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景觀設(shè)計咨詢流程（景觀設(shè)計咨詢流程表）

發(fā)布時間：2023-03-10 19:46:29 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 126 問大家

大家好！今天讓小編來大家介紹下關(guān)于景觀設(shè)計咨詢流程的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、風景園林設(shè)計資質(zhì)流程和費用大概要多少錢？
2、景觀建筑設(shè)計院接到一個項目以后個人接觸到該項目以后詳細的流程是怎樣的？
3、想找個景觀設(shè)計公司,招標流程是怎樣的
4、園林景觀工程有哪些流程

景觀設(shè)計咨詢流程（景觀設(shè)計咨詢流程表）

一、風景園林設(shè)計資質(zhì)流程和費用大概要多少錢？

風景園林專項設(shè)計乙級資質(zhì)的百費用大概是包括：1、資質(zhì)人員證書費用；2、非注冊人員的業(yè)績費用；3、咨詢費。

資質(zhì)人員的的配備包括：

1：中級工程師職稱（風景度園zhidao林+規(guī)劃知+景觀設(shè)計+環(huán)藝園林+概預算）回總7人，大概10萬

2：二級結(jié)構(gòu)師1名簽兩年大概7萬，二級建筑師道1名簽三年10萬

3：注冊給排水34萬3年，注冊暖通25萬3年/人，注冊電氣供配電25萬3年/人

專項風景園林工程乙答級資質(zhì)總配備12人，人才總費版用111萬元，非注冊人員7名，每人業(yè)績需要2萬，是14萬，專家服務費23萬，所以總的大概是148萬。具體權(quán)咨詢合作方！

二、景觀建筑設(shè)計院接到一個項目以后個人接觸到該項目以后詳細的流程是怎樣的？

每個景觀建筑設(shè)計院接到項目后其流程大體一致，但具體做到的程度怎樣就跟設(shè)計水平和服務水平相關(guān)了。比如遠景設(shè)計研究院流程大致如下，這是相對比較規(guī)范與細致的：

項目執(zhí)行流程

No.1 項目概況調(diào)查

No.2 項目方案設(shè)計

No.3 項目方案確認

No.4 項目初步設(shè)計

No.5 施工圖可行性分析

No.6 施工圖設(shè)計

No.7 工程交底

No.8 現(xiàn)場問題處理

No.9 工程驗收

三、想找個景觀設(shè)計公司,招標流程是怎樣的

房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90％進行多項目開發(fā)。可以說，多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

“多項目開發(fā)綜合癥”

多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；

◎ 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；

◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。

這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：

第一，業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

第三，規(guī)章制度不健全

企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應建立以下管理分體系：

行政事務管理體系；

信息管理體系；

法律事務管理體系；

人力資源管理體系；

財務管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項目（工程）管理體系；

營銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權(quán)利交集或責任真空，進而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

不要盲從“標桿”企業(yè)

或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習慣給自己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司－區(qū)域公司－城市公司－項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。

管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

所謂產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；SOHO中國的“SOHO” 系列（SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。

2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

7、賣場設(shè)計、廣告風格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風格統(tǒng)一的賣場和風格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應充分考慮以下要素：

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；

◎ 項目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導、權(quán)利交集和責任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設(shè)計，建立項目管理體系

多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。

通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；

二項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）；

三項目資金與財務管理；

四項目計劃與目標管理；

五項目投資決策管理；

六項目研發(fā)與設(shè)計管理；

七采購與招標管理；

八項目工程管理（包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項目營銷管理；

十項目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規(guī)章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標。事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標桿企業(yè)”，還是風光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領(lǐng)導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

◆ 有利于規(guī)避法律風險； ◆ 有利于財務核算； ◆ 有利于稅務籌劃。 “項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。 “項目管理主體實體化”的益處 ◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用； ◆ 有利于實施有效的考核； ◆ 有利于項目投資目標的實現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

四、園林景觀工程有哪些流程

園林景觀設(shè)計取費標準

一.設(shè)計費量的定制(人民幣)：設(shè)計費在40萬元以上的(含40萬元)省外工程方能承接。其工作內(nèi)容有:景觀概念設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、效果圖繪制及多媒體制作等。

