設計和開發(fā)
設計是做好工程總承包項目的前提
組織應建立、實施和保持適當?shù)脑O計和開發(fā)過程，以確保后續(xù)產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發(fā)是產品實現(xiàn)的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規(guī)要求、能否滿足組織的戰(zhàn)略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發(fā)的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。
設計應滿足合同要求
設計是將項目發(fā)包人的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標準和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。
設計控制要求
根據(jù)工程總承包項目的特性，應充分體現(xiàn)工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優(yōu)化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創(chuàng)優(yōu)、施工圖審核配合、設計與采購和施工接口關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。
設計和開發(fā)關注的重點工作
在設計和開發(fā)中應關注：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行接口的控制等。
三、工程總承包項目采購管理
采購定義
采購是指為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸?shù)倪^程。
采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環(huán)節(jié)，是項目的利潤核心。其工作內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。
實施采購
采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產品的質量。依據(jù)采購計劃并結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經(jīng)濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優(yōu)質高 效地組織監(jiān)造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發(fā)存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質采購的數(shù)量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。
采購控制要求
工程總承包企業(yè)應對工程總承包項目采購過程和采購產品的質量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。
1
工程總承包企業(yè)應根據(jù)工程總承包項目的技術、質量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、供貨能力、價格、售后服務和可靠的供貨來源等要求，并基于供應商的資質、能力和業(yè)績等，確定并實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監(jiān)視和后評價的準則。
2
應保持對供應商的評價、選擇、績效監(jiān)視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務實施控制：一是供應商提供的產品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用于工程總承包工程的設備、構配件、建筑材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業(yè)直接向顧客提供的產品、過程或服務。
采購管理關注的重點工作
在項目采購管理中應關注：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執(zhí)行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的接口控制；外部供方管理等。
四、工程總承包項目實施過程控制
應在受控條件下提供生產和服務
生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。工程總承包的組織組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。
工程總承包項目實施過程控制
控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規(guī)等方面提出的要求?？刂频膶ο蟀óa品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規(guī)定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規(guī)定的要求，采取措施達到要求，提供預期的產品和服務，識別需要進行的改進之處?？刂凭哂袆討B(tài)性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。
工程總承包項目實施過程控制的原則
工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處于受控狀態(tài)。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環(huán)境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。
工程總承包項目實施過程控制的要求
1
項目經(jīng)理應行使項目管理職能，實行項目經(jīng)理負責制；
2
項目部應獲得適用的法律法規(guī)、技術標準規(guī)范及驗收規(guī)范、作業(yè)指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，并按要求實施；
3
應配置與項目適宜的監(jiān)視和測量資源，并實施監(jiān)視和測量。對于工程總承包中過程結果不能由后續(xù)的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，并明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；
4