二、設(shè)計費的取費標準(人民幣)：居住區(qū)、道路、廣場、公園及其它景觀項目,根據(jù)工程項目的具體情況,按18元/㎡～35元/㎡取費，國家及地方5萬㎡～10萬㎡以上的政府項目，也可按2002年《工程勘測設(shè)計收費標準》進行取費。以上取費標準可以根據(jù)項目的具體情況適當進行調(diào)整。

三、設(shè)計費計算方式：3.1按景觀設(shè)計面積收費：景觀設(shè)計面積=總用地面積－建筑占地面積{2.7m以上的消防通道(水泥地面)不計算景觀面積，如有鋪裝設(shè)計則按實際面積計算}。 3.2 按景觀工程造價收費：設(shè)計費基價×專業(yè)調(diào)整系數(shù)×工程復雜程度=景觀設(shè)計費。園林設(shè)計工程專業(yè)調(diào)整系數(shù)：1.1；工程復雜程度分為一般（Ⅰ級）調(diào)整系數(shù)0.85，較復雜（Ⅱ級）調(diào)整系數(shù)1.0，復雜（Ⅲ級）調(diào)整系數(shù)1.15三個等級進行調(diào)整。3.3編制工程施工圖預算的，按照該景觀工程設(shè)計費的10%收取施工圖預算編制費；工程監(jiān)理的，按景觀工程總造價的2.0%～2.5%收取監(jiān)造費；編制竣工圖的，按照景觀工程設(shè)計費的8%收取竣工圖編制費。

四、工作階段及設(shè)計成果：景觀設(shè)計工作根據(jù)項目情況可分為五個階段進行。 4.1 第一階段：概念設(shè)計

4.1.1場地現(xiàn)況勘察、相關(guān)資料收集及整理； 4.1.2與業(yè)主、項目策劃公司、建筑設(shè)計院溝通，確定主題構(gòu)想； 4.1.3場地空間概念分析、景觀方案總平面圖、分析圖及分區(qū)平面圖草圖;

4.1.4主要節(jié)點透視意向（照片/圖面輔助說明各景點意向）； 4.1.5概念設(shè)計說明；4.1.6此階段根據(jù)項目情況議定設(shè)計周期； 4.1.7階段成果提交A3文本，成果份數(shù)根據(jù)業(yè)主需要議定。

4.2 第二階段：方案設(shè)計

4.2.1概念設(shè)計的進一步完善，與業(yè)主、項目策劃公司、建筑設(shè)計院再次溝通，使概念構(gòu)思達成共識，成為并經(jīng)專家評審最終確定的景觀方案； 4.2.2深化概念設(shè)計，完善表達設(shè)計概念的總平面效果圖、分析圖、分區(qū)平面圖、總體鳥瞰效果圖、主要節(jié)點透視效果圖；4.2.3總體地形變化處理方案，包括各主要剖、立面圖； 4.2.4總體植物效果方案； 4.2.5方案設(shè)計說明；

4.2.6景觀工程估算書； 4.2.7此階段根據(jù)項目情況議定設(shè)計周期；

4.2.8階段成果提交A3文本，成果份數(shù)根據(jù)業(yè)主需要議定。4.3 第三階段初步設(shè)計

4.3.1依據(jù)方案成果與業(yè)主、建筑設(shè)計院再次溝通，使景觀設(shè)計方案最終達成共識，并進行深化方案的初步設(shè)計；

4.3.2總平面優(yōu)化，確定最終總平面布置圖； 4.3.3確定總體豎向設(shè)計；

4.3.4植物配置及苗木清單； 4.3.5主要分區(qū)放大平面設(shè)計；

4.3.6地面鋪裝形式及材料處理方案； 4.3.7景墻、臺階、種植池、步行小徑等初步設(shè)計；4.3.8噴水池/水景之造型和表面材料設(shè)計；

4.3.9配套專業(yè)前期技術(shù)準備； 4.3.10小品及設(shè)施初步設(shè)計；

4.3.11景觀照明燈具選型； 4.3.12綠化澆灌布置方案；4.3.13景觀工程概算書； 4.3.14此階段根據(jù)項目情況議定設(shè)計周期；4.3.15階段成果提交A3文本加(白圖) ，成果份數(shù)根據(jù)業(yè)主需要議定。 4.4 第四階段施工圖設(shè)計

按國家制定的行業(yè)標準進行設(shè)計，能完整提供環(huán)境景觀施工所需要的全部圖紙及所應達到可供施工的設(shè)計深度。

4.4.1景觀設(shè)計總平面索引圖（標明分區(qū)）； 4.4.2總平面布置圖；

4.4.3總平面定位圖； 4.4.4總平面豎向設(shè)計圖； 4.4.5總平面種植設(shè)計圖及苗木表； 4.4.6總平面景觀照明、澆灌配置圖；4.4.7分區(qū)平面布置圖； 4.4.8分區(qū)平面定位圖；4.4.9分區(qū)放大平面鋪裝設(shè)計圖；

4.4.10各區(qū)重要節(jié)點設(shè)計詳圖； 4.4.11景觀建筑專業(yè)施工圖；

4.4.12景觀結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖； 4.4.13景觀給排水專業(yè)施工圖；

4.4.14景觀電氣專業(yè)施工圖；4.4.15景觀綠化專業(yè)施工圖

4.4.16施工圖設(shè)計總說明及工程量清單；

4.4.17此階段根據(jù)項目情況議定設(shè)計周期；

4.4.18階段成果提交藍圖八份，可供報批的電子文件一份（或根據(jù)業(yè)主需要議定）。

4.5 第五階段：施工配合

4.5.1在施工圖設(shè)計完成后，進行施工前設(shè)計交底； 4.5.2對施工單位選送的主要鋪面材料進行確定封樣，以確保景觀工程按圖施工；4.5.3對主要施工節(jié)點到現(xiàn)場進行協(xié)調(diào)（到施工現(xiàn)場配合8次或另議）;

4.5.4協(xié)助發(fā)包人解決工程施工中出現(xiàn)的技術(shù)性問題，解答施工單位有關(guān)設(shè)計方面問題，負責設(shè)計變更； 4.5.5參加所有與園林有關(guān)的工程驗收，簽發(fā)竣工證明書。 4.6 若發(fā)包人需要增加或修改部分圖紙的收費標準：

4.6.1鳥瞰效果圖：面議；

4.6.2局部透視效果圖：面議； 4.6.3施工圖（方案作重大調(diào)整或增加部分）：按合同單價根據(jù)增加或修改圖紙后變更的景觀面積計算費用；

4.6.4增加設(shè)計文件份數(shù)的，由發(fā)包人另行按市場價的兩倍支付設(shè)計文件工本費。

4.6.5動畫及多媒體項目：以時間計算，價格面議。

五、各階段設(shè)計費收取支付比例：

5.1合同生效后三天內(nèi)，發(fā)包人支付設(shè)計費總額的20%給設(shè)計人，作為定金（合同結(jié)算時，定金抵作設(shè)計費）。

5.2設(shè)計人提交經(jīng)發(fā)包人確認的方案設(shè)計文件后五個工作日內(nèi)，發(fā)包人支付設(shè)計費總額的30%給設(shè)計人；

5.3設(shè)計人提交經(jīng)發(fā)包人確認的初步設(shè)計文件后五個工作日內(nèi)，發(fā)包人支付設(shè)計費總額的20%給設(shè)計人；

5.4設(shè)計人提交經(jīng)發(fā)包人確認的施工圖文件后五個工作日內(nèi)，發(fā)包人支付設(shè)計費總額的20%給設(shè)計人；

5.5預留10％待工程驗收后五個工作日內(nèi)付清；

5.6雙方委托銀行代付代收上述設(shè)計費用；

5.7上述費用支付進度也可以根據(jù)項目的具體情況議定。