在工程勘察、設計階段，工程總承包企業(yè)應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，并控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成后，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；
5
在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執(zhí)行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；
6
在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協(xié)調管理等；
7
項目進入收尾階段后應進行現(xiàn)場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；
8
應進行工程劃分并報批，根據(jù)工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；
9
項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規(guī)定要求進行復驗；
10
應正確使用監(jiān)視和測量資源，實施監(jiān)視和測量；
11
應采取措施防范人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯(lián)動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業(yè)；實行班前培訓、班后檢查，必要時實施樣板引路；創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境和人文環(huán)境，安排合理臺班時間，防止操作人員過度疲勞等；
12
應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付后活動按規(guī)定要求實施控制。
工程總承包項目實施過程控制關注的重點工作
在項目實施控制過程中，應關注：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的接口控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的接口控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交后的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。
五、工程總承包項目績效評價
績效評價
組織應通過監(jiān)視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，并采取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。采取總結、統(tǒng)計分析、調查對標等方式，確定改進的需求并實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。
檢查
（1）項目策劃階段的檢查
工程總承包企業(yè)生產管理部門應依據(jù)項目策劃的有關規(guī)定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監(jiān)督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。
（2）項目實施過程的監(jiān)督檢查
工程總承包企業(yè)生產部門應根據(jù)項目具體情況制定監(jiān)督檢查計劃，根據(jù)項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監(jiān)督檢查人員按照監(jiān)督檢查計劃實施監(jiān)督檢查，監(jiān)督檢查結束后編制并下發(fā)監(jiān)督檢查報告。監(jiān)督檢查報告應包括檢查內容、檢查發(fā)現(xiàn)的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。
（3）中間成果和最終成果的檢查
工程總承包企業(yè)應建立設計成品質量檢查和評定制度，對設計成果進行抽查或復查，及時發(fā)現(xiàn)設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發(fā)生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的“三查四定”，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位“三查四定”，查找工程質量隱患并及時整改。工程完工后，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，并配合其組織的工程竣工驗收。發(fā)包方、監(jiān)理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發(fā)現(xiàn)的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。
改進
（1）工程總承包業(yè)務的改進需求
工程總承包企業(yè)應建立工程總承包業(yè)務改進機制，采取總結、統(tǒng)計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，并實施改進。
1
收集、整理各層面、各類檢查發(fā)現(xiàn)的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統(tǒng)計和原因分析，確定需改進的內容；
2
收集工程總承包項目發(fā)生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；
3
在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；
4
通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統(tǒng)計分析，確定改進的需求；
5
通過調研、交流、學習，或開展同行業(yè)先進企業(yè)對標，查找本企業(yè)工程總承包管理的差距，確定改進的需求；
6
通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經(jīng)驗、創(chuàng)新點予以總結和積累，對出現(xiàn)的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；
7
對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。
（2）確定質量改進措施
對設計成果質量抽查或復查發(fā)現(xiàn)問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統(tǒng)計、分類，分析原因，確定改措施；
1
對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；
2
對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發(fā)現(xiàn)的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；
3
對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用后發(fā)現(xiàn)的不合格品進行統(tǒng)計分析，確定改進措施；
4
在工程保修期內收集發(fā)生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。
實施改進
工程總承包企業(yè)應根據(jù)確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現(xiàn)改進的效果：
1
改進管理方法；
2
采取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；
3
調整或增加項目資源配置（人員、軟件、標準規(guī)范、作業(yè)指導文件、測量設備等）；
4
完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理接口等；
5
改進知識管理程序；編制設計模板、標準化設計等；
6
必要時，可考慮業(yè)務的調整等。應實施確定的改進措施，并驗證措施的有效性和實施效果。
績效評價
（1）工程總承包業(yè)務的經(jīng)營績效評價
工程總承包企業(yè)應通過以下方面的內容，評價工程總承包業(yè)務的經(jīng)營績效：
1
工程總承包業(yè)務年度經(jīng)營目標的制定及完成情況；
2
制定和完成的年度經(jīng)營指標應適應企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的目標；
3
一年來工程總承包業(yè)務新市場的開辟情況，總承包業(yè)務的增長情況；
4
一年來工程總承包業(yè)務的中標率增長情況；
5
工程總承包業(yè)務人均產值指標增長情況；
6
工程總承包業(yè)務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。
針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業(yè)進行對比分析，找出優(yōu)勢、劣勢和差距。
（2）工程總承包業(yè)務的管理績效評價
工程總承包企業(yè)應通過以下方面的內容，評價工程總承包業(yè)務的管理績效：
1
本企業(yè)項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養(yǎng)機制等對工程總承包業(yè)務發(fā)展的支撐作用；
2
工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優(yōu)質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；
3
工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；
4
管理人員隊伍建設、人員培養(yǎng)等方面取得的成效；
5
通過學習、培訓、項目管理實踐，培養(yǎng)工程總承包管理的高素質人才的情況；
6
對項目管理體系、管理流程的改進情況；
7
工程總承包業(yè)務的外部評價情況等。
（3）工程總承包項目的績效
工程總承包企業(yè)可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：
1
項目管理目標責任書的完成情況；
2
項目績效指標的完成情況；
3
項目知識管理取得的成效；
4
項目風險控制的效果；
5
項目進度控制、費用控制的效果；
6
工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；
7
對分包方實施控制的效果：對分包方重復發(fā)現(xiàn)同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；
8
項目實施過程中是否發(fā)生質量、職業(yè)健康、安全和環(huán)境事故的情況；
9
保修責任期內出現(xiàn)故障的情況；
10
項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；
11
是發(fā)包方或監(jiān)理單位對項目部的評價等。
六、結語
《建設項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T 50358-2017主要是從質量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護和風險管理入手，并將其貫穿于設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規(guī)范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質量管理體系要求》GB/T 19001-2016的“策劃 - 實施 - 檢查 - 處置的PDCA”過程方法和基于風險的思維是一致的。新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規(guī)則和遵守規(guī)則。在實踐中，企業(yè)管理者只有遵守規(guī)則，才能實現(xiàn)高質量發(fā)展方式持經(jīng)達變，增加企業(yè)的組織動力，使企業(yè)在工程建設領域行穩(wěn)致遠。
三、什么是VI手冊
你說的是VI手冊還是 中國工商銀行牡丹卡中心VI手冊 呢
如果僅僅問的是VI手冊，有位熱心網(wǎng)友已經(jīng)提供了很詳細的答案，現(xiàn)在發(fā)給您做參考
一、VI的定義
VI即（Visual Identity），通譯為視覺識別，是CIS系統(tǒng)中最具傳播力和感染力的層面。
人們所感知的外部信息，有83%是通過視覺通道到達人們心智的。也就是說，視覺是人們接受外部信息的最重要和最主要的通道。企業(yè)形象的視覺識別，即是將CI的非可視內容轉化為靜態(tài)的視覺識別符號，以無比豐富的多樣的應用形式，在最為廣泛的層面上，進行最直接的傳播。
設計科學、實施有利的視覺識別，是傳播企業(yè)經(jīng)營理念、建立企業(yè)知名度、塑造企業(yè)形象的快速便捷之途。
二、VI應用要素系統(tǒng)設計表
1. 待客用項目類
洽談會、會客廳、會議廳家具、煙灰缸、坐墊、招待餐飲具、客戶用文具。 商品及包裝類
商品包裝設計、包裝紙、包裝箱、包裝盒、各種包裝用的徽章、封套、封緘、粘貼商標、膠帶、標簽等。
2. 符號類
公司名稱招牌、建筑物外觀、招牌、室外照明、霓虹燈、出入口指示、櫥窗展示、活動式招牌、路標、紀念性建筑、各種標示牌、經(jīng)銷商用各類業(yè)務招牌、標示。
3. 帳票類
訂單、貨單、帳單、委托單、各類帳單、申請表、通知書、確認信、契約書、支票、收據(jù)等。
4. 文具類
專用信箋、便條、信封、文件紙、文件袋、介紹信等。
5. 服裝類
男女職工工作服、制服、工作帽、領帶、領結、手帕、領帶別針、傘、手提袋等 出版
6.印刷類
股票、年度報告書、公司一覽表、調查報告、自辦報刊、公司簡歷、概況、獎狀等。
7. 大眾傳播類
報紙廣告、雜志廣告、電視廣告、廣播廣告、郵寄廣告等。
8. SP類
產品說明書、廣告?zhèn)鞑巍⒄故緯贾?、公關雜志、促銷宣傳物、視聽資料、季節(jié)問候卡、明信片、各種POP類。
9. 交通類
業(yè)務用車、宣傳廣告用車、貨車、員工通勤車等外觀識別。
10. 證件類
徽章、臂章、名片、識別證、公司旗幟
三、VI設計的基本原則
VI的設計不是機械的符號操作，而是以MI為內涵的生動表述。所以，VI設計應多角度、全方位地反映企業(yè)的經(jīng)營理念。
VI設計不是設計人員的異想天開而是要求具有較強的可實施性。如果在實施性上過于麻煩，或因成本昂貴而影響實施，再優(yōu)秀的VI也會由于難以落實而成為空中樓閣、紙上談兵。
①風格的統(tǒng)一性原則
②強化視覺沖擊的原則
③強調人性化的原則
④增強民族個性與尊重民族風俗的原則
⑤可實施性原則
⑥符合審美規(guī)律的原則
⑦嚴格管理的原則
VI系統(tǒng)千頭萬緒，因此，在積年累月的實施過程中， 要充分注意各實施部門或人員的隨意性，嚴格按照VI手冊的規(guī)定執(zhí)行，保證不走樣。
四、VI設計的基本程序
VI的設計程序可大致分為以下四個階段：
①準備階段:
成立VI設計小組
理解消化MI，確定貫穿VI的基本形式
搜集相關咨訊，以利比較
VI設計的準備工作要從成立專門的工作小組開始，這一小組由各具所長的人士組成。人數(shù)不在與多，在于精干，重實效。一般說來，應由企業(yè)的高層主要負責人擔任。因為該人士比一般的管理人士和設計人員對企業(yè)自身情況的了解更為透徹，宏觀把握能力更強。其他成員主要是各專門行業(yè)的人士，以美工人員為主體，以行銷人員、市場調研人員為輔。如果條件許可，還邀請美學、心理學等學科的專業(yè)人士參與部分設計工作。
②設計開發(fā)階段
基本要素設計
應用要素設計
VI設計小組成立后，首先要充分地理解、消化企業(yè)的經(jīng)營理念，把MI的精神吃透，并尋找與VI的結合點。這一工作有賴于VI設計人員與企業(yè)間的充分溝通。
在各項準備工作就緒之后，VI設計小組即可進入具體的設計階段。
③反饋修正階段
調研與修正反饋
修正并定型
在VI設計基本定型后，還要進行教大范圍的調研，以便通過一定數(shù)量、不同層次的調研對象的信息反饋來檢驗VI設計的各細部。
④編制VI手冊
編制VI手冊是VI設計的最后階段。
五、VI的基本要素設計-標志設計
標志分為企業(yè)標志和產品標志兩種。
企業(yè)標志
企業(yè)標志即從事生產經(jīng)營活動的實體的標志，產品標志即企業(yè)所生產的產品的標志，又叫商標。
企業(yè)標志的特點
獨特鮮明的識別性是企業(yè)標志的首要特點。
精神內涵的象征性是企業(yè)標志的本質特點。
符合審美造型性是企業(yè)標志的重要特點。
具有實施上的延展性是企業(yè)標志的必具特點
標志的應用范圍極為廣泛，所以，標志設計應考慮到平面，立體以及不同材質上的表達效果。有的標志設計美咋美矣，但制作復雜，成本昂貴，必然限制標志應用上的廣泛與便利。
企業(yè)標志應具有時代色彩
在標志設計過程中，應充分考慮時代色彩，并在以后的實施過程中隨機據(jù)情修訂。
企業(yè)標志的設計原則
從造型的角度來看，標志可以分為具象型、抽象型。具象抽象結合型三種。
具象型標志是在具體圖象（多為實物圖形）的基礎上，經(jīng)過各種修飾，如簡化、概括、夸張等設計而成的，其優(yōu)點在于直觀地表達具象特征，使人一目了然。
抽象型標志是有點、線、面、體等造型要素設計而成的標志，它突破了具象的束縛，在造型效果上有較大的發(fā)揮余地，可以產生強烈的視覺刺激，但在理解上易于產生不確定性。如日本三菱公司的標志 。
具象抽象結合型標志是最為常見的，由于它結合了具象型和抽象型兩種標志設計類型的長處，從而使其表達效果尤為突出。
無論是哪一種形式的標志設計都應遵循以下原則
標志設計應能集中反映企業(yè)的經(jīng)營理念，突出企業(yè)形象。
標志設計應結合企業(yè)的行業(yè)特征和產品特征。
標志設計應符合時代的審美特征。
六、VI的基本要素設計-標準字設計
標準字設計，即將企業(yè)（產品）的名稱，通過創(chuàng)意設計，形成風格獨特、個性突出的組合整體。
一、標準字的特征
識別性是標準字總的特征
由于標準字代表著特定的企業(yè)形象，所以，必須具備獨特的整體風格和鮮明的個性特征，以使它所代表的企業(yè)從眾多的可比較對象中脫穎而出，另人過目不忘。
易識性是標準字的基本特征
造型性是標準字的關鍵特征
系列性是標準字設計的應用性特征即應有一系列的相同風格的標準字，適用于各種場合。
二、標準字的設計步驟
確定總體風格
一個企業(yè)應具有自己不同于其他企業(yè)的內在風格，不同的字體造型和組合形式也具有其內在的風格特征，找到二者間的有機聯(lián)系。
構思基本造型
休整視覺誤差
常見的錯視與修正
漢字是方塊形的，但在實際的視覺效果中，略長些的的漢字看起來比規(guī)整的方塊形更為美觀。這是因為漢字的間架結構上下頂格者多，左右只有部分筆畫支持，而且橫多豎少的筆畫也增強了漢字的高度感。因此按照同樣大小的方塊寫出來的字，看起來很可能是參差不齊、大小不一的。
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四、什么叫SI系統(tǒng)？
SI，即連鎖品牌形象。相比于由大型企業(yè)集團實行品牌戰(zhàn)略在國內引領起的CI、VI設計熱潮不同，SI只是針對于有連鎖加盟性質的企業(yè)而實施的店鋪形象設計與管理系統(tǒng)。
SI是Space Identity的縮寫，稱為空間識別，或Interior Identity室內識別，可以把它當作VI的延伸，但主要目的是在“三維空間”，“裝潢規(guī)格化”作業(yè)，空間識別與傳統(tǒng)裝潢設計最大的不同就是它是系統(tǒng)性設計，而非定點式設計，以適應連鎖發(fā)展時會碰到每個店面尺寸不一的問題。
一套SI系統(tǒng)設計分為3種類型：旗艦型專賣店、中島店設計、邊角店設計。不同類型的店面設計在確定有整體設計風格和道具后，主振品牌設計會按照統(tǒng)一整體陳列原則規(guī)劃，把道具重復陳列并進行局部細節(jié)調整，來達到滿足不同類型店面的設計需求。
擴展資料：
連鎖識別（STORE IDENTITY 簡稱SI）對識別系統(tǒng)來說，可是一種時髦的名詞。歐、美、日的連鎖事業(yè)在連鎖識別系統(tǒng)規(guī)劃下，已開創(chuàng)出一股銳不可當?shù)臍鈩?，可說是繼企業(yè)識別之后的另一波新浪潮。 在自由化、國際化浪潮的沖擊下，國內各行業(yè)也受到很大的影響。
SI所包含的內容相當多，但是按性質分析起來一供可分成兩大部分：第一部分就是屬于視覺與環(huán)境的VI視覺識別以及SI空間識別，第二部分就是屬于理念定位與管理制度的MI理念識別以及BI行為識別；由于這兩個部分的專業(yè)領域不同，所以，在規(guī)劃時必須密切配合，才不會因多頭馬車而失去了一致性的方向。
參考資料：百度百科－SI
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